The Case Against Long-Term Incentive Pay

Melinda Beck

Alexander Pepper pasó 27 años en una gran firma de contabilidad ayudando a las empresas clientes a idear formas de compensar a los directores ejecutivos y otros altos ejecutivos. A partir de principios de la década de 1990, los paquetes salariales solían incluir planes de incentivos de capital a largo plazo destinados a alinear los intereses de los directivos y los accionistas. Pero con el tiempo Pepper se desilusionó. «Empecé a darme cuenta de que a las personas para las que creábamos los paquetes no necesariamente les gustaban mucho y que los planes no hacían lo que tenían previsto», afirma. A principios de la década de 2000, Pepper volvió a la escuela y, finalmente, obtuvo un DBA; enseña en la Escuela de Economía de Londres. Hoy investiga por qué los planes de pago por desempeño no funcionan. «Formé parte del sistema y, posteriormente, he llegado a decir que no es muy eficaz», afirma.

Desde 2013, Pepper ha publicado cuatro estudios académicos basados en encuestas exhaustivas con 756 altos ejecutivos de 40 países. Intentó medir qué tan bien los ejecutivos entienden y valoran los componentes de sus planes salariales y cómo su salario afecta a su comportamiento. Si bien las prácticas de compensación difieren drásticamente de un país a otro (los directores ejecutivos estadounidenses ganan mucho más que sus homólogos de otros lugares, por ejemplo), Pepper descubre que, independientemente de la región, los ejecutivos tienen las mismas ideas erróneas generales sobre la remuneración. Identifica cuatro razones por las que los incentivos de pago por desempeño no funcionan tan bien como esperaban los proponentes.

Los ejecutivos son más reacios al riesgo de lo que sugiere la teoría financiera.

¿Prefiere tener un 50% de probabilidades de conseguir una bonificación de 90 000$ o un pago garantizado de 41 250$? En teoría, la opción racional es el pago arriesgado, ya que su «valor esperado» es de 45 000 dólares, pero el 63% de los ejecutivos eligieron lo seguro y, cuando se les hicieron preguntas similares sobre los pagos de opciones sobre acciones, mostraron una y otra vez su preferencia por las opciones menos riesgosas. Alguien que es reacio al riesgo asigna menos valor a las propuestas arriesgadas, lo que sugiere que los ejecutivos consideran que las partes en riesgo de los paquetes salariales son menos valiosas de lo que predice la teoría económica. En las entrevistas, atribuyen esta actitud en parte a lo «extraordinariamente complejos» e incluso «arbitrarios» que son los planes de renta variable. Pepper dice que si la gente considera que algo no vale mucho, se necesita más de eso para que tenga sentido, y esta dinámica aumenta el valor de los planes salariales.

Los ejecutivos hacen grandes descuentos en tiempo.

¿Prefiere recibir un pago de 1 dólar hoy o un pago de 2 dólares en un año? La opción racional es esperar, porque obtendrá una rentabilidad del 100% durante el intervalo, pero los economistas del comportamiento han descubierto que muchas personas eligen el pago anticipado, un fenómeno llamado «descuentos hiperbólicos». Los estudios de Pepper muestran que se aplica a la forma de pensar de los ejecutivos sobre la remuneración: un paquete de incentivos a largo plazo que pueda valer mucho en tres o cuatro años se valora muy poco hoy en día. (Sus datos sugieren que los ejecutivos descuentan los pagos lejanos a una tasa notable del 30% anual, unas cinco veces lo que sugiere la teoría económica de descuentos). Un ejecutivo del estudio resumió la situación de esta manera: «Las empresas pagan a las personas en una moneda que no valoran».

«Las empresas no quieren correr el riesgo de una disputa salarial»

Tom Gosling es socio de PwC y dirige el departamento de recompensas de la firma en el Reino Unido. Lleva

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Los ejecutivos se preocupan más por la paga relativa.

Considere una pregunta sencilla: ¿Prefiere ganar 50 000 o 100 000 dólares? Ahora considere la misma pregunta con un poco de contexto adicional: ¿Preferiría ganar 50 000 dólares en una sociedad en la que el ingreso medio sea de 30 000 dólares o 100 000 dólares en una sociedad en la que el ingreso medio sea de 125 000 dólares? Suponiendo que los precios sean los mismos en ambos entornos, debería elegir 100 000$, ya que le permite comprar más, independientemente de si es más o menos de lo que ganen los demás. Pero los economistas saben desde hace tiempo que las personas son muy sensibles a los ingresos relativos y prefieren ganar más que los demás, aunque eso signifique una renta absoluta más baja. La investigación de Pepper muestra que esto es válido para la compensación de los ejecutivos. Los ejecutivos encuestados estaban menos preocupados por los beneficios absolutos y más centrados (y motivados por) la forma en que se les pagaba en relación con sus pares, tanto dentro de la empresa como en firmas rivales. Un 46% indicó que preferiría un paquete salarial más bajo si fuera más alto que los de sus homólogos. Uno dijo: «La única manera en la que pienso realmente en la compensación es: ‘¿Me siento compensado de manera justa en relación con mis compañeros?’» Si todo el mundo se hace esa pregunta, la mentalidad de carrera armamentista resultante hace subir los paquetes salariales.

Los paquetes salariales infravaloran la motivación intrínseca.

La gente trabaja por todo tipo de razones, pero los paquetes salariales para ejecutivos tienden a descontar las motivaciones no monetarias. La investigación de Pepper muestra que los logros, el estatus, el poder y el trabajo en equipo son incentivos importantes; al responder a las preguntas de la encuesta, los ejecutivos dejaron claro que los paquetes salariales extra grandes no necesariamente crean incentivos más fuertes. «No creo, ni he observado nunca, que 100 millones de dólares motiven a las personas más de 10 o 1 millón de dólares», dijo el presidente de una empresa. Los ejecutivos dijeron que reducirían voluntariamente sus paquetes salariales en una media del 28% a cambio de un trabajo que fuera mejor en otros aspectos.

¿Cómo deberían utilizar las empresas estos hallazgos? Dado que los ejecutivos infravaloran drásticamente el pago de incentivos a largo plazo, Pepper cree que las empresas deberían eliminar ese componente y aumentar otros. «Mi investigación sugiere, de manera un tanto perversa, que sería mejor que las empresas pagaran salarios más altos y utilizaran las bonificaciones anuales en efectivo para incentivar las acciones y los comportamientos deseados», afirma. Además, deberían exigir a los líderes que inviertan esas bonificaciones en acciones de la empresa (o deberían pagar las bonificaciones en forma de acciones restringidas) hasta que se invierta una parte determinada del patrimonio neto de los líderes, o algún múltiplo de su salario anual. Mientras los ejecutivos posean un capital sustancial, afirma Pepper, sus intereses estarán alineados con los de los accionistas, y este acuerdo lograría ese objetivo sin la confusión ni la ineficiencia de los planes de incentivos a largo plazo. Algunas empresas, incluida Berkshire Hathaway, ya tienen planes estructurados en este sentido.

Pepper y otros observadores reconocen que las empresas que deseen implementar estos cambios se enfrentarán a dificultades. En los Estados Unidos, por ejemplo, los salarios superiores a 1 millón de dólares no son deducibles de impuestos y, en la mayoría de los países, la idea de pagar por el desempeño está tan arraigada que los grandes aumentos salariales podrían suscitar críticas. Sin embargo, Pepper afirma que, al igual que la moda, la paga de los ejecutivos tiende a ir por ciclos y cree que los incentivos a largo plazo que están de moda durante el último cuarto de siglo podrían caer pronto en desuso. «Mi argumento es que pagar por el desempeño empeora el problema, no lo mejora», afirma. «Puede pagar a los ejecutivos considerablemente menos en total, pero hágalo de una manera diferente».

Acerca de la investigación: Los estudios de Pepper, realizados con Julie Gore de la Universidad de Bath, se describen en su libro La psicología económica de los incentivos: nuevos principios de diseño para la remuneración de los ejecutivos (Palgrave Macmillan, 2015).