Argumentos en contra del control del ROI

El uso de algún tipo de retorno de la inversión (ROI) como dispositivo de control de la gestión para evaluar el rendimiento de los beneficios de los directores de división se ha adoptado ampliamente en muchas empresas descentralizadas. Sin embargo, las pruebas muestran que este sistema de control tiene importantes limitaciones, que se deben a la incapacidad de utilizar el ROI para realizar evaluaciones correctas. El autor señala que cualquier crítica al uso del ROI recibe la respuesta: «Estoy de acuerdo en que no es perfecto, pero es el mejor sistema disponible». Dice que este es el meollo del problema. Cree que hay mejores sistemas disponibles y ofrece acciones específicas que deberían mejorar el sistema de control de gestión de cualquier empresa mediante la medición del ROI.

Casi todas las principales empresas descentralizadas de los Estados Unidos utilizan alguna adaptación del retorno de la inversión para medir el rendimiento de las divisiones. Todos estos sistemas, en algunos aspectos, alientan a los directores de división a tomar medidas contrarias a los intereses generales de la empresa. Esto se debe a que los dispositivos de medición utilizados en estos sistemas de control del ROI afectan al rendimiento de la división de manera incoherente con el rendimiento general de la empresa. Por lo tanto, una acción de un gerente de división que reduce empresa los beneficios pueden mostrar un aumento favorable en división beneficios. Además de los problemas que se derivan de la incoherencia entre los objetivos de la división y las metas de la empresa, muchos de estos sistemas tienen importantes limitaciones como medio de evaluación del desempeño.

El propósito de este artículo es describir el sistema de ROI del control financiero descentralizado, explicar por qué crea conflictos entre los intereses de la empresa y las divisiones y describir por qué suele tener un uso limitado para evaluar el desempeño de las divisiones.

Como dato histórico, Du Pont fue pionero en el enfoque del ROI del control financiero para sus operaciones descentralizadas y, hoy en día, en muchas empresas que utilizan algún tipo de medición del retorno de la inversión, se lo denomina a menudo «sistema Du Pont». Sin embargo, nada de lo contenido en este artículo debe interpretarse como una crítica a la empresa Du Pont.

He utilizado la versión original del sistema Du Pont como base para mi artículo porque: (a) fue el primer gran sistema de control financiero descentralizado e integral desarrollado en los Estados Unidos; (b) casi todas las principales empresas descentralizadas actuales utilizan alguna adaptación del mismo; y (c) el sistema en sí está muy bien documentado. Cuando Du Pont desarrolló por primera vez su sistema de control de la rentabilidad de la inversión, era muy superior a cualquier otro que existiera entonces. Sin embargo, a lo largo de los años, se han descubierto defectos en el sistema. Además, los cambios en las técnicas de contabilidad han creado problemas que no existían cuando se desarrolló el sistema por primera vez. Por último, la rentabilidad de la inversión es solo uno de los mecanismos de control de Du Pont; sin embargo, muchas empresas han adoptado el sistema ROI e ignoran los demás elementos de control que han hecho que este enfoque sea eficaz en Du Pont. Por lo tanto, todas las conclusiones que se presentan aquí se aplicarán a los sistemas que miden la rentabilidad en términos de «retorno de la inversión».

El sistema Du Pont

William T. Jerome ha descrito el sistema de control financiero descentralizado de Du Pont de la siguiente manera:

«Como practican los ejecutivos de Du Pont, el retorno de la inversión se ha convertido en un símbolo del sistema de control de gestión de la empresa. Como tal, el retorno de la inversión es una forma de abordar el problema del control de alto nivel, más que una fórmula mágica para resolver estos problemas».1

Elementos distintivos

La principal característica de un sistema de control de gestión de este tipo es la medición del rendimiento financiero en términos de la rentabilidad de la inversión. Se trata de una fracción, cuyo numerador es el beneficio contabilizado obtenido por la división, mientras que el denominador es la inversión asignada a la división. La inversión consta de dos partes: activos fijos y capital de trabajo (inventarios, cuentas por cobrar y efectivo). Los activos fijos se incluyen en la base de inversiones a su valor contable bruto (coste original); los inventarios y las cuentas por cobrar se incluyen en la base de inversiones en sus saldos contables reales; y el efectivo es una cantidad asignada (ya que el efectivo se controla de forma centralizada) que equivale a una vez y media el coste de venta mensual medio previsto por el departamento, menos la depreciación acumulada por el departamento.

Una segunda característica importante de este sistema de control es el amplio margen de maniobra que permitía a los departamentos industriales cumplir sus objetivos de ROI. _«Por lo tanto, el trabajo del departamento de operaciones es lograr una rentabilidad proyectada de la inversión, no ajustarse a un presupuesto»._2 En otras palabras, no preocupa mucho la forma en que el gerente individual cumpla su objetivo de ROI mientras lo haga. Por ejemplo, puede aumentar el retorno de la inversión a corto plazo reduciendo los costes, aumentando el volumen de ventas o los precios o reduciendo su base de inversiones. Con este sistema, lo importante a tener en cuenta es el impacto en el ROI.

Una tercera característica es que el rendimiento se evalúa trimestralmente comparando la rentabilidad real de la inversión con el objetivo de ROI y analizando la diferencia. Los análisis individuales se realizan sobre la base de gráficos, de los cuales el «gráfico de fórmulas» que se muestra en el Anexo I es probablemente el más conocido.

Anexo I Gráfico de fórmulas típico que muestra la relación de los factores que afectan al ROI

Presuntas ventajas

Como medida del desempeño de las divisiones, se afirma que el uso del ROI tiene ciertas ventajas:

1. Es una cifra integral única influenciada por todo lo que ha sucedido y que afecta a la situación financiera de una división.

2. Mide qué tan bien el director de la división utiliza la propiedad de la empresa para generar beneficios. En consecuencia, el administrador utilizará la propiedad a su disposición al máximo y adquirirá activos adicionales solo cuando mejoren la rentabilidad de su inversión. También es un medio para comprobar automáticamente la precisión de las propuestas de inversión de capital. Si un proyecto aprobado gana menos de lo que se muestra en una propuesta de inversión de capital, la tasa de rendimiento de la división se verá afectada negativamente.

3. La tasa de rentabilidad es un denominador común que se puede comparar directamente únicamente entre divisiones, entre divisiones y empresas externas, o entre divisiones e inversiones alternativas de fondos.

En resumen, se supone que el sistema permite que cada director de división optimice la rentabilidad de su inversión, lo que a su vez se traducirá en una rentabilidad total óptima de la empresa. Ya que el gerente es evaluado sobre su capacidad para optimizar el ROI, será motivado para hacerlo.

Limitaciones inherentes al ROI

A pesar de que algunas adaptaciones del ROI son una herramienta muy utilizada en el control de la gestión en los Estados Unidos, creo que se pueden presentar argumentos sólidos en su contra, ya que el sistema de ROI tiene ciertas limitaciones inherentes. Para este análisis, me parece útil separar estas limitaciones en dos tipos: «técnicas» e «de implementación». El primer tipo son las condiciones que provocan incongruencias entre los objetivos de las divisiones y las metas de la empresa y que dan como resultado motivador los gerentes de división tomarán medidas antieconómicas. El segundo tipo incluye las condiciones que se derivan de la incapacidad, en muchas circunstancias, de evaluar con precisión el rendimiento de los beneficios de los directores de división. Analicemos más de cerca cada una de estas limitaciones.

Inconvenientes técnicos

La limitación más importante de esta categoría se debe al hecho de que el ROI simplifica demasiado un proceso de toma de decisiones muy complejo. El uso de una ratio única para medir el rendimiento de las divisiones reduce la toma de decisiones de inversión a un modelo económico simple pero poco realista. Con este sistema, cualquier cambio en la base de inversiones se puede compensar con un importe específico de beneficio que se determina según la tasa de rendimiento objetiva de la división. Considere:

• Si la tasa de rendimiento objetiva de una división es 10% después de impuestos, una reducción de un dólar en la base de inversiones tiene el mismo impacto en el rendimiento que un ahorro de 20 centavos en costes o un aumento de 20 centavos en los beneficios debido al aumento de los ingresos (suponiendo una tasa del impuesto sobre la renta del 50%)%).

• Por el contrario, un aumento de un dólar en cualquier activo tendrá que suponer un aumento de al menos 20 centavos en los beneficios antes de impuestos, o la tasa de rendimiento se verá afectada negativamente.

Según el sistema de control del ROI, la compensación económica (es decir, la relación entre la inversión y los beneficios) es constante en toda la división; es la misma (a) para todos los activos, (b) en todo momento (al menos, hasta que se cambie el objetivo) y (c) para añadir inversiones adicionales a fin de reducir el valor de las inversiones que figuran actualmente en los libros.

Además, aunque la compensación entre la inversión y los beneficios es constante en toda la división, diferirá entre las divisiones en las que sus objetivos de beneficios sean diferentes. Esto significa que los inventarios de una división tendrán un cargo de contabilidad diferente al de los tipos de inventarios idénticos de otra división con un objetivo de beneficios diferente.

Como se espera que cada división alcance un objetivo de ROI, no es probable que el director de la división proponga una inversión de capital a menos que se espere que obtenga una rentabilidad al menos tan alta como su objetivo. Por lo tanto, una división con un objetivo de, digamos, 20% no querría invertir a un ritmo inferior a este ritmo, mientras que una división con un objetivo del 5% se beneficiaría de cualquier cosa por encima de esta tarifa. Como es probable que los objetivos de beneficios de la mayoría de las divisiones difieran de la tasa límite de la empresa para gastos de capital, esta situación puede provocar acciones de inversión de capital inconsistentes.

Otra complicación del sistema de ROI es que los diferentes tipos de activos fijos deben obtener la misma rentabilidad. Por ejemplo, un almacén de uso general que se pueda arrendar a un precio bastante bajo debe obtener la misma rentabilidad que un equipo de uso especial, que puede estar sujeto a una posible obsolescencia considerable. Esto significa que las divisiones con objetivos de beneficios altos maximizarán la rentabilidad de sus inversiones arrendando la mayor cantidad posible de sus activos. Por el contrario, las divisiones con objetivos de bajos beneficios podrían mejorar su rentabilidad si compraran el mismo tipo de equipo que las demás divisiones están arrendando.

Uso del valor contable:

Un estudio de John J. Mauriel y Robert N. Anthony indicó que 93% de las empresas que respondieron que midieron el desempeño de las divisiones en función del ROI incluyeron activos fijos en su base de inversiones a cualquiera de sus valores contables brutos (18,5%) o valor contable neto (73,2%), o una combinación de las dos (1.6%).3 Sin embargo, para mí, el uso del valor contable (bruto o neto) no es satisfactorio en un sistema de control financiero, y explicaré por qué.

Si valor contable bruto utilizado, es posible que un gerente aumente la rentabilidad de su inversión desechando activos perfectamente útiles que no aportan beneficios iguales al objetivo de la división. (Cuando se desecha un activo, la cuenta de activos fijos se reduce en función del coste original del activo). Si se utiliza la depreciación compuesta (y la mayoría de las grandes empresas utilizan la depreciación compuesta), la división ni siquiera mostrará una pérdida de capital por enajenación. Esto se debe a que, en la depreciación compuesta, los activos se consideran totalmente depreciados cuando se retiran.

La teoría es que las tasas de depreciación se basan en media vida de un grupo de activos. Algunas durarán más que la media; otras, menos. Por lo tanto, no se obtienen ganancias ni pérdidas cuando se retira un activo individual. Incluso si se utiliza la depreciación unitaria, la pérdida será inferior a la reducción de la base de inversiones en la que se hayan depreciado los activos. Esto significa que el impacto de la eliminación de un activo fijo puede ser favorable para el ROI de la división, incluso cuando dicha acción sea claramente perjudicial para la empresa.

Además de fomentar la enajenación de activos en perfecto estado, el uso del valor contable bruto tendrá un efecto incoherente en la base de inversiones cuando se sustituya el equipo. El valor contable bruto solo aumentará en función de la diferencia entre el coste del nuevo equipo y el coste original del antiguo. Sin embargo, la inversión en la empresa es igual al coste del nuevo equipo menos el valor residual del equipo antiguo. En la mayoría de los casos, el valor residual será muy inferior al coste original. Por lo tanto, las inversiones de reemplazo que estén muy por debajo de la tasa límite de la empresa podrían mejorar la tasa de rendimiento de la división.

Si los activos fijos se incluyen en la base de inversiones en valor contable neto (valor contable bruto menos la depreciación acumulada), el gerente de una división puede reducir su base de inversiones solo por el valor no depreciado. (Cuando se desguace un activo, la cuenta de activos fijos se reduce en función del coste original del activo; la cuenta de depreciación se reduce en función del importe de la depreciación acumulada aplicable al activo; por lo tanto, la reducción del valor contable neto es la diferencia entre estos dos importes). Si la empresa utiliza la depreciación compuesta, la base de inversiones no cambiará porque, como se ha dicho anteriormente, se supone que todos los activos retirados se amortizan en su totalidad con este método. Si se utiliza la depreciación unitaria y se desechan los activos fijos, la división sufrirá una pérdida igual al valor contable neto de los activos menos el valor residual. Será igual a la cantidad en la que se reducirá la base de inversiones.

Por lo tanto, si los activos fijos se incluyen en la base de inversiones a su valor contable neto, el director de la división no mejorará su ROI simplemente con la venta de los activos fijos. Además, si sustituye un activo fijo, su base de inversiones aumentará en un importe igual a la inversión neta (el coste del nuevo activo menos el valor residual del anterior). En consecuencia, existe un grado razonable de congruencia de objetivos entre la división y la empresa con respecto a la jubilación y la sustitución de los activos fijos si los activos se incluyen en la base de inversiones a su valor contable neto.

Sin embargo, hay un grave problema con el uso del valor contable neto. Este problema se debe a que la base de inversiones de una división se reduce automáticamente a medida que el activo envejece. Por lo tanto, la tasa de rentabilidad aumentará con el paso del tiempo. Esta situación se agrava aún más cuando una empresa utiliza algún tipo de depreciación acelerada (como hacen la mayoría de las grandes empresas). El importe de la depreciación disminuye a medida que los activos envejecen. Esto puede resultar en una rentabilidad muy alta de los activos antiguos. Por lo tanto, se desaconsejan nuevas inversiones porque reducirán el ROI de la división, al menos a corto plazo.

Concepto de «valor económico»:

Una alternativa al uso del valor contable podría ser algún tipo de «valor económico», pero no he podido encontrar ningún método satisfactorio para implementar esta alternativa conceptual. Teóricamente, el valor económico sería el valor actual de los flujos de caja futuros que generará un activo o un grupo de activos.

Sin embargo, desde un punto de vista práctico, la implementación de este concepto tiene varios inconvenientes. Una, por supuesto, es estimar los flujos de caja y determinar una tasa de descuento. Otro problema es que puede que tengamos un razonamiento circular si no tenemos cuidado. Estamos intentando medir el ROI de un gerente de división, que es el beneficio obtenido con la inversión de la que dispone. Sin embargo, lo hacemos valorando su inversión en función de los beneficios estimados de estas mismas inversiones. Otro problema más es que el uso del valor económico eliminará los efectos de las adquisiciones astutas o, por el contrario, de las malas decisiones de adquisición, aunque uno de los propósitos de utilizar el ROI es medir el efecto de este tipo de decisiones.

El uso de valores económicos es académico, en cualquier caso, porque parece que nadie utiliza ningún valor que no sea el de los registros contables. Creo que la razón de esto no es solo nuestra incapacidad para desarrollar valores económicos significativos, sino también la renuencia de la mayoría de los directivos a ser evaluados en función de valores que parecen haber creado artificialmente el economista o el contador. Da la apariencia de «jugar». Los registros contables, por otro lado, se consideran «reales», a pesar de sus evidentes limitaciones.

Precios de transferencia:

Las transacciones dentro de la empresa pueden crear un grave problema en el funcionamiento efectivo del control financiero del ROI. Según el concepto de rentabilidad de la inversión, los centros de beneficios negocian entre sí «en condiciones de igualdad» y se supone que los precios de transferencia se aproximan a los niveles que se pagarían si los centros de beneficio fueran empresas independientes. (Esto, por supuesto, es necesario cuando se evalúa cada división en función de su rentabilidad absoluta). El problema con este enfoque es que los centros de beneficios que actúan de forma independiente rara vez optimizan los beneficios de las empresas. Por ejemplo:

La División A vende un producto a la División B por$ 100. Este precio se compone de los siguientes elementos:

Para la División B, el precio total es un coste variable y sus decisiones de marketing se toman en consecuencia. Sin embargo, para la empresa, los costes variables son$ 50. Por lo tanto, el sistema de precios de transferencia oculta los costes pertinentes para el responsable de la toma de decisiones. (Asumo que los costes variables se aproximarán a los costes marginales. Si bien esto no siempre es cierto, a corto plazo estarán mucho más cerca de los costes marginales que del precio de transferencia de la competencia.) Incluso si al responsable de la toma de decisiones se le proporcionaran los costes variables de la empresa, afectaría negativamente a su rentabilidad al tomar decisiones en función de estos costes, siempre y cuando pagara un precio de transferencia competitivo.

La única vez que un precio de transferencia basado en el precio de mercado representa el coste marginal de una empresa es la situación que se produce cuando la división de ventas, al vender desde dentro, pierde la oportunidad de vender al exterior. El precio de transferencia, entonces, representa el coste de oportunidad de vender a un proveedor interno. En la práctica, las operaciones comerciales, esto rara vez ocurre, excepto en períodos de escasez de oferta. Mientras una división de ventas tenga una capacidad no utilizada, la venta interna no representa una oportunidad perdida, ya que se podría hacer una venta a ambos y el cliente externo. Cuando la capacidad es limitada, el problema de asignar la producción escasa es aún más complejo si se quieren optimizar los beneficios de la empresa. No cabe duda de que el uso de un precio de transferencia determinado mediante una negociación en condiciones de plena competencia permitirá una utilización óptima de los bienes escasos solo por casualidad.

Análisis de inversiones de capital:

Cuando se empezó a adoptar ampliamente el enfoque del ROI, la mayoría de las empresas utilizaban la depreciación lineal para calcular los beneficios y el método contable para evaluar las propuestas de inversión de capital. Como resultado, el análisis de las inversiones de capital fue coherente con la medición posterior de la rentabilidad. Por ejemplo, supongamos esta situación según el método de evaluación contable en el que la inversión propuesta es$ 100 000, el ahorro anual estimado (después de impuestos) es$ 15 000 y la vida útil de la inversión es de 10 años:

Utilizando el valor contable bruto

Utilizando el valor contable neto

Cuando la medición de la rentabilidad se evalúa mediante valor contable bruto, si los resultados reales fueran los mismos que los proyectados, el ROI tendría una media del 5% por año durante la vigencia de la inversión. Si el desempeño real de cada año hubiera resultado ser peor de lo previsto, el desempeño del director de la división se habría visto penalizado en consecuencia. En consecuencia, el método ROI era una forma de hacer que el gerente fuera responsable de la precisión de sus propuestas de inversión.

Por otro lado, usando valor contable neto como base de evaluación, si los resultados reales fueran los mismos que los proyectados, la rentabilidad de la inversión sería la que se muestra en el gráfico II. Además, el ROI obtenido durante el período sería el mismo que el rendimiento en el que se basaron los gastos de capital. El patrón de esta rentabilidad sería de una rentabilidad baja a una alta y, como he explicado anteriormente, esto no es realmente satisfactorio para el control de la gestión, ya que podría desalentar las inversiones que no se amortizarían de forma inmediata. Sin embargo, durante todo el período, la rentabilidad media sería coherente con las decisiones de inversión de capital y cualquier desviación de las estimaciones de inversión de capital se reflejaría en el rendimiento de la división.

Prueba II. Resultados del análisis de la inversión de capital y el ROI mediante la medición del valor contable neto

Procedimientos actuales:

La mayoría de las empresas progresistas utilizan algún tipo de flujo de caja descontado para tomar decisiones de inversión y algún tipo de depreciación acelerada para cancelar activos. Como resultado de estos cambios, el ROI obtenido por una división difiere considerablemente de la rentabilidad proyectada en las propuestas de inversión, incluso cuando los beneficios reales son los mismos que los proyectados. Tomemos el ejemplo anterior y supongamos que la empresa utiliza el método de tasa de rendimiento ajustada en el tiempo para tomar las decisiones sobre los gastos de capital y la suma de los dígitos del año para la depreciación de los activos fijos.

En una tabla de valores actuales, encontramos que$ 15 000 al año durante 10 años representan una devolución de 8% con una inversión de$ 100 000. Si asumimos que es igual a la rentabilidad requerida por la empresa, se aprobaría la inversión. La rentabilidad que se reflejará en los libros de la división, siempre que los resultados reales sean los mismos que los proyectados en la propuesta de inversión, será muy diferente de la 8%, como se muestra en la prueba III.

Prueba III. Resultados del análisis utilizando el ROI ajustado en el tiempo y la suma de los dígitos del año para la depreciación

Como puede ver en esta exposición, hay poco parecido entre la tasa de rentabilidad en la que se basó la decisión de invertir y el ROI obtenido por la división. Se trata de una importante limitación al uso del ROI para el control de la gestión. Muchos directores de división se mostrarán reacios a proponer inversiones de capital que no se amorticen rápidamente y anticipadamente, especialmente aquellos que esperan que los cambien a otro puesto en unos años. Sin embargo, durante todo el período, el gerente de una división podría no cumplir en un gran porcentaje las proyecciones en las que se basó la decisión de inversión de capital y aun así obtener el ROI proyectado.

En resumen, el sistema podría motivar a los directores de división a tomar medidas incorrectas, pero no medir la eficacia con la que han cumplido los compromisos asumidos en sus propuestas de inversión de capital. En consecuencia, una de las razones más importantes que se aducen tradicionalmente para utilizar la rentabilidad de la inversión para medir el rendimiento de las divisiones ya no se aplica en la mayoría de las empresas. El ROI simplemente no proporciona un medio para comprobar la precisión de las propuestas de inversión de capital.

Como hemos indicado anteriormente, si se utiliza el valor contable bruto, la declaración será media 5% a lo largo de la vida de la inversión. Sin embargo, comienza con una pérdida de 3% y, para el décimo año, habrá pasado a ser un beneficio del 13%. Por lo tanto, seguiría siendo reacio a proponer inversiones que no se amortizaran anticipadamente. Además, por las razones mencionadas anteriormente, el uso del valor contable bruto distorsiona tanto la rentabilidad obtenida con una inversión de reemplazo que no veo cómo se puede utilizar este método para medir la eficacia de un gerente de división a la hora de realizar gastos de capital.

Corregir las deficiencias

Se pueden evitar algunas de las limitaciones técnicas anteriores que se acaban de describir modificando el sistema de ROI. Mi objetivo es describir estas modificaciones y evaluar su utilidad para corregir las deficiencias del ROI.

Método de «ingreso residual»:

Quizás la adaptación más importante del concepto de ROI sea el enfoque de «ingresos residuales». En este método, una división se mide por sus beneficios reales menos un cargo prescrito por la inversión o el capital reales que emplea. Por ejemplo, supongamos que una división tiene un potencial de beneficios de$ 1 500 000 al año y una inversión presupuestada de$ 10 000 000. La empresa tiene una tasa límite del 10%. El objetivo de beneficios de la división se expresa como 10% en Investment Plus$ 500 000, es decir,$ 1.500.000 menos 1,0 ($ 10 000 000). Si la inversión real de un año fuera$ 11 000 000 y la división ganó$ 1 450 000, el ingreso residual real sería$ 350 000, es decir,$ 1.450.000 menos 1,0 ($ 11 000 000), o$150,000 menos que objetivo.

El método de ingresos residuales tiene tres ventajas:

1. Hace que sea práctico utilizar diferentes tasas de rendimiento para diferentes tipos de activos. Por ejemplo, el tipo marginal de endeudamiento se puede utilizar para inventarios, mientras que el coste del capital a largo plazo se puede utilizar para inversiones en activos fijos. Además, se pueden utilizar diferentes tipos de interés para los diferentes tipos de activos fijos para tener en cuenta los diferentes grados de riesgo.

2. Se puede utilizar para necesitar el mismo tipo de activo para obtener la misma rentabilidad, independientemente de la rentabilidad de la división en particular. De este modo, establece la coherencia entre las divisiones con respecto a la conveniencia de invertir en nuevos activos.

3. Evita los problemas que se producen cuando una división tiene una rentabilidad de inversión muy alta. Una división así puede reducir su ROI si realiza casi cualquier inversión nueva. Sin embargo, puede aumentar sus ingresos residuales mediante cualquier inversión que arroje un beneficio superior al porcentaje requerido.

Aunque el método de ingresos residuales es mucho mejor que el enfoque de rentabilidad de la inversión, sigue sin resolver uno de los problemas básicos del control del ROI. Los activos fijos deben seguir incluidos en la base de inversiones con algún valor y persiste el problema de qué valor utilizar. Si se utiliza el valor contable bruto, los ingresos residuales se pueden aumentar desechando o sustituyendo activos, independientemente del impacto económico en la empresa. Si se utiliza el valor contable neto, los ingresos residuales aumentarán automáticamente con el paso del tiempo. Además, las nuevas inversiones, con una tasa de beneficio media satisfactoria, suelen reducir los ingresos residuales de una división en los primeros años. Por lo tanto, los ingresos residuales no son mejores que el ROI como método para controlar las inversiones en activos fijos.

En cualquier caso, no parece que se utilice ampliamente el método de los ingresos residuales. Los estudios de Mauriel y Anthony mostraron que solo 7% utilizó exclusivamente el método de ingresos residuales; 20% de los encuestados utilizó los ingresos residuales junto con el ROI; y 60% utilizó el ROI exclusivamente.

Depreciación de la «anualidad»:

El problema de la incoherencia entre la rentabilidad indicada en los análisis de inversiones de capital y la que aparece en las cuentas de beneficios de la división se puede superar parcialmente mediante el método de depreciación de la «anualidad». Esto es lo opuesto a la depreciación acelerada, ya que el importe anual de la depreciación aumenta con el tiempo. La depreciación de las anualidades se basa en el principio de que la tasa de rendimiento es un porcentaje constante del valor contable neto y que la depreciación representa la rentabilidad del capital.

En consecuencia, en los primeros años, la proporción de ganancias necesaria para mantener la rentabilidad media será relativamente alta y la rentabilidad del capital relativamente baja. A medida que el valor contable disminuya, los beneficios necesarios para mantener la tasa de rendimiento disminuirán y la rentabilidad del capital (la depreciación) aumentará. (De hecho, funciona exactamente como pagar la hipoteca de una vivienda.) El anexo IV es un ejemplo de depreciación de anualidades.

Prueba IV. Ejemplo hipotético del método de depreciación «anualidad»

Cuando los flujos de caja son pares, el método de depreciación de las anualidades es totalmente coherente con el método de flujo de caja descontado para evaluar las propuestas de inversión de capital. En situaciones empresariales reales, los flujos de caja prácticamente nunca son uniformes. Sin embargo, en los casos en que los flujos de caja no sean uniformes, el método de depreciación de la anualidad se aproximará mucho mejor a los flujos de caja descontados que la depreciación acelerada o lineal.4

El obstáculo más grave para utilizar la depreciación de las anualidades es la renuencia de la dirección a utilizar un método para medir el desempeño de las divisiones que sea diferente al utilizado en los registros contables. Como he indicado anteriormente, la mayoría de las empresas son extremadamente reacias a apartarse de los registros contables a la hora de medir el ROI. Que yo sepa, ninguna empresa utiliza el método de depreciación de las anualidades para medir el rendimiento de las divisiones.

Precios en dos pasos:

El problema de los precios dentro de la empresa se puede corregir, al menos parcialmente, utilizando un precio en dos partes para las transferencias entre divisiones. Este precio se compone de (1) un importe por unidad igual al coste variable estándar y (2) un importe mensual total igual a los costes fijos más el rendimiento de la inversión dedicada a la producción del producto que se transfiere.

Por ejemplo, supongamos estas condiciones: la División A reserva la capacidad de producir 1 200 000 unidades del Producto X al año para la División B; el coste variable por unidad es$ 3,50; los costes fijos mensuales son$ 100 000; la inversión necesaria para producir 1 200 000 unidades es$ 10 000 000; y la rentabilidad que se debería obtener con esta inversión es del 6%. (Si hay precios competitivos disponibles, el ROI será el mismo que el obtenido a precios competitivos. Si no hay precios competitivos disponibles, normalmente será la rentabilidad objetiva de la división de ventas.) El precio sería $ 3,50€ por cada unidad vendida de A a B más un cargo mensual de:

Por lo tanto, el coste variable para la División B será el mismo que el de la empresa y, en consecuencia, los beneficios de la empresa se optimizarán optimizando los beneficios de la división.

La implementación de este método de precios dentro de la empresa presenta varios problemas. En primer lugar, ¿cómo se determina la capacidad que se dedicará a producir una pieza en concreto y qué ocurre si una división necesita más capacidad de la que solicitó inicialmente? Estos problemas pueden resultar particularmente difíciles si se trata tanto de una división interna como de un cliente externo cuando hay escasez de capacidad. Otro problema se produce cuando una pieza se transfiere entre dos o más divisiones de una empresa. Hacer un seguimiento de los gastos fijos y variables a veces puede resultar difícil. Además, los costes variables estándar no siempre serán los costes marginales de la empresa (aunque estarán mucho más cerca de los costes marginales que de un precio de transferencia negociado). Estos problemas, junto con la renuencia de los directivos a desviarse del precio de «negociación en condiciones de plena competencia», solo se han traducido en un uso muy limitado de este método de precios de transferencia.

Si una empresa utilizara (a) el método de ingresos residuales de los objetivos de beneficios de la división, (b) la depreciación de las anualidades, (c) los activos fijos a su valor contable neto y (d) la depreciación compuesta, sería posible combinar la medición del beneficio y la inversión sin motivar al gerente a tomar medidas antieconómicas. Sin embargo, hacerlo requeriría cambios drásticos en los procedimientos contables de la división, que la mayoría de las empresas parecen reacias a realizar. Además, me pregunto qué se ganaría con controlar la inversión y los beneficios por separado. El sistema no permitía comprobar qué tan bien el gestor estaba invirtiendo los fondos de la empresa; los beneficios para medir el rendimiento diferían significativamente de los beneficios contabilizados, ya que pocas empresas utilizarían la depreciación de las anualidades a efectos de las declaraciones financieras; y no habría ninguna base para evaluar la rentabilidad que fuera comparable entre las divisiones o con empresas externas.

Sin embargo, dado que ninguna empresa adapta el ROI de la manera que se acaba de describir, todos los sistemas de rentabilidad de la inversión que se utilizan hoy en día tienen muchas más limitaciones que estas. Por lo tanto, en el mejor de los casos, los sistemas de ROI no cumplen con lo que se diseñaron y, en todos los casos, alientan a los directores de división a tomar algunas medidas contrarias a los intereses generales de la empresa.

Limitaciones de implementación

Además de los problemas técnicos descritos en la parte anterior de este artículo, el sistema ROI también está sujeto a algunas limitaciones de aplicación bastante importantes. La idea de establecer un objetivo de beneficios para cada división y de medir el rendimiento real en función de este objetivo cada mes, trimestre o año es un concepto atractivo. Sin embargo, hay tres problemas con la implementación de este concepto en la mayoría de las empresas.

En primer lugar, puede resultar muy difícil fijar objetivos de beneficios anuales equitativos. El entorno económico de un centro de beneficios típico es tan complejo que a menudo es imposible responder, con algún grado de fiabilidad, a la pregunta: «Qué tasa de rendimiento (o qué beneficio) debería esto división ganar esto ¿año?» Sin embargo, la eficacia de todo el sistema depende de una respuesta fiable a esta pregunta. Si no puede fijar una meta equitativa, ¿cómo puede evaluar el desempeño en relación con esta meta?

En segundo lugar, el beneficio contabilizado anual puede ser una mala medida de lo que se ha logrado durante un período de tiempo relativamente corto. Por ejemplo, se podría haber desarrollado un nuevo producto que afectara significativamente al rendimiento futuro o se podrían haber producido cambios en la organización que afecten al rendimiento futuro. Ninguno de estos cambios se reflejará en la rentabilidad actual.

En tercer lugar, a menudo es difícil asignar la responsabilidad por una desviación del objetivo de beneficios. Muchas de las causas de una desviación del objetivo se desconocen o se conocen de manera imperfecta que muchas veces es imposible clasificar las desviaciones de los objetivos en las que el director de la división puede controlar y las que no. Por lo tanto, aunque empezara con un objetivo justo a principios de año, puede que no sea posible evaluar el rendimiento en función de este objetivo. Si las condiciones hubieran cambiado con respecto a las supuestas cuando se aprobó el objetivo de beneficios, tal vez no fuera posible asignar la responsabilidad de esos cambios.

Las limitaciones técnicas del sistema de ROI se aplicarán a todas las empresas descentralizadas y se puede «demostrar» más o menos su existencia. Es decir, si bien el presidente de una empresa puede afirmar que «mi gente no actuaría para aumentar el ROI de la división a expensas de los beneficios de la empresa», no cabe duda de que ciertas acciones lo hará aumentar la rentabilidad de la división a expensas de los beneficios de toda la empresa. Sin embargo, es posible que las limitaciones de implementación del ROI no se apliquen a todas las empresas descentralizadas. Además, el impacto de estas limitaciones será diferente no solo en las diferentes empresas, sino también dentro de las divisiones de la misma empresa.

Evaluaciones de períodos:

Quizás el principal problema de fijar objetivos de beneficios y evaluar el desempeño en función de esos objetivos es que un año suele ser un período demasiado corto para evaluar una tarea tan compleja como la gestión de un centro de beneficios. Aunque acabamos de empezar a utilizar el concepto de intervalo de tiempo en nuestra teoría del control de la gestión, es fácil demostrar que ciertos tipos de trabajos no se pueden evaluar en un período de un año.

Por ejemplo, puede llevar varios años evaluar a un gerente responsable de la innovación de un nuevo producto. El ROI de los objetivos de beneficios anuales y las evaluaciones trimestrales del desempeño en relación con esos objetivos no serán muy útiles para evaluar las divisiones con períodos de evaluación superiores a un año. Cuanto mayor sea el período de tiempo de un gerente de división, más difícil será evaluar su desempeño utilizando el ROI.

Familiaridad con las operaciones:

La familiaridad de la alta dirección con las operaciones de la división está claramente relacionada con el lapso de tiempo. Cuanto más familiarizados estén los altos directivos con los problemas operativos de una división, mejor podrán evaluar el desempeño. Esta declaración, por supuesto, es evidente. Sin embargo, lo que se pasa por alto con frecuencia es la importancia de esta familiaridad. Debido a las limitaciones técnicas del sistema de ROI, su uso puede provocar errores graves, a menos que los altos directivos estén muy familiarizados con las operaciones de la división. Esta familiaridad es realmente la única defensa adecuada contra los aspectos disfuncionales del ROI.

De hecho, familiarizarse con los problemas operativos es una forma de reducir el tiempo necesario para evaluar la dirección de la división. Por ejemplo, si el calidad si las decisiones del gerente de una división se pueden evaluar directamente, no sería necesario esperar a que el efecto de sus decisiones se reflejara en los beneficios.

Según mi experiencia, muchos ejecutivos de negocios parecen creer que los sistemas de control descentralizados de los centros de beneficio, por sí solos, proporcionarán un control adecuado. Según su opinión, todo lo que tiene que hacer la dirección es fijar objetivos y, posteriormente, gestionarlos por excepción. Si una división persigue su objetivo, no es necesaria ninguna acción. El tiempo y el esfuerzo de la dirección se dedican a las divisiones que están «en problemas» (es decir, se consideran generalmente aquellas divisiones que no cumplen sus objetivos de beneficios).

La creencia de la dirección de que los sistemas de control per se proporcionarán un control adecuado es una teoría interesante. Sin embargo, por las razones expuestas anteriormente, esto simplemente no funciona en muchas empresas. Las cifras contables mensuales o trimestrales, por sí solas, simplemente no proporcionan la información necesaria para el control mes a mes. En consecuencia, la dirección debe familiarizarse con los problemas de la división o enfrentarse al hecho de que debe delegar la responsabilidad en el director de la división durante un período que puede extenderse hasta varios años.

Objetivos de beneficios:

La teoría del control de gestión considera erróneamente que el objetivo de beneficios está dentro de una banda estrecha. Si se cumple el objetivo de beneficios, la dirección no requiere ninguna acción. Por el contrario, si no se cumple, la dirección toma las medidas adecuadas para corregir la situación insatisfactoria. El concepto de una banda estrecha de rendimiento satisfactorio probablemente provenga de los sistemas de costes estándar. En las actividades de fabricación, el coste estándar normalmente representa tanto el rendimiento marginal aceptable como el rendimiento medio esperado. Este estrecho rango de rendimiento aceptable es posible porque podemos medir, con tolerancias muy cercanas, la cantidad de mano de obra y material que se necesita para producir una pieza determinada. Por lo tanto, una variación operativa significa que puede ser necesaria una acción de la dirección.

Sin embargo, contrariamente a la teoría del control de gestión, en la práctica real, un objetivo de beneficios suele representar un «alto nivel de rendimiento», por lo que puede haber una banda ancha entre el objetivo de beneficios y el rendimiento submarginal. Por lo tanto, la dirección no es necesaria cada vez que una división no alcance su objetivo de beneficios. Por lo tanto, el objetivo de beneficios, incluso en el mejor de los casos, no será un instrumento exacto de control financiero. En los casos en que los objetivos no se puedan fijar con precisión, las mediciones de los beneficios sean inexactas y las condiciones reales varíen significativamente de las que se suponía cuando se estableció el objetivo, el objetivo de beneficios puede ser una base muy insatisfactoria para medir el desempeño de la división.

Desarrollo de nuevos sistemas

El objetivo principal de este artículo es señalar las deficiencias en el control financiero del ROI. Creo que es importante reconocer estas deficiencias para poder dedicar un esfuerzo de investigación considerable al desarrollo de nuevos sistemas de control financiero satisfactorios. En consecuencia, no sería lo suficientemente presuntuoso como para dar a entender que sé cómo corregir las deficiencias que hemos observado. Sin embargo, creo que se pueden tomar algunas medidas de forma inmediata para mejorar los sistemas de control de la gestión.

En primer lugar, permítame decir que creo que una alternativa al sistema de ROI es no la recentralización de la responsabilidad con respecto a las ganancias. En los negocios modernos, es necesario delegar la responsabilidad en materia de beneficios en el futuro, ya que solo el gerente responsable de los beneficios tendrá el incentivo (o quizás la información necesaria) para hacer las concesiones económicas correctas. La mayoría de las grandes empresas son demasiado complejas para hacer estas concesiones en los niveles más altos (o cerca de los más altos) de la organización. Siendo este el caso, es necesario tener un sistema de control de gestión en el que se haya descentralizado la responsabilidad de los beneficios.

Los métodos ya están disponibles

Una de las respuestas que se dan constantemente a las críticas al sistema de ROI es: «Estoy de acuerdo en que no es perfecto, pero es el mejor sistema disponible». Este es el meollo del problema. ¿Ya hay métodos mejores disponibles o tenemos que seguir utilizando el sistema ROI hasta que las nuevas investigaciones den mejores respuestas que las disponibles ahora? Creo que hay tres métodos disponibles actualmente que deberían adoptarse a la espera de nuevas mejoras a partir de nuevas investigaciones.

En primer lugar, Creo que debemos darnos cuenta del hecho de que no podemos controlar la inversión en activos fijos ni mediante el método de la rentabilidad de la inversión ni del ingreso residual.

En consecuencia, debemos dejar de evaluar el rendimiento de las divisiones sobre la base de una ratio (el beneficio dividido por la inversión) o cobrando a la dirección un coste por los activos fijos que se utilizan. Deberíamos controlar las ganancias y los activos fijos por separado. El rendimiento de los beneficios del director de la división debe basarse en la cantidad de beneficios que ha obtenido en comparación con algún tipo de objetivo. Los activos fijos deben controlarse mediante procedimientos de análisis de inversiones de capital y auditorías posteriores a su finalización. Me parece que una empresa tiene todo que ganar y nada que perder si controla estas dos cosas por separado. El ROI no proporciona ningún control y solo oculta el hecho de que no hay un control real. Al mismo tiempo, el intento de controlar los beneficios y la inversión mediante una ratio única provoca todos los problemas que he descrito anteriormente.

Creo que también deberíamos excluir del rendimiento de la división la depreciación y otros cambios que representen la asignación de costes «irrecuperables» a lo largo del tiempo. Como el dinero ya se ha gastado y las asignaciones son más o menos arbitrarias, no veo qué se puede ganar con su inclusión en un sistema de medición del rendimiento. Por lo tanto, hasta que se desarrollen mejores sistemas, recomiendo que el rendimiento de las divisiones se mida en función de los ingresos menos los gastos de bolsillo. Además de los gastos de bolsillo, se debe hacer un cargo por los activos corrientes controlables (por ejemplo, los inventarios) igual al coste marginal de la empresa del dinero inmovilizado en estos activos a fin de ofrecer el incentivo necesario para mantener un control adecuado sobre ellos.

En segundo lugar, el sistema de precios de transferencia intraempresarial debería proporcionar a las divisiones que finalmente vendan al cliente externo la información y los incentivos necesarios para maximizar los beneficios de la empresa.

Esto implicará el uso de algún tipo del precio de transferencia en dos etapas descrito anteriormente. Puede parecer un mecanismo de precios artificial. Sin embargo, el uso de la totalidad de los costes más los beneficios puede provocar una suboptimización grave de los beneficios de la empresa. El hecho es que dos divisiones de la misma empresa no son independientes. Por lo tanto, tratarlos como si fueran independientes significa que una empresa está renunciando a algunas de las ventajas de ser una organización unificada.

En tercer lugar, habría que pensar en el tiempo necesario para evaluar el desempeño de la división.

Cuando la evaluación requiera un período superior a un año, me parece que la dirección debería hacer frente a esta situación y ampliarlo. El concepto de intervalo de tiempo es relativamente nuevo, pero actualmente se están realizando algunas investigaciones en este campo. Espero que podamos esperar algunos resultados en los próximos años. Mientras tanto, me parece que no deberíamos estar necesariamente sujetos a un período contable absoluto en nuestros sistemas de control formales. Una vez más, la dirección no tiene nada que perder y mucho que ganar. Si no se puede evaluar a un director de división en un año, solo fragmenta la evaluación para utilizar un sistema basado en un período anual.

Creo que lo más importante es dejar de utilizar ciegamente el sistema de ROI y desarrollar los procedimientos que mejor se adapten a las necesidades de cada empresa individual. En el campo del control de gestión, creo que debemos reconocer que el control financiero del ROI fue una innovación muy útil cuando se desarrolló por primera vez, pero que ahora está obsoleto.

1. Control ejecutivo: el catalizador (Nueva York, John Wiley & Sons, Inc., 1961), pág. 195.

2. Jerome, op. cit., pág. 200.

3. Véase «Misevaluation of Investment Center Performance», HBR marzo-abril de 1966, pág. 98.

4. Para obtener una descripción más detallada de este concepto, consulte Robert N. Anthony, «Contabilidad de los costes de capital», en Robert N. Anthony, John Dearden y Richard F. Vancil, Sistemas de control de gestión: casos y lecturas (Homewood, Illinois, Richard D. Irwin, Inc., 1965).