El caso del exiliado expatriado

Exactamente a la 1:40 de una cálida y soleada tarde de viernes de julio de 1995, Frank Waterhouse, CEO de Argos Diesel para Europa, sale de su oficina en el último piso de la Torre Argos, con vistas al lago de Zúrich. En las garras de un dolor de cabeza por tensión, sube al ascensor de cristal por la parte exterior del edificio con espejos.

Para calmar sus nervios, estudia su reloj. En menos de media hora, Waterhouse verá cómo Bert Donaldson se enfrenta a los directivos europeos de la empresa, ejecutivos de los proveedores de piezas que Argos ha adquirido en los últimos dos años. Se supone que Donaldson pronunciará el discurso de apertura en este evento, que forma parte de la segunda reunión directiva de Argos organizada por su departamento de formación y educación. Pero ayer por la tarde, llamó por teléfono a Waterhouse para decirle que no creía que la dirección fuera muy buena. Donaldson dijo que no había recibido suficientes comentarios de los distintos jefes de división como para preparar la presentación que tenía prevista. Su resumen del progreso de la empresa no sería lo que esperaba.

¡Es su reunión! Waterhouse piensa, mientras el ascensor baja silenciosamente hasta el segundo piso. ¿Cómo podría no estar preparado? ¿Es realmente el hombre que todos en la sede corporativa de Detroit piensan que es fantástico?

Waterhouse recuerda su presentación a Donaldson hace poco más de un año. El CEO y presidente de Argos International, Bill Loun, había llamado por teléfono a Waterhouse para decirle que le estaba enviando el «pico de la basura». Dijo que Donaldson tenía una gran trayectoria internacional, que había sido profesor de estudios estadounidenses en El Cairo durante cinco años. Luego regresó a los Estados Unidos y se unió a Argos. Donaldson había ayudado a crear los equipos interdivisionales y multifuncionales que habían logrado reducciones de costes y mejoras de calidad considerables.

Loun había dicho que Donaldson era justo lo que Argos Europe necesitaba para crear un equipo europeo sin fisuras, que facilitara la comunicación entre los diferentes proveedores de piezas europeos que Waterhouse se había esforzado tanto por adquirir. Waterhouse había demostrado sus propias habilidades estratégicas, su propia habilidad para cerrar negocios, al crear con éxito una red de empresas en Europa bajo el paraguas de Argos. Todas las piezas estaban en su sitio. Pero para que la empresa recién ampliada cumpliera sus objetivos financieros, las unidades tenían que trabajar juntas. Los directivos tenían que convertirse en un equipo integrado. Donaldson podría ayudarlos. Juntos mantendrían la cuota de la empresa en el mercado de motores y turbinas diésel en aumento.

Waterhouse se merecía la mejor ayuda, dijo el CEO. Bert Donaldson era el mejor. Y más adelante, cuando las cifras demuestren que el plan tiene éxito, Waterhouse podría volver a los Estados Unidos como un héroe. (Waterhouse oyó la voz de Loun con claridad en su cabeza: «Lo tengo vigilado, Frank. Sabe que está en la fila».)

Waterhouse estaba entusiasmado. Donaldson podría ayudarlo a llegar a la cima. Había visto al hombre varias veces en Detroit. Donaldson parecía tener una mente rápida y era muy carismático.

Pero ese no era el Donaldson que había llegado a Zúrich en agosto de 1994 con su esposa y sus dos hijas. Este hombre no parecía ser un formador de equipos, no en este lugar. En este caso, su carisma parecía abrasivo.

El ascensor se detiene. Waterhouse entra en el interior del edificio y se dirige a la sala de seminarios situada al final del pasillo.

Waterhouse sigue pensando en su propia carrera. Ha dedicado la mayor parte de su tiempo desde el nombramiento de Donaldson a conseguir tres importantes contratos gubernamentales en Moscú, Ankara y Varsovia. Ha mantenido la pelota rodando, ha mantenido su carrera por buen camino. No es su culpa que Donaldson no pueda encargarse de esta tarea. No es su culpa que los alemanes y los franceses sigan sin poder ponerse de acuerdo sobre un plan de ventas unificado.

Sus pensamientos vuelven a centrarse en Donaldson. Tampoco puede ser todo culpa de Bert. Donaldson es un hombre inteligente, un buen hombre. Sus éxitos en los Estados Unidos fueron genuinos. Y a Donaldson le preocupa esta misión; no es que solo esté siendo terco. Parecía preocupado por teléfono. Le importa. Sabe que su trabajo se está desmoronando y no sabe qué hacer. ¿A qué puede volver en Argos, en los Estados Unidos, si no sobresale aquí en Europa?

Deje que Donaldson corra con la pelota, eso es lo que dijeron en Detroit. No funciona.

Waterhouse llega a la puerta de la sala de seminarios. Ursula Lindt, su asistente ejecutiva, lo ve desde el otro lado. Lindt es de una familia local adinerada. La mayoría de los empleados locales acuden a ella para hablar de sus problemas. Waterhouse recuerda algunos de sus comentarios sobre Donaldson: la moral del personal del quinto piso está más baja que nunca; parece que hay un malestar general. Herr Direktor Donaldson debe tener problemas en casa. ¿Por qué otra razón trabajaría hasta medianoche?

Waterhouse se sienta en primera fila e intenta distraerse estudiando la agenda de las reuniones. «Gestionar el cambio y crear una visión: mejorar Argos con el trabajo en equipo» es el título. La «visión» de Donaldson para Argos Europe. Waterhouse suspira. Lindt se acerca a él y, al llamarle la atención, empieza a quejarse.

«Algunos de los directivos han estado haciendo ruido sobre una mala organización», afirma. «Y Sauras, el director español, llamó para quejarse de que la agenda de reuniones era demasiado ajustada». Su letanía de problemas continúa: «Maurizio, el director de Roma, se me acercó esta mañana y empezó a presionar para que sustituyera a Donaldson. Cree que necesitamos a alguien que comprenda mejor el entorno europeo». Al ver a Waterhouse fruncir el ceño, Lindt retrocede. «Pero siempre se mete en problemas», dice. «Por lo demás, la conferencia parece ser un éxito». Se sienta al lado de Waterhouse y estudia su agenda diaria.

La habitación se llena poco a poco de susurros y trajes oscuros confeccionados a mano. Los grupos se dividen y se vuelven a formar. «Grüss Gott, Heinz, ¿quién es?» «Jacques, ¿va bien?» «Bill, me alegro de verlo… Genial». Waterhouse hace una inspección superficial de la multitud. ¿Por qué Donaldson no está aquí charlando? Escucha un acento alemán: «Dos diez. Sí, sí. American Pünktlichkeit.» Puntualidad. A diferencia de Donaldson, sabe suficiente alemán como para arreglárselas.

Se da una señal. La charla se desvanece con las luces. Waterhouse dirige su mirada hacia el frente mientras Donaldson sube al podio a zancadas.

Habla Donaldson. «Como dijo una vez el presidente Eisenhower: ‘Tengo dos tipos de problemas, los urgentes y los importantes. Lo urgente no es importante y lo importante nunca es urgente». Se ríe, pero el resto de la habitación está en silencio excepto por el sonido del papel arrastrándose.

Donaldson hace una pausa para aclarar sus notas y, a continuación, ofrece un resumen plano de diez minutos de la estructura organizativa de las empresas europeas. Repasa los conceptos básicos del plan de formación de equipos que ha desarrollado, algo con lo que todos los oyentes ya están familiarizados. Da las gracias a su secretaria por sus esfuerzos.

Luego cede la reunión a Waterhouse, quien se disculpa por no haber podido avisar a los directores de que la sesión sería más corta de lo previsto. Les asegura que el resto de la agenda está intacta y les pide que se tomen este tiempo como descanso antes de la reunión de logística de las 4 de la tarde, que dirigirá el jefe de la división francesa.

Los gerentes intercambian miradas y Waterhouse detecta una o dos sonrisas no disimuladas. Al salir de la sala de seminarios, escucha a alguien decir: «Al menos la reunión no duró horas extras». Waterhouse huma. Ha dedicado cuatro años de arduo trabajo aquí en Europa. Este es el primer año de su segundo contrato de tres años. Lo están preparando para un puesto de alta dirección en los Estados Unidos. Lo último que necesita es una distracción como esta.

Recuerda cómo reaccionó Detroit cuando, hace poco más de un mes, planteó la cuestión de la falta de adaptación de Donaldson. Había escrito una carta cuidadosa a Bill Loun sugiriendo que la tarea de Donaldson podría estar por encima de su cabeza, que no era el momento adecuado. El CEO lo llamó por teléfono de inmediato. «Eso es basura, Frank», su voz retumbó por encima de la línea. «Ha estado pidiendo a alguien que nos ayude a hacer que este plan funcione y le hemos enviado lo mejor que tenemos. No puede devolverlo. Es su decisión, usted tiene la responsabilidad final. Pero espero que forme parte de su círculo íntimo, Frank. Yo le daría más tiempo. Haga que funcione. Cuento con usted».

Waterhouse piensa que más tiempo ya no es una opción. Pero si despide a Donaldson ahora o lo envía de vuelta a Detroit, pierde cualquier progreso que se haya realizado hacia una estructura unificada. Donaldson ha empezado a implementar un programa de formación de equipos; si se va, el esfuerzo se derrumbará. ¿Y cómo pudo despedir a Donaldson, de todos modos? El tío no está haciendo ejercicio aquí, pero despedirlo destruiría su carrera. Bert no se lo merece.

Si el CEO despide a Donaldson ahora, pierde cualquier progreso que se haya realizado hacia una estructura unificada.

Es más, el programa de equipos europeos se ha promocionado como una iniciativa importante y Waterhouse se ha dejado considerar uno de sus impulsores. Dar marcha atrás también se reflejaría mal en él.

Por otro lado, tal como van las cosas, si Donaldson se queda, él mismo podría provocar el fracaso del plan. Un paso adelante, dos pasos atrás. «No tengo tiempo para guiar a Donaldson a través de un ajuste cultural correctivo», murmura Waterhouse en voz baja.

Donaldson se acerca a él en el pasillo. «He enviado una encuesta de opción múltiple a todos los directivos. Uno de ellos devolvió un ensayo divagante de seis páginas», dice. «Los envié en abril. Los alemanes solo me devolvieron 7 de los 40. Cada vez que llamaba, estaba «en revisión». Uno de ellos me dijo que su gente quería hablar de ello, en alemán. Los portugueses habrían respondido si lo hubiera traído personalmente».

Waterhouse le dice a Donaldson que quiere reunirse con él más tarde. «A las cinco en punto. En mi oficina». Se da la vuelta abruptamente.

Ursula Lindt lo sigue hacia el ascensor. «Herr Direktor, ¿oyó cómo Herr Donaldson llamaba a la señora Schweri?»

Bettina Schweri, que organiza los programas de Donaldson, es básicamente su directora. Habla cinco idiomas con fluidez y escribe tres con estilo. Lindt y Schweri se conocen desde pequeños y almuerzan juntos todos los días.

«Una secretaria», dice Lindt, exasperado. «¿La señora Schweri es secretaria? Simplemente no para creer».

De vuelta a su oficina, Waterhouse se toma un vaso de agua y dos aspirinas. En su mente, estaba sentado enfrente de Donaldson diez meses antes.

«Cuando alcance una meta», dice Donaldson, «me pongo otra y me pongo a trabajar. Me gusta tener muchas cosas en marcha a la vez, sobre todo porque solo tengo dos años. Voy a buscar resultados rápidos, Frank. Incluso tengo el primer proyecto preparado. Vamos a contratar a un par de formadores del Consorcio de Consultores para que dirijan el taller de habilidades de equipo del que hablamos».

Waterhouse vuelve al presente. Ese primer taller no había ido muy mal, al menos no había oído hablar de ningún problema. Pero él, Waterhouse, no había asistido. Coge el teléfono y llama a Paul Janssen, vicepresidente de recursos humanos de Argos Europe. Paul es un buen amigo, un colega de confianza. Los dos hombres se cruzan a menudo en el gimnasio.

Unos segundos después, la voz de Janssen sobrepasa la línea. «¿Frank? ¿Por qué no caminó por el pasillo para verme? Hace semanas que no lo veo en el club».

Waterhouse no quiere charlar. «El primer fin de semana de entrenamiento de Donaldson, en febrero», dice. «¿Cómo le fue? En serio».

«En serio. Bueno, en general, no está mal. Algunos problemas, pero nada demasiado fuera de lo común para una primera carrera. Bert tuvo algunos problemas con su asistente. Al parecer, la señora Schweri había programado que las dos zapatillas llegaran a Zúrich dos días antes para prepararlo todo, recuperarse del desfase horario y cenar en el Baur au Lac. Llegaron la noche anterior. Puede imaginarse cómo la disgustó eso. Bert sabía del cambio, pero no informó a la señora Schweri».

Waterhouse tiene la clara impresión de que Janssen ha estado esperando la oportunidad de hablar de ello. «Adelante», dice Waterhouse.

«Bueno, hubo algunos problemas con los talleres».

«¿Problemas?»

«Bueno, sí. Uno de los directores noruegos —el Dr. Godal, creo— hizo muchas preguntas durante la presentación de Bert y se puso bastante irascible».

«¿Bert?» Preguntó Waterhouse.

«Sí. Y una de las dos zapatillas llevaba un suéter de Mickey Mouse…»

«¿Mickey Mouse?» Waterhouse se ríe sin querer hacerlo.

«Un suéter con un dibujo de Mickey Mouse en la parte delantera».

«¿Qué diablos tiene que ver eso con Bert?»

«Bueno, Bert les ofreció un contrato de dos años después de que la señora Schweri le aconsejara no hacerlo. Al parecer, le dijo que estaba satisfecho con las zapatillas y, por lo que a él respecta, las preguntas sobre sus hábitos personales y su ropa no merecían la pena».

«Sí, y…»

«Bueno, hubo quejas…»

«¿Todos fueron a parar a Frau Schweri?» Está empezando a ver.

«Uno de los directores dijo que los entrenadores le proporcionaban demasiada información; sentía que eran condescendientes con él. Lo llamó un bombardeo de información. Otros directivos se quejaron de que Bert no había dado suficiente información de antecedentes. Los directivos franceses parecieron pensar que la reunión merecía la pena. Pero Bert debe pensar que, dado que su estilo funciona con un grupo, los demás encajarán automáticamente. Y todo el mundo no estaba contento con la agenda. Las zapatillas siempre hacían horas extras, así que todo el mundo estaba disgustado porque no había pausas para tomar café para que la gente de varias oficinas pudiera hacer contactos. Oh, ¿y lo último? Todas las tarjetas de presentación tenían nombres y apellidos, sin títulos».

«Sin títulos», dice Waterhouse y deja escapar un suspiro. «Paul, ojalá me hubiera contado todo esto antes».

«No creía que necesitara oírlo, Frank. Ha estado ocupado con los nuevos contratos». Acuerdan reunirse en el club más adelante en la semana y cuelgan. Waterhouse mira fijamente el expediente de Donaldson.

Su currículum es perfecto. Tiene una crítica entusiasta de la Universidad Americana de El Cairo. Allí, Donaldson obtuvo las puntuaciones más altas por su eficacia, su facilidad entre los estudiantes de 40 países y su sentido del humor. En Argos (Estados Unidos), implementó el enfoque de equipo interdivisional en un tiempo récord. Donaldson es nada menos que un hacedor de milagros.

Waterhouse se inclina hacia atrás en su basculante giratorio y deja que se le pase por la cabeza la pelea de Donaldson. Se dice que es un Días de trabajo. «Work animal» es la traducción directa y poco halagadora. Nunca se une al personal para comer tranquilamente en la cantina, y prefiere un sándwich en su oficina. Se dice que sabe hablar algo de árabe de sus días de profesor en El Cairo, pero aún así no puede conseguir un «buenos días» decente en alemán suizo. Se dice que anda por ahí todo el día (dice que es gestión paseando) pidiendo sugerencias, ideas, planes o soluciones porque no se le ocurre ninguna por sí mismo.

Dicen que Donaldson es un Días de trabajo. «Animal de trabajo» es la traducción directa.

Pide sugerencias, ideas o planes porque no se le ocurre ninguno.

Waterhouse recuerda una conversación temprana con Donaldson en la que parecía frustrado. ¿Debería haber prestado más atención?

«Me reuní con Jakob Hassler, vicepresidente de recursos humanos de Schwyz Turbines», dijo Donaldson mientras paseaba por la oficina. «Quería algunas ideas para el programa de formación. Schwyz es la primera empresa que adquirimos aquí; quería mostrarle a Hassler que no muerdo. Cuando abrí la puerta, se quedó ahí parado. Le ofrecí una silla junto a la mesa de café y le dije que me llamara Bert. Asintió con la cabeza, así que le pregunté por su familia y el mejor sitio para comprar botas de esquí, y él respondió, pero se mostró muy distante. Me senté en una silla frente a él, escuché diez minutos de respuestas de una sola palabra y, finalmente, le pregunté cómo iban las cosas en general, a lo que me dijo: «Todo es normal». ¿Puede superar eso, Frank? Le dije que me interesaban sus ideas, así que echó la silla hacia atrás y dijo: «Dígame qué espera». Le recordé que todos formamos parte del mismo equipo, solo nos quedan dos años para cambios importantes, le di una semana para que me respondiera con algunas ideas, ¿y sabe lo que dijo? Él dijo: ‘Sí, sí. ‘»

En ese momento, la frustración de Donaldson parecía deberse a los problemas de adaptación normales a los que se enfrentan los expatriados. Pero nunca se adaptó. ¿Por qué no le da a Hassler lo que necesita saber y se va? Waterhouse lo sabe, ¿por qué Donaldson no lo ha descubierto?

Suena su teléfono, la línea interior. Es Ursula Lindt. «Acaba de llamar la Sra. Direktor Donaldson. Dijo que se esperaba que Herr Direktor Donaldson llegara a las 4. Le dije que había programado una reunión con él para las 5». Ella espera. Waterhouse siente que hay más en su mensaje. «¿Qué más dijo, señora Lindt?»

«Pregunté por su estado de salud y me dijo que está al final de la cuerda. Aburrida sin su trabajo. Dijo que pensaban que Zúrich sería muy fácil después de El Cairo. Luego hizo una diatriba. Dijo que tienen problemas graves con su hija mayor. Estará en el duodécimo grado en la escuela internacional este otoño. Está solicitando ingreso a la universidad. La señora Donaldson dijo que las recomendaciones de su hija por parte de sus profesores británicos son tan subestimadas que la mantendrían alejada de los mejores colegios, y que sigue sacando C porque utilizan la escala de calificaciones británica. Me recordó que se trata de una chica con una puntuación combinada en el SAT de más de 1350».

Lindt ha acabado. Waterhouse le da las gracias por la información y cuelga. Julie Ann suele ser tranquila, serena. Ha hecho algunos amigos aquí. Algo debe haberla llevado al límite. Y su hija es atractiva, brillante. ¿Por qué todo esto está llegando a un punto crítico ahora?

Waterhouse recuerda su última reunión con Donaldson, un par de días antes de las vacaciones de Donaldson en mayo.

«Lo he intentado todo, Frank. He delegado, he dejado que ellos lideren, les he dado charlas de ánimo». Waterhouse recuerda a Donaldson hundido profundamente en su silla, con la voz plana. «Haga lo que haga, si cambio la agenda, si les pido que se tomen un sándwich conmigo en mi escritorio, siempre hay alguien que se enfada. Estamos hablando de la racionalización de toda una empresa europea y ellos revisan sus relojes constantemente. Trabajamos diez minutos más en una reunión y están barajando los papeles. Le digo, Frank, que van a tener que unirse al resto de nosotros en la era posindustrial, aprender a hacer las cosas a la manera de Argos. Hice maravillas en Detroit…»

El reloj de la oficina de Waterhouse marca las 4:45. ¿Qué puede hacer con Donaldson? ¿Dejar que se quede con la pata un año más? Y pasar otros 12 meses de… cierra la puerta a esa idea. ¿Enviarlo de vuelta y olvidar? La moral en el quinto piso mejorará, los europeos se apaciguarán, pero con Donaldson optará por el programa de entrenamiento, tal como está. La empresa simplemente pensará que Waterhouse ha olvidado cómo jugar a la manera estadounidense. Pensarán que maltrató a su estrella. ¿Puede enseñar conciencia cultural a Donaldson? ¿Con los proyectos de Ankara, Moscú y Varsovia consumiendo todo su tiempo? No puede enseñar conocimientos culturales. De ninguna manera.

Escucha a Donaldson entrar en la oficina exterior. Una percha tintinea en el perchero. ¿Cómo puede solucionarlo?

¿Puede Frank Waterhouse ayudar a Bert Donaldson a ser eficaz en su trabajo? ¿Debería intentarlo?

Douglas A. Listo es el director ejecutivo del Consorcio Internacional para la Investigación del Desarrollo Ejecutivo, con sede en Lexington, Massachusetts.

Bill Loun, CEO de Argos International, parece creer que, al final, la crema llegará a la cima. Pero como ilustra este conocido estudio de caso, las empresas que se basan únicamente en la selección para desarrollar el talento de liderazgo suelen tener graves problemas. El poder de nombramiento no basta. El dilema de Argos no es solo si Bert Donaldson es la persona adecuada para el puesto en Zúrich. También tiene que ver con el enfoque completo de la empresa en materia de desarrollo ejecutivo.

Desarrollar el talento de liderazgo —nacional e internacional— debería ser una asociación. Debe ser un proceso continuo entre la organización y la persona. La organización debe proporcionar el oportunidad presentado por una obra desafiante, la apoyo que garantice que la persona tenga posibilidades de triunfar, y el recompensas que reconocen los riesgos que corre la persona en su intento por aceptar nuevos desafíos. La persona, por su parte, debe demostrar la capacidad crecer y desarrollarse, así como el conciencia de deficiencias y necesidades de desarrollo. La persona también debe tener deseo cambiar y correr algunos riesgos.

Tenga en cuenta cada uno de esos requisitos en el caso de Argos International y Bert Donaldson.

Oportunidad. La oportunidad disponible en Argos Diesel, Europa, sería magnífica si tan solo el puesto y la tarea se diseñaran correctamente. En el mejor de los casos, el puesto que ocupa Bert Donaldson sería el centro neurálgico para integrar a los directores de las recientes adquisiciones clave de Argos y para fomentar el espíritu de equipo. Sería la piedra angular de un esfuerzo empresarial por crear redes importantes en toda Europa. Con los parámetros correctos, también podría servir como un aula dinámica para alguien que desarrolle las habilidades necesarias para sobresalir en un entorno internacional.

Sin embargo, tal como están las cosas, ninguno de esos objetivos se puede cumplir. En primer lugar, dos años no son ni de lejos suficientes para lograrlos. En segundo lugar, Donaldson no es la persona adecuada para el trabajo. En el mejor de los casos, incluso un ejecutivo europeo bien conectado tendría problemas para unir a los directivos en un equipo en dos años. No hay esperanza para un especialista en personal mal preparado de Norteamérica.

Un plazo más realista sería de tres a cinco años. Y un candidato más adecuado para el puesto sería el propio Frank Waterhouse o uno de los directivos europeos. De hecho, el trabajo sería una excelente oportunidad para que un alto ejecutivo de una de las empresas europeas ascienda en Argos.

Donaldson no se ha ganado el derecho a liderar el proceso de cambio en Argos Europe. No sabe nada del funcionamiento interno de las empresas europeas y, por lo tanto, no entiende lo que hay que hacer para crear un equipo europeo. El puesto no aprovecha sus puntos fuertes. Por lo tanto, aunque la oportunidad está llena de promesas y potencial de aprendizaje, la tarea está mal concebida y tiene graves defectos.

Apoyo. Las investigaciones sobre las tareas de expatriados han demostrado que el proceso de desarrollo personal antes, durante y después de una tarea es esencial. Sin embargo, no hay indicios de que Argos haya reflexionado detenidamente sobre el asunto. Quizás Loun y las demás personas responsables del nombramiento de Donaldson pensaron que cinco años de enseñanza en El Cairo eran una preparación adecuada para este desafío de importancia estratégica y lleno de tensión. Quizás pensaron que la experiencia de El Cairo fue un buen comienzo y que Donaldson tenía un gran potencial para convertirse en director global. Sea cual sea su razonamiento, no prepararon lo suficiente a Donaldson y a su familia para la mudanza. Como mínimo, deberían haberlos introducido en el tejido social de Argos Europe. La empresa debería haber organizado una serie de reuniones informales entre la familia Donaldson y otras familias Argos que viven en la región.

¿Y qué hay de la carrera de Julie Ann Donaldson? Parece que tiene cabos sueltos. ¿Podría Argos haberla ayudado a encontrar alguna actividad profesional gratificante o haberle ofrecido algún trabajo significativo? La cuestión de la adaptación familiar es difícil en este caso, pero a menudo es la razón principal por la que una misión internacional fracasa.

Sin embargo, estos problemas son solo una parte del problema. ¿Por qué Donaldson no se comunica con su base de operaciones en los Estados Unidos? Parece que la empresa lo ha aislado de su propia red de apoyo profesional. Como muchos expatriados, corre el riesgo de perder de vista y perder la mente.

Recompensas. Como, al parecer, esta tarea se ha descrito como una forma de conseguir su multa, Donaldson parece que ve la recompensa por el trabajo como volver a casa lo antes posible. Si ese es realmente el premio, los problemas continuarán porque está claro que el éxito no es posible dentro de dos años.

Capacidad. Los relatos sobre el desempeño de Donaldson en la implementación de los equipos interdivisionales y multifuncionales en los Estados Unidos indican que es un profesional capaz. Pero los desafíos transnacionales y multiculturales de esta tarea la hacen mucho más compleja que ninguna otra a la que se haya enfrentado hasta la fecha. Puede que Donaldson esté fracasando en Europa simplemente porque sus superiores no le explicaron las nuevas dimensiones del liderazgo que requeriría este puesto ni desarrollaron un plan para que las aprendiera.

Conciencia. Uno de los aspectos más preocupantes del perfil de Donaldson es que parece no darse cuenta de lo mal preparado que está para aceptar este desafío. Un componente central del crecimiento y el desarrollo es estar abierto a los comentarios que ayuden a mejorar el rendimiento. Donaldson parece interesado en cambiarlos a todos menos a sí mismo. A menos que reconozca que tiene mucho que aprender de sus colegas, no cabe duda de que fracasará.

Una de las cosas más preocupantes de Donaldson es que parece no darse cuenta de lo mal preparado que está.

Deseo. Donaldson pasó cinco años en El Cairo y estaba dispuesto a aceptar este trabajo en Zúrich, así que sabemos que tiene ganas de trabajar en el extranjero. Pero, ¿tiene el deseo de cambiar y desarrollar las habilidades que necesita para tener éxito en su nuevo puesto? El caso sugiere que necesitará un poco de presión.

¿Qué hay que hacer? A corto plazo, Waterhouse debe hacer frente a Donaldson con honestidad con sus preocupaciones. Debería indicar que no entiende por qué Argos ha publicado a Donaldson para un puesto de dos años y debería hacer que Donaldson esté de acuerdo en que dos años no son suficientes para crear un equipo europeo. También debería hablar con Donaldson sobre cómo se podría modificar la posición para que se adapte mejor a la tarea en cuestión.

Waterhouse debería considerar la posibilidad de convertirse él mismo en el líder del cambio o de nombrar a uno de los ejecutivos europeos para que haga el trabajo. Entonces podría convertir a Donaldson en consultor del proceso de cambio, lo que lo situaría en un área en la que tiene una experiencia considerable. Como consultor, Donaldson podría añadir valor y exponerse a un entorno más complejo sin riesgos importantes. Waterhouse también podría ofrecer a Donaldson la oportunidad de seguirlo mientras completa sus proyectos en Ankara, Moscú y Varsovia. Estas medidas crearían una trayectoria profesional más sensata para Donaldson durante los próximos años.

Waterhouse debería considerar la posibilidad de convertirse él mismo en el líder del cambio o de nombrar a uno de los ejecutivos europeos para que haga el trabajo.

A largo plazo, si Loun se compromete realmente a globalizarse, debe realizar algunos cambios fundamentales en el enfoque de Argos con respecto al desarrollo profesional. Todas las partes tienen mucho que perder si las tendencias actuales se mantienen. Si Donaldson tropieza en su trayectoria profesional, es muy posible que se descarrile y el descarrilamiento de talentos de alto perfil no pasará desapercibido en otros sectores de la organización. Si fracasa, es menos probable que otro candidato con mucho potencial acepte un puesto internacional en un futuro próximo. Argos tendrá que hacer un mejor trabajo al evaluar su gran potencial de talento y combinarlo con tareas cuidadosamente diseñadas. La empresa debe desarrollar un plan de aprendizaje mesurado y reflexivo para sus operaciones en todo el mundo.

Susan Schneider es profesor asociado de comportamiento organizacional en el INSEAD de Fontainebleau (Francia). Recientemente ha terminado un libro con J.L. Barsoux sobre la gestión intercultural, que publicará Harvard Business School Press.

Hay varias cosas que Waterhouse podría hacer para resolver este dilema. De hecho, hay muchas cosas que debería haber hecho para evitarlo. Pero las pruebas indican que es demasiado narcisista para reconocer su propia contribución al problema. Lo único que le preocupa es cómo la actuación de Donaldson se refleje en su propia imagen. Es más, la cultura de la empresa —creada y apoyada por Bill Loun— no ayuda a Waterhouse a enfrentarse a los verdaderos desafíos de la gestión internacional. La cultura de Argos está orientada a los resultados, no a las personas. Además, el estilo de gestión de «sin malas noticias» y «hacer que funcione» ha creado el problema y ahora lo agrava. Nadie en la empresa parece darse cuenta de que esta cultura es una amenaza potencial para la internacionalización. Por esas razones, mis comentarios van dirigidos a Donaldson. Tiene que hacer sonar la alarma.

Las pruebas indican que Waterhouse es demasiado narcisista para reconocer su propia contribución al problema.

Bert, debe tomarse su tiempo para considerar su propia actuación de forma objetiva. En primer lugar, admítase que lo arruinó con esta reunión. Su estilo orientado a los objetivos y las tareas, que le ha llevado al éxito en el pasado, no basta en este contexto internacional. En Europa, las habilidades de las personas son cruciales. Intente hacer frente a su frustración y utilícela como detonante para aprender.

Cuando vea Waterhouse a las 17.00 horas, comparta su frustración y dígale que quiere que el proyecto tenga éxito y que se compromete a dedicar tiempo y esfuerzo para hacerlo realidad. Dígale que le gustaría que lo ayudara a perfeccionar su plan estratégico para crear un equipo europeo unificado.

Entonces póngase en contacto con Paul Janssen, vicepresidente de recursos humanos de Argos Europe. Él puede ayudarlo a entender mejor cómo hacer cumplir su plan y cómo ser más eficaz en su tarea. Pero tendrá que decirle lo que necesita. Hasta la fecha, Janssen también ha sido parte del problema en Argos Europe porque no ha dado comentarios ni información a la gente. Así que no espere que se lo ofrezca. Haga el primer movimiento y siga pidiendo más.

Solicite también la ayuda de la Sra. Schweri. Con su experiencia y conocimiento de Europa y el entorno local, puede ayudarlo a entender la mejor manera de comunicar su plan y gestionar las diferencias culturales. Además, admita que si la señora Schweri fuera un hombre, probablemente nunca la habría confundido con una secretaria en primer lugar. Empiece a comportarse de manera que le demuestre que usted respeta su posición y valora su ayuda. Tiene que desarrollar una relación de trabajo real con ella.

Visite al director de cada país de forma individual, presente el plan que ha desarrollado y pida comentarios y sugerencias. Si los directivos quieren hablar alemán, lleven a la Sra. Schweri como intérprete. Al fin y al cabo, habla varios idiomas. Si quieren saber lo que espera de ellos, ofrézcales sus ideas. Entonces pídales su opinión. Busque información que pueda ayudarlo en sus tareas actuales. Haga preguntas y escuche a sus problemas. Busque información que sea no siendo comunicado.

No dé por sentado que el camino de Argos siempre es correcto y que las empresas locales no tienen nada que ofrecer. Reconozca que se trata de adquisiciones y que estos ejecutivos han dirigido sus propias empresas hasta ahora (para bien o para mal). Se les debe respetar por sus competencias y conocimientos. Comentarios como «Van a tener que unirse al resto de nosotros en la era posindustrial, aprender a hacer las cosas a la manera de Argos» son condescendientes e injustificados. No es de extrañar que «alguien siempre esté cabreado». Ese tipo de actitud es el beso de la muerte en las misiones en el extranjero.

Otra forma de obtener información es mediante la interacción social informal. Debería unirse al personal local para comer de vez en cuando y charlar de manera informal con otras personas antes de reuniones más grandes. (Tenga en cuenta que Waterhouse señaló la importancia de esa interacción, pero tampoco inició una conversación informal con nadie antes de la reunión). Esta socialización también ayuda a establecer contactos personales. Sin embargo, comprenda que personal no significa necesariamente amistoso. En Europa, la vida laboral y la vida familiar o personal suelen permanecer separadas. Las relaciones personales pueden eventualmente construirse a través de buenas relaciones laborales, pero tratar de establecerlas de inmediato puede considerarse intrusivo y presuntuoso, si no falso.

Tenga en cuenta que, aunque lo contrataron porque tiene experiencia internacional, El Cairo no es Zúrich, enseñar en una universidad estadounidense no es lo mismo que gestionar una adquisición europea y gestionar a los estudiantes no es lo mismo que gestionar a los directores. ¿Cómo podría pensar que una encuesta de opción múltiple generaría comentarios sustanciales para un plan de gestión del cambio? Seguro que este no es el tipo de maniobra que le ayudó a sobresalir en los Estados Unidos.

Piense en lo que significa ser gerente en diferentes contextos e intente aprender que los atributos de un buen gerente en los Estados Unidos no son necesariamente apreciados en otros lugares. En los Estados Unidos, se valora a las personas por vender sus ideas (y a sí mismas), tener fuerza (ser agresivas y dinámicas, o asertivas) y ser rápidas. Sin embargo, en su posición actual, es probable que esos atributos se consideren abrasivos e impulsivos. «Tener una mente rápida» puede implicar que no se es lo suficientemente minucioso y analítico. Y gestionar paseando simplemente no funcionará en Zúrich; es probable que se considere ineficiente y sin propósito.

Recuerde que no se trata de una cultura extranjera, sino de varias. En las culturas germánicas, por ejemplo, se valora a los directores por su competencia técnica, es decir, por gestionar las tareas. En las culturas latinas, se hace más hincapié en la capacidad de las personas para construir relaciones, en gestionar a las personas. No podrá complacer a todo el mundo en todas las situaciones, pero al menos si es consciente de las diferentes actitudes y estilos, podrá navegar de manera más eficaz.

Tenga en cuenta las reuniones que ha dirigido. Es probable que los directivos de las culturas germánicas se quejen de la falta de estructura en las reuniones y presentaciones, y la describan como una mala organización. Llegar a tiempo y seguir el calendario se considera muy importante; cualquier cambio debe anunciarse. Los latinoamericanos, por otro lado, pueden divertirse, si no molestarlos, con un enfoque tan sistemático. Puede que les resulte limitante y piensen que no hay suficiente espacio para la espontaneidad y la creatividad, ni tiempo suficiente para entablar una buena relación. Utilice estas diferencias para crear sinergia y sacar lo mejor de cada cultura. Intente encontrar un equilibrio; sea sistemático y, al mismo tiempo, permita la flexibilidad. Encuentre formas de orientarse tanto a las tareas como a las personas. En las reuniones, reconozca las diferencias entre los directivos y pregunte sus soluciones.

En cuanto a la reunión en la que se abrió el caso, su comentario sobre Eisenhower no solo era una referencia muy estadounidense, sino que también aludía a la Segunda Guerra Mundial, un tema que podría haber evitado. Y en el «chiste», admitió que es incapaz de distinguir lo que es urgente de lo importante. A los ojos de sus subordinados, debería poder establecer prioridades. Ese comentario también puede haber dado la impresión de que tiene prisa por alcanzar sus propias metas profesionales y no le preocupan las metas y necesidades de las empresas locales.

Además, nunca debería haber cedido la reunión a Waterhouse a menos que hubiera una razón clara para hacerlo. ¿Qué hacía allí? ¿Cuál era su valor añadido? Sus disculpas solo sirvieron para colmo de males.

Lo han descrito como un «animal de trabajo». En las culturas europeas, donde los valores familiares son muy importantes, eso no es un cumplido. Trabajar hasta tarde por la noche se interpreta como una señal de que uno tiene problemas familiares y, por lo tanto, no quiere irse a casa. Es muy posible que los europeos tengan un mejor equilibrio entre el trabajo y la familia que los estadounidenses. Debería preocuparse tanto por el éxito de su familia como por su carrera. Después de todo, es más fácil conseguir otro trabajo que otro familiar. Piénselo un poco. Es algo para aprender de las culturas locales.

Puede que quiera pedir a Janssen información sobre la educación de su hija. Descubra cuáles son las opciones y cómo otros expatriados han abordado el problema. Janssen también podría ayudarlo a pensar en cómo hacer que esta estancia en Zúrich sea una experiencia más enriquecedora para su esposa. También debería pedirle ideas a la señora Schweri.

En total, tiene mucho que aprender en muy poco tiempo. Desde los códigos de vestimenta formales hasta los títulos formales, las culturas en las que trabaja son muy diferentes a las que está acostumbrado. Cuanto más comprenda cómo estas diferencias influyen en la práctica de la dirección, mejor preparado estará para anticipar y responder de forma eficaz. Y tiene que transferir sus nuevos conocimientos a Argos. Al aprender a gestionar de forma más eficaz en un contexto internacional, reconocerá lo que su empresa necesita para convertirse en un actor global. Debe ayudar a Argos a ser más internacional. Como Bill Loun cree que no puede hacer nada malo, quizás la empresa lo escuche.

Si fracasa, sentará un precedente para otros directivos de Argos. Su experiencia enviará un mensaje negativo con respecto a la expatriación y el progreso profesional en toda la empresa. Los candidatos altamente cualificados y los que vuelan más (como usted) estarán menos motivados para trabajar en el extranjero, a pesar de la retórica empresarial de que el trabajo en el extranjero y la experiencia internacional son importantes para avanzar. Argos tiene mucho que perder si fracasa y mucho más que ganar si tiene éxito.

Bjorn Johansson es presidente y director ejecutivo de Dr. Bjørn Johansson Associates, consultora de búsqueda de ejecutivos, en Zúrich.

Donaldson debería ser devuelto a los Estados Unidos inmediatamente. No hay manera de que retenerlo en Zúrich le ayude ni a él ni a la empresa. «Besser ein Ende mit Schrecken als ein Schrecken ohne Ende». Más vale un final calamitoso que una calamidad sin fin.

Donaldson debería ser devuelto a los Estados Unidos inmediatamente. Argos necesita un europeo local para unir las empresas adquiridas.

Oficialmente, la explicación puede ser «motivos familiares». Está claro que Donaldson se enfrenta a graves problemas familiares. Su esposa no ha conseguido integrarse en el entorno de Zúrich y su hija mayor tiene problemas en la escuela. Utilizando esos temas como tapadera, lo pueden devolver a los Estados Unidos con su dignidad intacta.

Después de todo, se merece un trato decente. Está en Zúrich porque Loun lo ha empujado hasta allí, aunque ni su formación académica en Egipto ni su experiencia en la formación de equipos interdivisionales y multifuncionales en los Estados Unidos lo califican para este puesto. No tiene experiencia viviendo ni trabajando en Europa. Además del inglés, no habla ningún idioma europeo. No tiene experiencia en unir un grupo de empresas y sus diversas organizaciones de gestión. Y sus acciones indican que no es un buen oyente ni comunicador. No es de extrañar que, en nueve meses, Donaldson se sienta frustrado e infeliz y que haya perdido el respeto y la credibilidad no solo con Waterhouse, sino también con todo su personal local en Zúrich y la mayoría de los directivos europeos.

Waterhouse debería llegar a un acuerdo reflexivo pero decisivo. En su reunión con Donaldson, debería centrarse en su situación familiar. Debería sugerirle la idea de volver a los Estados Unidos y así resolver sus problemas familiares. Debería decirle a Donaldson con franqueza que, tras pensarlo detenidamente, ha decidido que Argos necesita un europeo local para unir las empresas adquiridas. Podría mencionar la posibilidad de que se le presenten desafíos interesantes a Donaldson en los Estados Unidos. Debería ayudarlo a ver esta experiencia como un proceso de aprendizaje para que regrese a los Estados Unidos con una perspectiva positiva y no piense que su tiempo en Europa es una pérdida de tiempo.

Entonces Waterhouse debería hablar por teléfono con Loun y venderle la situación. Waterhouse tiene un historial de éxitos en Europa. También tiene credibilidad ante el CEO. Está claro que Argos no puede darse el lujo de perder Waterhouse en este momento, y su decisión y recomendación redundarán en beneficio de la empresa y sus accionistas. Su mensaje puede ser: «Lo que se necesita aquí es actuar y me garantizo de que se obtendrán resultados positivos». Loun escuchará; la verdad es que no tiene otra opción. Y, como Loun tiene muy buena opinión de Donaldson, intentará encontrarle una buena oportunidad de vuelta en Detroit.

Cuando Loun apruebe la medida y Waterhouse informe a Donaldson, Waterhouse debería convocar una reunión de personal con todos los ejecutivos pertinentes de la oficina de Zúrich para informarles de los cambios. Entonces debería informar de la decisión a todos los directores generales y al personal clave europeos. Después de eso, debería iniciar la búsqueda del sucesor de Donaldson, posiblemente con la ayuda de un consultor de búsqueda de ejecutivos con experiencia intereuropea y un buen conocimiento del entorno corporativo estadounidense. El candidato ideal probablemente sea de Escandinavia, Suiza, Bélgica, Luxemburgo o los Países Bajos. (Por lo general, se percibe a las personas de estos países como neutrales; por regla general, están acostumbradas a enfrentarse a situaciones multinacionales y, por lo general, hablan muchos idiomas). Tendrá conocimientos de ventas y marketing, habilidades de planificación estratégica y alguna experiencia en la fusión de diferentes empresas y culturas corporativas. La búsqueda tardará entre dos y tres meses, durante los cuales Waterhouse tendrá que cubrir el vacío él mismo con la ayuda del director de recursos humanos Paul Janssen y de la exasistente de Donaldson, Bettina Schweri.

Cuando se contrate a un nuevo creador de equipos, esa persona debería pasar varias semanas en la sede de Argos en Detroit para recibir una introducción completa a la cultura empresarial de Argos y a la visión de la alta dirección de los EE. UU. Y, al unirse a Argos Europe, Waterhouse debería entrenar de cerca a esa persona. Waterhouse no debería entregar el trabajo por completo hasta dentro de varios meses. También debe establecer metas y objetivos claros para el sucesor de Donaldson, de modo que sus logros puedan medirse.

Argos debe dar a sus expatriados estadounidenses mucho más apoyo y orientación cultural. Solo aprendiendo de esta experiencia la empresa evitará otro problema similar en una misión futura.

Fons Trompenaars es el director gerente del Centro de Estudios Empresariales Internacionales de Amstelveen (Países Bajos). También es autor de Surcando las olas de la cultura (Londres: The Economist Books, 1993) y coautor, con Charles Hampden-Turner, de Las siete culturas del capitalismo (Moneda/día doble, 1993).

Lo que más me preocupa de este caso no es lo que Donaldson haya hecho, sino lo que Waterhouse no haya hecho. Gran parte de la miseria sin fin de esta telenovela realista se debe a la incompetencia de Waterhouse, no a la de Donaldson. Y aunque el caso está lleno de estereotipos, pone de relieve muchos de los errores que los directivos estadounidenses suelen cometer cuando dirigen en Europa.

Algunos de esos errores tienen su origen en una mala interpretación de los desafíos que implica. Por ejemplo, Waterhouse no parece darse cuenta de que crear un equipo europeo unificado significa más que ayudar a un grupo de personas a adaptarse de un modelo de negocio a otro. No existe un modelo europeo único. De hecho, parece que hay varios modelos de negocio en uso entre las recientes adquisiciones de Argos. Esto significa que Argos debe gestionar los cambios organizativos y de comportamiento en varios niveles diferentes. Waterhouse debería haberlo reconocido hace mucho tiempo y haberse asegurado de que Bill Loun también lo entendiera antes de nombrar a Donaldson como principal creador de equipos.

Uno de los modelos europeos dominantes se parece a una familia, que combina relaciones personales y cara a cara con relaciones jerárquicas. Este modelo tiende a funcionar mediante una red de canales de información informales. Ursula Lindt es un buen ejemplo de alguien acostumbrado a este tipo de cultura. Ha intentado varias veces, de manera sutil, contarle a Waterhouse los problemas que tiene Donaldson. Cuando le pregunta a Waterhouse si oyó a Donaldson llamar secretario a Schweri, ella trata de decirle que Donaldson está infringiendo un código cultural. Parece que Waterhouse ni siquiera la oye.

Otro modelo europeo dominante es muy racional y ordenado. En él, las tareas y funciones se presentan con precisión, hay una división rígida del trabajo y las personas siguen el procedimiento. En este modelo, el poder proviene de la posición, la función y el rol. La imagen es muy importante. Si Waterhouse entiende este modelo, no le ha transmitido sus conocimientos a Donaldson. Donaldson infringió un código cultural al permitir que su entrenador dirigiera una reunión con un jersey de Mickey Mouse. Es más, señaló a todos los presentes que su trabajo no lo tomaban en serio cuando comenzó su discurso de apertura con una broma. ¿Por qué Waterhouse no lo ha puesto al tanto de todo esto? Contrariamente a lo que afirma Waterhouse al final del caso, experto en cultura puede ser enseñado. No ha hecho ningún intento de enseñarlo.

Francamente, dudo que Argos pueda crear un equipo integrado de directivos europeos mediante la organización de una serie de seminarios de formación de todos modos. La queja del director español por la apretada agenda probablemente sea una objeción implícita a todo el proceso. Si lo es, estoy de acuerdo. El proceso es insensible y está destinado al fracaso.

Claro, las empresas europeas gestionan según sus objetivos, pagan por el rendimiento y rediseñan sus organizaciones. Incluso envían cuestionarios. Pero cuando los directores ejecutivos estadounidenses se proponen hacer esas cosas en un entorno europeo, con demasiada frecuencia envían a personas expertas en la tarea, pero no en el contexto. Ignoran las cuestiones del proceso que requieren una comprensión profunda de las diferencias culturales locales. O nombran a personas que no pueden inspirar el respeto necesario para llevar a cabo la tarea.

En este caso, está claro que Loun ha cometido esos errores. Si el puesto es realmente importante —si no es solo una guarnición—, Argos debería transmitirlo a los directivos europeos. Waterhouse debería gestionar el proceso de formación de equipos él mismo. Y si Waterhouse va a tener un creador de equipos adjunto, debería ser alguien que no solo conozca bien los equipos, sino que también conozca todos los problemas interculturales que puedan surgir. El hecho de que Donaldson tenga cierta experiencia en El Cairo no lo convierte en un entrenador con experiencia internacional.

Les aconsejo a Loun y a Waterhouse que destituyan a Donaldson de su trabajo lo antes posible. Como he dicho, la sensibilidad cultural se puede enseñar, pero no es algo que se pueda aprender de la noche a la mañana. Debe empezar con una buena capacidad de comunicación y una actitud creativa que se base en el respeto por la cultura extranjera. Y requiere tiempo y comentarios continuos. Donaldson no parece tener una actitud creativa y, desde luego, no tiene tiempo. Se ha hecho demasiado daño.

Es más, mantener a Donaldson en el puesto solo por el bien de su carrera sería demasiado caro para la empresa y para su familia. Lo difícil es cómo gestionar la retirada sin causar demasiados daños. Una opción sería citar las circunstancias familiares. Es bien sabido que la mayoría de las misiones de expatriados que no se realizan lo hacen por circunstancias familiares. La excusa podría ser una buena forma de que Donaldson regrese a los Estados Unidos con una pérdida de prestigio limitada. Y, aunque no se analiza en detalle en el caso, también podría ser una excusa legítima.

Más allá de eso, Waterhouse debería ocupar el asiento del conductor en el proceso de creación de equipos. Podría considerar la posibilidad de contratar a un facilitador de comunicación intercultural para que lo ayude. También debería aprovechar los antecedentes culturales de los ejecutivos de Argos Europe teniendo ellos impartir talleres sobre relaciones interempresariales. Es increíble lo que se puede lograr cuando se convierte en un tema empresarial a partir de experiencias interculturales. Cada vez más, los directores internacionales se dan cuenta de que pueden obtener una ventaja competitiva si comprenden las diferencias culturales. Las tecnologías se pueden copiar rápidamente. La competencia intercultural no se puede copiar, hay que aprenderla.

Las tecnologías se pueden copiar rápidamente. La competencia intercultural no se puede copiar, hay que aprenderla.

Borboa romana es un psicólogo ambiental y de asesoramiento que trabaja con personas y organizaciones en Zúrich. También es miembro del cuerpo docente y profesor en la Universidad de la Ciudad de Zúrich.

Argos tiene que hacer tres cosas para resolver el problema inmediato en Argos Europe y garantizar que la empresa no vuelva a cometer los mismos errores a medida que se convierte en una organización internacional: (1) identificar objetivos específicos para el equipo europeo y establecer un sistema de evaluación formal para supervisar su progreso; (2) proporcionar a Donaldson formación y tutoría interculturales y, de paso, instituir un programa formal de formación intercultural para todos los ejecutivos expatriados; y (3) ofrecer formación intercultural a la familia de Donaldson y, en el proceso, crear un programa formal de formación intercultural para todas las familias de Argos en circunstancias similares.

El equipo europeo. Argos Europe se centra en los resultados. La empresa se ha fijado objetivos específicos de ventas y fabricación, y Waterhouse está decidida a alcanzarlos. Se ha contratado a Donaldson para implementar un proceso que vincule la visión y los valores de Argos Europe a través del trabajo en equipo. Sin embargo, ni Donaldson ni Waterhouse parecen tener ni idea de cómo las distintas partes de la empresa van a hacer negocios en Europa. Ahora mismo, parece que Argos les dice a todos que sean un equipo, pero no le da a nadie la oportunidad de hacerlo. Las unidades individuales siguen funcionando como entidades independientes. Incluso si los objetivos finales están claros, no se puede crear un equipo en torno a directivas vagas.

Si Argos realmente tiene la intención de crear un equipo en Europa, Waterhouse debe averiguar cuál quiere que sea la estructura de la empresa unificada e informar a todas las partes pertinentes. Luego, debe asignar a su equipo tareas comunes con resultados mensurables; debe hacer que los distintos directores sean igualmente responsables del éxito de un proyecto, de otro y de otro. Por ejemplo, podría hacer que un grupo de directores trabajara en la creación de un sistema de distribución común. O podría pedir a los ejecutivos de marketing de cada empresa adquirida que trabajen juntos para crear una plataforma de publicidad común. Debería solicitar la opinión de los directivos europeos sobre los objetivos y procedimientos razonables y de Donaldson sobre cómo facilitar el proceso de cambio. Los propios directores, con su orientación, pueden crear un sistema de valoración adecuado para supervisar y evaluar el trabajo en curso.

En otras palabras, Waterhouse debe asegurarse de que cada director se compromete con el éxito de la empresa, con el éxito de Argos Europe. En este momento, Donaldson y su departamento son los únicos responsables del «trabajo en equipo». Eso no funcionará. Crear un equipo de verdad requiere responsabilidades compartidas. Cuando los proyectos se completen con éxito, habrá una sensación de satisfacción compartida.

En este momento, Donaldson y su departamento son los únicos responsables del «trabajo en equipo». Eso no funcionará.

El entrenamiento de Donaldson. Un número considerable de directivos en el extranjero fracasan debido a su bajo desempeño y a la incapacidad de adaptarse al entorno extranjero. Waterhouse debería asegurarse de que Donaldson reciba formación no solo en sensibilidad lingüística y cultural, sino también en la historia y la estructura económica del país en el que vive ahora.

Entender los acontecimientos que han moldeado el comportamiento cultural y organizacional de un país puede ayudar al extranjero a adaptarse más rápidamente. Estos conocimientos también ayudarán a Donaldson a entender que en Europa, la mayoría de las organizaciones y grandes comunidades son heterogéneas desde el punto de vista cultural. Aprenderá, sin recurrir a estereotipos, que hay ciertas tendencias culturales que puede esperar. También aprenderá cómo los directivos europeos equilibran las distintas diferencias de comportamiento y empezará a hacerlo él mismo.

Para la empresa, la formación de Donaldson sentará las bases de un programa internacional de desarrollo ejecutivo. Argos debería aprender y beneficiarse de su difícil experiencia.

Por supuesto, en este caso, Waterhouse tiene algunos trabajos adicionales que hacer con respecto a Donaldson. El trabajo de Donaldson está mal definido y ha tenido un mal comienzo.

Waterhouse necesita definir sus expectativas sobre Donaldson con más claridad. Donaldson necesita entender cuál es su puesto y cuáles son sus responsabilidades tanto en la misión actual como en la organización en su conjunto. ¿Cuánta autoridad tiene realmente? No cabe duda de que Waterhouse y Loun esperan que sea algo más que un animador, pero si ese es el caso, deben establecer objetivos específicos para la misión de Donaldson. Además, deben explicar lo que esta experiencia significará para su desarrollo profesional.

Una vez que Waterhouse haya establecido esos parámetros, debería asegurarse de que Donaldson contrate un entrenador local (un entrenador) que dedique tiempo con él en el trabajo y le muestre cómo hacer frente a las nuevas situaciones y experiencias. (Esto se suma a la formación intercultural.) Entonces debería enviar a Donaldson a visitar los diferentes proveedores y sus unidades. Pueden ser viajes de investigación para familiarizar a Donaldson con los directivos europeos, eliminar el miedo de ambas partes y destruir la percepción de los directivos europeos de que la sede de Argo tiene el síndrome de la oficina central: lo sabemos mejor. Los viajes también ayudarán a Donaldson a entender la diferencia entre los países europeos y Egipto. Donaldson debería seguir persiguiendo su visión de creación de equipos, pero debe aprender que no puede ejecutar el proyecto solo según sus condiciones.

Formación familiar. Empezar por el principio: idioma. Las barreras lingüísticas crean frustración en un nivel muy básico, pero también crean malentendidos más profundos que pueden resultar difíciles de desentrañar. La incapacidad de entender los matices de un idioma local puede afectar a la forma en que una persona ve la cultura en su conjunto. Es posible que recurra sin darse cuenta a los estereotipos y a la percepción selectiva, lo que dificulta aún más la adaptación.

Reducida a lo esencial, la formación intercultural tiene como objetivo ayudar a las personas a ser productivas y a sentirse cómodas en un entorno desconocido. Si la familia de Donaldson recibe esa formación, le apoyará más y su vida familiar será mucho más estable. Toda la situación será entonces más fácil de manejar.

He trabajado en varias empresas que han tenido dificultades similares a las que se enfrenta Argos. Cuando una empresa no ha preparado adecuadamente a sus ejecutivos para las misiones en el extranjero y una situación se ha descontrolado, como lo ha hecho esta, puede resultar difícil dar marcha atrás. Este dilema se puede resolver, pero Waterhouse no debe esperar más para tomar medidas.