El caso del combativo director financiero

Sam Stone había sido director de Minute Publishing durante seis años. Ex compañero de habitación en la universidad del director ejecutivo de la empresa, Neil Harcum, Stone compró 12% de la empresa cuando su amigo acudió a él en busca de un caballero blanco. Durante seis años, ser director de Minute significaba reunirse cada tres meses para aprobar beneficios cada vez mayores. Pero la prensa había descubierto recientemente una mala noticia: el periódico nacional de la empresa, America Today, estaba perdiendo dinero, dinero en serio. El Boletín de Chicago, competidor de uno de los periódicos locales de Minute, siempre había informado alegremente sobre los problemas de Minute, pero esto era incluso peor de lo que Stone esperaba. Ahora su posición en la junta y sus decisiones se analizarían públicamente.

Chicago Bulletin: publicación de un minuto repleta de tinta roja

Los analistas dicen a los accionistas que abandonen el barco Chicago —Temiendo las pérdidas de su periódico nacional de 3 años de antigüedad, America Today, pronto acabaría con la

…

Cuando Stone llegó a la sede, vio al CFO Peter Rawson y Harcum dando la vuelta a la mesa torpemente, haciendo todo lo que pudieron por poner una cara educada a lo que se había convertido en una abierta hostilidad entre ellos. Los miembros de la junta parecían preocupados. Rawson subió al podio y comenzó a hablar.

«Como sabe, ayer varios analistas retiraron a la empresa de sus listas de compras y las pérdidas que reportaremos mañana pueden provocar que las agencias de calificación rebajen la calificación de nuestra deuda. Le digo que no es un ataque a la empresa ni a ninguno de los ejecutivos de la alta dirección. Simplemente estoy aquí para informar de las cifras y, lo que es más importante, para hacerle saber cómo reaccionará Wall Street ante ellas. Pues déjeme empezar.

«Mañana declararemos una pérdida neta al final del año de$ 15 millones, la primera pérdida en 20 años en nuestra empresa. Si bien es una cifra pequeña, dado que nuestros ingresos anuales han acabado$ 2000 millones, sigue siendo significativo. La mayoría de nuestras pérdidas se deben a la actuación de Estados Unidos hoy. El periódico pierde $ 100 millones al año, y es una estimación conservadora. Como usted sabe, en un esfuerzo por apoyar al periódico, he estado trabajando con nuestros números de contabilidad internos, colocando muchos de Estados Unidos hoy los costes de impresión y los salarios de los empleados cedidos por los periódicos locales en los libros de nuestras filiales. Si bien esto es técnicamente legal, presenta una imagen más rentable del periódico de lo que es literalmente exacto o sostenible. Dadas las proyecciones de beneficios actuales, sin trucos contables, sospecho que el periódico seguirá perdiendo dinero, con pérdidas de$ 60 millones el año que viene y$ 35 millones al año siguiente, aproximadamente el doble de la cantidad que esperábamos cuando lo lanzamos.

«Trágicamente, el periódico es víctima de su propio éxito. Los lectores han exigido la entrega a domicilio, lo cual no estaba previsto y es caro. Y aunque la circulación ha aumentado significativamente, pasando de 300 000 lectores en nuestro primer año a 1,5 millones este año, los anunciantes siguen reacios a sumarse. A pesar de que Estados Unidos hoy ha ganado varios premios importantes de periodismo, nuestras encuestas de lectores muestran que su formato jazzístico atrae al público sensacionalista. Menos de 25% de nuestros lectores son profesionales y menos de la mitad gana más de$ 25 000 al año. Para los anunciantes, esa no es una base de suscriptores atractiva. Para empeorar las cosas, varios minoristas importantes en los que confiábamos para comprar espacio no solo en los periódicos locales sino también en Estados Unidos hoy han quebrado. Al mismo tiempo, los costes de producción han aumentado a medida que el coste del papel de periódico ha alcanzado un máximo histórico.

«No son opiniones, son datos financieros. Pero como CFO, tengo una opinión firme que se basa en estos hechos. Es hora de reducir nuestras pérdidas y apagar las prensas. Tenemos que pensar en nuestros accionistas y Estados Unidos hoy no es una buena inversión. Desde luego, no está en consonancia con el compromiso de la empresa de ofrecer el máximo valor a sus accionistas.

«A pesar de lo que haya leído en la prensa, no soy el ’enemigo’ de este proyecto. Respeto y comprendo la visión mostrada por nuestro presidente. De hecho, he pasado los últimos tres años intentando controlar la hemorragia en America Today, solo para que lo tilden de detractor y traidor. Informar de los problemas financieros de esta empresa al consejo de administración con precisión es mi responsabilidad fiduciaria. Y contrariamente a la opinión popular, no intento torpedear el proyecto favorito de nadie ni avanzar en mi propia carrera. Simplemente hago mi trabajo».

La junta escuchó la presentación en voz baja. Rawson sonrió débilmente al sentarse. Se sirvió un vaso de agua y se dio la vuelta para ver a Neil Harcum acercarse al podio.

«Empecé en esta empresa como editor en el Diario de Waukegan en 1952, el año en que nació el Sr. Rawson, y he aprendido algunas cosas a lo largo de los años. En aquel entonces, solo teníamos 3 periódicos. Hoy tenemos 69. Me nombraron CEO de esta empresa por el éxito innovador de Diario deportivo. Con sus gráficos en color y su escritura rápida, el papel se ha convertido en un prototipo para la industria y en el papel más rentable de nuestra cadena. Quédese conmigo en esto y verá el mismo éxito en Estados Unidos hoy. Lo hice realidad entonces y puedo hacer que vuelva a suceder.

«No tengo que recordarle que la puesta en marcha de Diario deportivo era difícil. También teníamos detractores en ese proyecto, pero no hay nadie aquí hoy que cambiaría su voto para seguir adelante con ese proyecto. Ese es el tipo de coraje que necesitamos en esta sala ahora mismo. Sí, Estados Unidos hoy está perdiendo dinero, mucho. Y sí, es más de lo que esperábamos. Pero una empresa grande y sólida como Minute puede darse el lujo de hacer una inversión en su futuro. Estados Unidos hoy ha ganado tres premios Pulitzer en tan solo tres años de publicación, más que ningún otro periódico de nuestra cadena. Ese tipo de periodismo de calidad atrae a los lectores. Se necesitó el Wall Street Journal casi 80 años para encontrar un millón de lectores. Nos llevó tres años. No puedo creer que los anunciantes estén muy por detrás.

«Todos en la industria de las noticias conocen el éxito de la CNN y MTV y la disminución de la alfabetización en este país. Han oído a todos los expertos y a todos los analistas de Wall Street mejor pagados levantar la mano y gritar que ya nadie quiere leer un periódico. Bueno, ¿adivina qué? Se equivocan y lo voy a demostrar.

«Todavía no hay mayor fuente de noticias importantes para los estadounidenses que su periódico diario. Y con America Today, creamos algo que nunca había existido antes: un periódico nacional del más alto calibre que también publica noticias locales. Artículos nacionales ganadores del Pulitzer con resultados deportivos locales, estadísticas delictivas, obituarios y resultados electorales. En resumen, todo lo que los lectores necesitan. Con la ayuda de la avanzada tecnología de impresión y satélite, creamos un producto novedoso y emocionante: un periódico personalizado y portátil para el ajetreado banquete de la sociedad actual. Una vez que nos ganemos la lealtad de un lector, no lo perderemos si se muda. Simplemente lo seguimos.

“ Estados Unidos hoy es un producto del futuro. Pero la pregunta, por supuesto, es ¿puede volar financieramente? La respuesta es sí. No luchamos por la mayor parte de un mercado que ya existe. Estados Unidos hoy se ha creado un mercado completamente nuevo. Podemos llevar a los anunciantes nacionales a un periódico nacional y atraer los anuncios a todo color y de alta visibilidad que antes pertenecían a revistas. Y podemos combinar estos productos con lo más básico de los periódicos: los anuncios clasificados locales. Tenemos todo lo que se necesita para que este proyecto funcione; simplemente necesitamos paciencia para que tenga éxito.

«Y antes de terminar, quiero decir una última cosa. Si estuviéramos en Japón, no tendríamos esta discusión. Esto se debe a que los japoneses piensan en ganar, no en las ganancias trimestrales. Ningún cálculo financiero en el mundo podría haber dicho a los japoneses que se enfrentaran a la industria automotriz estadounidense, pero lo hicieron y lo hicieron con éxito. Ningún análisis del flujo de caja con descuentos puede ofrecer la visión necesaria para ejecutar un$ Empresa de 2000 millones.

«No podemos permitir que nuestros beancounters establezcan una política. Tampoco podemos permitir que los magos de Wall Street nos den una paliza con nuestras propias cifras contables a corto plazo. Lo mejor para los accionistas es que sigamos luchando por nuestra visión y que sigamos siendo la mejor empresa de periódicos de Estados Unidos. Lo hacemos todos los días llevando periodismo de calidad a nuestros lectores y anunciantes. De eso se trata Minute, y eso es lo Estados Unidos hoy entrega. Aunque tanto el Sr. Rawson como yo formamos parte de esta junta, saldremos de la sala ahora. La decisión, señoras y señores, es suya».

¿Debería la junta seguir la visión del CEO o las cifras del CFO?

Constance E. Bagley es profesor de derecho y administración en la Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de Stanford en Stanford (California) y autor de Los directivos y el entorno legal: estrategias para el siglo XXI (West Publishing Company, 1991).

Sam, usted y los demás directores externos de Minute Publishing deben actuar ya. Su empresa registrará sus primeras pérdidas de fin de año, principalmente debido a una hemorragia en Estados Unidos hoy. Su CEO y su CFO se pelean. La razón aparente es la serie de pérdidas en Estados Unidos hoy. Sin embargo, entre bastidores, Rawson y Harcum se pelean por la sucesión: ¿quién será el próximo CEO?

Puede que tenga la tentación de ponerse del lado de Harcum, su excompañero de cuarto de la universidad, y darle la hora que ha pedido para Estados Unidos hoy en negro. O puede que piense que ya basta y esté de acuerdo con el CFO en que Estados Unidos hoy se tiene que ir. Como alternativa, es muy posible que esté harto de las disputas y las luchas internas personales y decida que hay que destituir a ambos ejecutivos.

Antes de poder tomar una decisión motivada, tiene que consultar con sus colegas directores. Eche un vistazo a la mesa y compruebe si hay un director con la experiencia, el conocimiento y las agallas necesarias para enfrentarse al equipo directivo y sacar a la empresa de la crisis.

Los directores de General Motors encontraron a esa persona en John G. Smale, presidente retirado de Procter & Gamble. No contento con el ritmo al que el CEO de GM, Robert Stempel, estaba tomando medidas para frenar las pérdidas multimillonarias, Smale persuadió al resto de los directores externos de GM para que tomaran el control de la empresa. Con su acción, los directores externos enviaron una señal clara a los ejecutivos y al mercado de que el status quo no era aceptable. El mercado respondió impulsando las acciones al alza hasta$ 38 inmediatamente después del anuncio del golpe de estado en la junta.

Los directores de GM no deberían haber esperado a que las pérdidas de la empresa ascendieran a miles de millones para actuar, y no puede esperar a que las pérdidas de Minute asciendan a decenas de millones. Los directores independientes deben formar un comité de acción estratégica para analizar Estados Unidos hoy la misión fundamental y su potencial de beneficios a largo plazo. El comité debe incluir directores externos que sean sensibles a los problemas a los que se enfrentan los editores de periódicos y que añadan objetividad al análisis de la situación estratégica.

Los miembros del comité deben reflejar la honestidad y la integridad que son esenciales para la credibilidad de cualquier cadena de periódicos. Justo cuando el inversor y director Warren Buffett surgió para sacar a Salomon Brothers de los recientes escándalos de negociación de billetes del Tesoro, Minute necesita preservar su credibilidad. El autoadmitido «truco contable» del CFO Rawson es un accidente a punto de ocurrir. Una empresa cuya propia existencia se basa en la confianza del público no puede tolerar esos trucos contables aunque sean «técnicamente legales».

Tiene la responsabilidad fiduciaria de desempeñar un papel más activo en la gestión y la dirección estratégica de Minute Publishing. Tenga la seguridad de que si no actúa, hay muchos grupos de accionistas que estarán encantados de proponer un comité asesor de accionistas que actúe en su nombre. De sus seis años en la junta directiva de Minute, tiene información mucho más completa que la que tendrían los miembros de ese comité. Y como es sensible a las necesidades a largo plazo de la empresa y de todos sus distritos electorales, debe actuar ahora o se queda sin poder.

Eugene Beard es vicepresidente ejecutivo de finanzas y operaciones, director financiero y presidente del comité de finanzas de The Interpublic Group of Companies en la ciudad de Nueva York.

Peter Rawson, como director financiero, nunca debería haber dejado que la situación llegara a un punto crítico. Un CFO debe aportar cuatro cualidades fundamentales (liderazgo financiero, pensamiento estratégico, pensamiento independiente y sentido empresarial) y utilizar estas cualidades para centrarse en el futuro de la empresa. Deje que otra persona haga un seguimiento de las últimas normas contables y equilibre las cuentas; el trabajo de Rawson, como el de cualquier director financiero de alto nivel, es garantizar un éxito financiero duradero.

Los defectos de Rawson van acompañados de la falta de disciplina de Neil Harcum. Estados Unidos hoy no es el problema; la ausencia de control gerencial sí lo es. Harcum y, de hecho, Rawson, no tienen método para su locura. Minute Publishing necesita un contexto empresarial en el que correr un riesgo tan grande como Estados Unidos hoy. No veo objetivos ni calendarios para cuando el periódico dé la vuelta a la esquina, no veo puntos de decisión en el futuro, nada más que vagas promesas de crear un mercado completamente nuevo y atraer anunciantes nacionales.

La ironía aquí es que Estados Unidos hoy podría funcionar. Obviamente, Harcum ha hecho un gran trabajo al crear el periódico. Ha desafiado las probabilidades al ganar tres Pulitzers y su éxito de circulación es impresionante. Pero ese no es el punto. Los sueños de Harcum aún no tienen realidad financiera. Harcum llegó a la cima gracias a sus habilidades como operario, pero con este proyecto parece que ha ignorado los principios operativos básicos. Los ingresos por publicidad han bajado, pero no ha hecho nada ni tiene sugerencias. ¿Qué ha propuesto sobre los precios? ¿Ha cerrado nuevos acuerdos con agencias de publicidad? ¿Está planificando ascensos? Además, nadie propone un método sensato para detener la hemorragia.

Las empresas de éxito utilizan la planificación para equilibrar los riesgos que deben correr para crecer. En este aspecto, Rawson no ha logrado moderar las ambiciones de Harcum. Al menos la mitad de las adquisiciones fracasan por muy buenos que sean los preparativos; eso es solo una ley de finanzas. Pero dado que se producen quiebras, solo las empresas con los procesos de adquisición adecuados sobreviven a ellas. Es cuestión de saber cómo correr riesgos.

En The Interpublic Group of Companies, una empresa de publicidad y comunicación con una facturación superior a$ 13 000 millones, asumimos riesgos habituales al adquirir empresas y expandirnos en el extranjero. Pero nos diferenciamos de Minute en que tenemos planes de contingencia detallados. Hace varios años, nos embarcamos en una arriesgada aventura conocida como televisión europea. Interpublic compró los derechos de adquisición de los programas de juegos estadounidenses y los emitió en los canales europeos. Entonces decidimos ampliar la empresa y nos pusimos en contacto con la junta con una propuesta de nueva programación para este canal: una telenovela hecha para la televisión europea. Presentamos la idea a nuestra junta directiva con un plan estratégico detallado. Dijimos que volveríamos a evaluar el proyecto después de un año y lo cancelaríamos si no cumplía nuestros objetivos. El programa no, y nosotros sí.

No hay nada malo en que Harcum se esfuerce por su proyecto. Todos los directores ejecutivos de los Estados Unidos tienen algún capital que poner en riesgo, un fondo vanidoso para sobornos, por así decirlo. Van desde lujosas cuentas de entretenimiento promocional hasta el patrocinio de iniciativas locales. El rendimiento inmediato de muchos de estos proyectos es mínimo. Incluso los beneficios a largo plazo pueden no ser más que relaciones públicas. Los consejos corporativos y los directores financieros entienden la necesidad de esos gastos. Pero ningún fondo para sobornos del CEO tiene la magnitud del periódico nacional de Harcum, que dirige como si fuera su juguete.

Rawson tiene que empezar a fijar objetivos y a hacer saber a las personas adecuadas cómo los cumplirá la empresa. Wall Street espera que un CFO le dé una valoración honesta e independiente de lo que está sucediendo con la empresa. Lo peor que le puede hacer a su junta directiva o a Wall Street es sorprenderlos, especialmente cuando una empresa se embarca en una aventura tan arriesgada como un periódico nacional como Estados Unidos hoy.

El consejo de administración de Minute Publishing debería exigir a Rawson y Harcum un plan de acción, un plan estratégico y financiero detallado en el que se explique lo que esperan de esta empresa. Entonces, la junta puede decidir si el periódico debe continuar y, lo que es más importante, el proceso por el que continuará.

David Dworkin es presidente y director ejecutivo de British Home Stores, PLC en Londres, Inglaterra.

Estoy de acuerdo con la valoración del CEO Neil Harcum de que Minute Publishing no puede permitir que sus beancounters establezcan una política. Aunque Estados Unidos hoy está perdiendo actualmente$ 100 millones al año, las cifras del CFO Peter Rawson indican que las pérdidas se reducirán sustancialmente en los próximos dos años. En igualdad de condiciones, parece que Minute Publishing volverá fácilmente a caer en números negros al tercer o cuarto año y será recompensada con una nueva empresa muy valiosa.

Como sugiere Harcum, la función de Rawson debería consistir en apoyar la nueva empresa en lugar de quedarse al margen y emitir juicios. Un CFO verdaderamente eficaz trataría de encontrar la manera de hacer volar el periódico en lugar de gastar tanta energía en cerrarlo.

Cualquier CFO competente debe saber que Minute se enfrentaría a costosas cancelaciones y a la confesión del fracaso si abandonara Estados Unidos hoy. Antes de decidir el futuro del periódico, la junta debería tener en cuenta el impacto que esa quiebra tendría en la comunidad financiera. Desde el punto de vista del marketing, hay varios impactos positivos no financieros que Estados Unidos hoy podría haberlo hecho en la cartera actual de negocios de Minute. Esos activos «blandos» o intangibles, como la creación de listas de bases de datos y los futuros eventos promocionales importantes, pueden ayudar a la empresa a dominar mercados de medios específicos. Y Minute ganará una gran influencia entre sus anunciantes mediante el desarrollo de otro producto nuevo y potente en un plazo relativamente corto.

Pero Harcum no puede culpar de todos sus problemas a su CFO. Harcum carece de una visión estratégica que describa exhaustivamente el valor a largo plazo de la empresa. A pesar de que sus proyectos han tenido éxito en el pasado, sus ideas parecen sacadas de la cadera. Harcum debería haber inculcado un proceso de innovación en la cultura empresarial, uno que generara y fomente nuevas ideas de crecimiento coherentes con una perspectiva de valores compartidos.

No tiene forma de medir los éxitos innovadores pasados o futuros que no sean los cálculos lineales convencionales. ¿El futuro implica crecimiento, mantenimiento, reducción de personal, reagrupación? Ni Harcum ni la junta parecen estar en condiciones de abordar esto de manera realista.

Dadas las circunstancias, no sorprende que el CFO se vea obligado a ver Estados Unidos hoy únicamente mediante criterios financieros. Si bien ese enfoque es importante, es demasiado limitado para desarrollar un nuevo concepto de negocio. Una empresa emergente debe verse como un organismo dinámico y cambiante. Es necesario establecer nuevos criterios, como el crecimiento de la cuota de mercado y el valor de por vida de grupos demográficos de clientes específicos. El desarrollo y la evaluación de los criterios financieros deben ir más allá de los límites de la mentalidad convencional y peatonal, especialmente en un sector cuyas perspectivas son agotadoras, carecen de innovación y parecen estar al final de un ciclo económico maduro.

Ira M. Millstein es socio principal de Weil, Gotshal & Manges y preside el Proyecto de Inversores Institucionales en la Facultad de Derecho de Columbia en la ciudad de Nueva York.

Se acabaron los días en que los miembros de la junta podían cumplir felizmente los sueños de sus compañeros de cuarto de la universidad. Los miembros del consejo de administración deben ser más activos a la hora de establecer objetivos estratégicos amplios y, luego, asegurarse de que la dirección está en sus puestos para cumplir. La función más importante del consejo de administración es contratar y compensar a la dirección, en consonancia con el desempeño en relación con los objetivos acordados, y reemplazar a la dirección cuando no alcance esos objetivos. Eso es precisamente lo que se le pide a la junta directiva de Minute Publishing que haga al tomar una decisión sobre Estados Unidos hoy. Básicamente, esa decisión determinará tanto la estrategia competitiva de la empresa como su líder.

Lamentablemente, la junta parece carecer de la información que necesita para emitir una sentencia independiente. ¿Cómo pueden saber los directores si el periódico es el último hurra de un CEO de 62 años que quiere demostrar una vez más que es capaz de hacer los milagros que está acostumbrado a hacer? ¿Neil Harcum exagera las perspectivas de futuro cuando pide a la junta que confíe en él, en su juicio, su historial y su reputación? ¿Se limita a repetir su retórica de rah-rah o está dando a la junta la información necesaria para tomar una decisión inteligente? No soy menos cínico con respecto al CFO Peter Rawson, cuya ambición descarada y sus admitidos trucos contables bien podrían enturbiar su objetividad sobre Estados Unidos hoy.

Dados mis años de experiencia asesorando a juntas directivas en situaciones similares, dudo que la junta de actas pueda tomar una decisión, dada la limitada información de que dispone. La junta debe preguntar cuando la apuesta es Estados Unidos hoy dará sus frutos y si la apuesta y el plazo son capaces de respaldarse sin sacrificar indebidamente los intereses de los accionistas. Entonces deberían buscar el consejo de uno o dos expertos en publicaciones antes de decidir el destino del periódico. De hecho, si la junta concluye de manera razonable y diligente que la apuesta a largo plazo en Estados Unidos hoy es sostenible, no debería dejarse llevar por el trabajo de unos cuantos analistas de Wall Street. No cabe duda de que no hay ninguna ley que exija al consejo de administración sacrificar las ganancias de los accionistas a largo plazo para maximizar la rentabilidad trimestral. Algunos incluso dirían que la apuesta a largo plazo —si es buena— se reflejará inmediatamente en la cotización de las acciones. Por ejemplo, el mercado de valores reaccionó positivamente ante la decisión de Disney de construir un parque temático en Francia, a pesar de que el proyecto no aumentaría el flujo de caja de la empresa hasta dentro de varios años.

Sin embargo, el consejo de administración solo puede esperar este tipo de respuesta positiva de Wall Street si los analistas y el mercado confían en la capacidad del equipo directivo de la empresa para ofrecer resultados consistentes. Las luchas internas en la cúspide están acabando con cualquier ventaja competitiva con la que Minute haya creado Estados Unidos hoy . La junta debe detener esta erosión del valor. Debería analizar la estrategia básica que no se base principalmente en las personalidades. La junta podría considerar la posibilidad de consultar con los directivos que trabajan directamente en el Estados Unidos hoy proyecto. Y si, tras estudiar, la junta acepta la opinión de Rawson, los directores deberían anticipar la renuncia de Harcum y estar preparados para afrontarla. De hecho, la junta podría concluir, si apoya a Rawson, que es necesario reemplazar a Harcum para evitar los continuos problemas que la decisión de la junta provocará. Si, por otro lado, la junta rechaza la opinión de Rawson, debería mantener una conversación franca con Harcum y Rawson para garantizar que pueden, a pesar de sus diferentes puntos de vista, trabajar juntos para promover la conclusión de la junta. Esto no debe quedar sin resolver. El potencial de fricción destructiva en la alta dirección de Minute es demasiado grande.

La toma de decisiones de la junta y, de hecho, las juntas de asesoramiento, no es ciencia espacial. La clave es el proceso que adopte la junta: obtener toda la información que necesite y, a continuación, resolver las cuestiones con diligencia. Nadie espera respuestas perfectas; solo objetividad, diligencia y mucho cuidado.