Los argumentos a favor de hacer crecer a sus propios líderes sénior

Aunque la mayoría de las empresas llevan a cabo algún tipo de proceso de planificación de la sucesión, pocos ejecutivos consideran que tienen la fuerza adecuada. Como resultado, según un estudio de 2009, solo un poco más del 60% de los puestos directivos de primer nivel y el 52% de los puestos de responsabilidad se contratan desde dentro.

Evidentemente, este es solo un estudio y las cifras pueden haber mejorado en los últimos dos años, pero aunque hayan bajado un 10%, los resultados siguen siendo preocupantes, por dos razones:

En primer lugar, es más caro contratar de forma externa, sobre todo en los niveles superiores. Las empresas tienen que publicar anuncios, pagar a los reclutadores y pedir al personal interno que dedique tiempo de la empresa a revisar los currículums y a realizar entrevistas. También hay pruebas de un estudio de Wharton que a los empleados externos se les paga generalmente más que a los empleados internos comparables. Al fin y al cabo, la mayoría de la gente no se arriesga a cambiar de empresa a menos que haya un incentivo financiero. Sin embargo, el gasto más importante proviene de la pérdida o disminución de la productividad. Incorporarse a una nueva empresa y cultura lleva tiempo, lo que significa que es posible que los gerentes contratados externamente no añadan todo su valor durante meses o incluso años, otra conclusión de la investigación de Wharton.

El segundo problema es que pone en riesgo a la empresa. Sin sustitutos listos para usar, los puestos pueden permanecer abiertos durante largos períodos de tiempo, lo que puede retrasar los proyectos o reducir la eficacia de las operaciones diarias. Lo que es aún peor es que centrarse en las contrataciones externas envía una señal a los empleados internos de que no son «lo suficientemente buenos» como para ser ascendidos o de que sus oportunidades son limitadas. Y sin una sensación de posibilidades futuras, la moral se ve afectada y el compromiso disminuye.

El simple hecho de seguir las mociones de la planificación de la sucesión no creará fuerza de banquillo por sí solo, ni convencerá a los directivos de que tendrán oportunidades en el futuro. De hecho, lo mejor que puede hacer un buen proceso es resaltar analíticamente las brechas en las que se necesitan sucesores. En una empresa, por ejemplo, el director de talento creó un magnífico «libro» en el que se describían todos los puestos clave, los puntos fuertes y los puntos débiles de los titulares y los sucesores que podían ocupar estos puestos de forma inmediata, en un año o tres años. El único problema, como señaló el Comité del Consejo, era que prácticamente no había sustitutos inmediatos para ninguno de los altos ejecutivos.

Para que la planificación de la sucesión sea un éxito, hay dos ingredientes interconectados que hay que añadir a la mezcla. La primera es un compromiso genuino, en todos los niveles de la dirección, de que identificar y desarrollar la fuerza de los banquillos es una responsabilidad de liderazgo fundamental, y de que los directivos deben rendir cuentas de asegurarse de que tienen sucesores en el cargo. Esto significa que, si bien la función de Recursos Humanos puede ofrecer apoyo y orientación y coordinar el proceso de planificación, son los gerentes los que tienen que hacerlo realidad.

El segundo ingrediente es un proceso de desarrollo activo que prepare a las personas para los trabajos del siguiente nivel. Esto también tiene que formar parte de la responsabilidad de cada gerente: ayudar a los subordinados a identificar las necesidades de desarrollo y las aspiraciones profesionales y a incorporar conscientemente los objetivos de aprendizaje en su trabajo.

Es fácil para los directivos señalar con el dedo a la función de Recursos Humanos o a los altos ejecutivos por falta de fuerza en los banquillos. Sin embargo, crear sucesores es el trabajo de cada gerente. De hecho, si realmente quiere seguir adelante o ascender, tiene que asegurarse de que tiene a alguien en su lugar que pueda tomar el relevo cuando esté listo para partir.