Los límites de los negocios: comentarios de los expertos

Comentarios de los expertos

La Encuesta de Liderazgo Mundial de la edición de noviembre-diciembre de 1990 de HBR inició un diálogo mundial sobre los importantes problemas a los que se enfrentan los directivos en la década de 1990. Los resultados, publicados en «Transcending Business Boundaries: 12.000 directores mundiales ven el cambio» (HBR de mayo a junio de 1991), fueron la primera entrega de un debate continuo estimulado por la encuesta. Tanto en este número como en el próximo, HBR ampliará el diálogo a través de los puntos de vista de un grupo de expertos reconocidos internacionalmente. Estos comentaristas de HBR son ciudadanos del mundo y representantes de las partes concretas del mundo de las que vienen. En sus comentarios, cada uno se basa en su propia experiencia y conocimientos para examinar uno de los temas abordados en la encuesta. Los temas van desde los cambios en las relaciones entre el gobierno y las empresas, la empresa y el cliente, el gerente y el empleado, y la familia y la profesión, hasta la responsabilidad por la educación, el medio ambiente y el cuidado de los niños y la salud, hasta los distintos puestos en materia de comercio, propiedad empresarial extranjera y nacionalismo.

Según la encuesta de HBR, los directivos de todo el mundo creen que el gobierno debe anteponer las necesidades de las empresas a la hora de tomar decisiones y establecer políticas. Eso tiene mucho sentido. En las economías libres, las empresas son las únicas instituciones que crean riqueza. Otros lo redistribuyen y consumen, pero no lo crean. Proteger estos motores del bienestar económico debe, por lo tanto, ser una obligación primordial de cualquier gobierno responsable. Pero con demasiada frecuencia, como también indican las respuestas a la encuesta, anteponer los negocios significa proteger a las empresas nacionales de los rigores de la competencia mundial. Y esa es una práctica peligrosa.

Si una nación y su pueblo quieren prosperar, la industria también debe prosperar. No hay mucha discusión aquí. Pero prosperar hoy significa participar activamente en la economía global de nuestro mundo cada vez más sin fronteras. Ningún país moderno puede darse el lujo de aislarse del flujo internacional de materiales y tecnologías. Tampoco puede darse el lujo de privar a sus ciudadanos de la oportunidad de comprar los mejores productos a los precios más bajos, vengan de donde vengan.

Sin embargo, inevitablemente, los poderosos intereses creados lanzarán sus seductores argumentos contra la necesidad y las consecuencias de la total interdependencia. Los políticos siempre pueden apelar a las circunscripciones que se hacen oír negociando la salud económica a largo plazo por la superación a corto plazo de su dolor o incluso su miedo inminente al dolor. Construir una economía genuinamente competitiva a menudo perjudica. De ahí la atractiva pero fatalmente equivocada tentación del gobierno de aliviar el dolor protegiendo a quienes más gritan, un grito que normalmente llega justo a tiempo para que salga un extracto breve en las noticias de la noche.

El gobierno tiene un papel legítimo que desempeñar, por supuesto, pero no el que prevén esos llamamientos proteccionistas. El gobierno no debe proteger sus industrias y empresas, sino que debe educar a su gente, otra creencia que comparten los directivos de todo el mundo, según los resultados de la encuesta. En un mundo sin fronteras, solo una población bien educada puede ser económicamente fuerte.

Si una nación próspera no educa bien a su gente, dará por sentada la buena vida. Esto, a su vez, lleva inexorablemente a los gobiernos hacia el proteccionismo y a las industrias hacia la falta de competitividad. El siguiente paso es que el gobierno dedique su precioso tiempo y recursos a garantizar la seguridad laboral o a pagar el desempleo o, lo que es peor, a apuntalar las empresas e industrias con los ingresos fiscales generados por las pocas empresas en buen estado del país que aún existen. Y eso no hace más que multiplicar los llamamientos para cerrar el mercado nacional a la competencia extranjera, lo que debilita aún más las industrias y las empresas y prolonga las ilusiones de buena vida de quienes lo dan todo por sentado. Es una espiral descendente particularmente feroz.

Ese gobierno es el mejor que gobierna menos, en términos de bienestar económico. Cuanto más eficaz es, menos lo hace, al menos de forma directa. Sí, debería incluir la educación. Sí, debería obligar a las empresas a cumplir con las normas éticas de comportamiento. Sí, debe proteger el medio ambiente natural. Pero no, no debe dejarse atrapar en los argumentos que suenan justos que inevitablemente conducen a una espiral descendente.

Basta con mirar a los países que intervienen con mano ligera en estos asuntos. Florecen. En Suiza, excepto en los bancos, el mercado está abierto de par en par. Allí puede comprar cualquier cosa desde cualquier parte del mundo. Lo mismo ocurre con Singapur y Hong Kong. Por contradictorio que parezca, porque no hay granjeros en Singapur, la comida es más barata allí que en Japón. No hay un mercado nacional cerrado y protegido. No hay inmunidad de las fuerzas que actúan en la economía sin fronteras. No hay ningún lobby que defienda el status quo de los débiles o derrotados. Por el contrario, en los Estados Unidos, que antes tenían un mercado bastante abierto, la influencia política de los trabajadores organizados y de las industrias con puestos de trabajo que perder ha llevado al gobierno al juego de la protección. El resultado predecible ha sido empeorar las cosas malas. Es imposible encontrar una industria estadounidense que se haya vuelto realmente competitiva como resultado del proteccionismo.

Y cuando los gobiernos combinan el reflejo proteccionista con un enfoque a medias de la desregulación de sectores como la banca y las compañías aéreas, los resultados son aún peores. En los Estados Unidos, por ejemplo, el gobierno desreguló las compañías aéreas pero no hizo nada comparable con los aeropuertos. Dado que el número de puertas y mostradores disponibles es limitado, ese enfoque permitió (o mejor dicho, garantizó) reforzar aún más el oligopolio de la industria. Para que las industrias sean sanas, tiene que abrirse todo a la competencia —el empleo, la inversión de capital, la propiedad del capital, todos los componentes de todo el sistema empresarial— no solo a los pocos artículos que los titulares diarios indican que son prácticos.

De hecho, el gobierno debería preocuparse acerca de negocios. Pero eso no significa que deba hacer mucho para negocios. No es ni debe verse a sí misma como responsable del bienestar de la industria. Es responsable únicamente del bienestar de su pueblo.

¿Por qué es tan difícil entender esta distinción? Una de las razones es que los gobiernos ven la industria casi en su totalidad en términos de fabricación y, en menor medida, de agricultura. En la mente del público, las fábricas son donde están los puestos de trabajo. No parece importar que tres cuartas partes de la población activa de los Estados Unidos esté empleada ahora en el sector de servicios. Cuando las narices políticas huelen el aire, parece que siempre lo hacen a sotavento de la planta más cercana.

Dejando de lado los bancos, que son un caso especial, ¿cuándo se enteró por última vez de que un gobierno interviene para rescatar a una empresa de servicios, una empresa de software, por ejemplo? La industria aérea en los Estados Unidos se está desmoronando. ¿Washington se da cuenta o le importa? Es una industria de servicios. Pero deje que las compañías automotrices se enfrenten a un par de situaciones difíciles y los proteccionistas griten «¡puestos de batalla!» Cuando una cadena importante de supermercados fracasa, aparece en los titulares de la prensa local y, quizás, de la industria. Pero dejemos que una anticuada empresa siderúrgica se encuentre contra las cuerdas y es hora de llamar a la caballería.

En gran medida, este es el legado de la ecuación política básica del modelo keynesiano y su visión de la macroeconomía del siglo XIX basada en la Revolución Industrial: el empleo es igual a la fabricación. Cuando los contadores políticos se reúnen, lo que les preocupa es el empleo organizado. Pero hoy en día, eso tiene cada vez menos sentido.

Mire el Reino Unido, por ejemplo, donde la competitividad y el empleo en la industria manufacturera siguen cayendo. Pocas empresas británicas están a la altura de las mejores del mundo en electrónica, ordenadores o automóviles. Pero el país aún conserva un nivel de vida vital, basado en gran medida en el sector de los servicios. Por supuesto, hay un precio que paga un país por renunciar a una base de producción de talla mundial. Pero es un hecho de la vida política mundial que se centra demasiada atención en la fabricación mientras se ignora la verdadera influencia de los servicios.

Esto es particularmente problemático porque, aunque la fabricación puede trasladarse al mundo en desarrollo, los servicios de alto valor añadido solo pueden funcionar en el contexto de las economías avanzadas. No hay mucho valor añadido en la producción, al menos para la mayoría de los productos básicos. Hoy en día, el verdadero valor añadido proviene de las industrias intensivas en conocimiento, las industrias que necesitan el entorno rico en educación y habilidades de las economías avanzadas. Ningún país en desarrollo tiene conocimientos de primera clase en la gestión de hoteles, cadenas de alquiler de coches, sistemas de distribución de tiendas de conveniencia o servicios de tarjetas de crédito. A pesar de que los costes de producción cambian a favor del mundo en desarrollo, los principales países industrializados disfrutan de una ventaja competitiva cada vez mayor al albergar industrias de servicios de vanguardia: crean, diseñan y organizan los productos que fabricarán los países en desarrollo.

No es poca cosa, ya que se trata de áreas de actividad con un valor añadido excepcionalmente alto. Compruebe rápidamente los ocupantes de los edificios de oficinas más caros de Londres, Nueva York o Tokio. ¿A quién encuentra? Los principales proveedores de servicios profesionales mundiales que crean más riqueza que la fabricación tradicional e intensiva en mano de obra. Puede que resulte incómodo para los verdaderos creyentes keynesianos, pero es un hecho de la vida económica moderna.

Pero, ¿los países industrializados o sus políticos aprovechan al máximo sus ventajas? Difícilmente. Poco, si es que hay algo, en su repertorio de políticas favorece a las empresas que hacen un uso intensivo de conocimientos. Existen varios planes para la depreciación de los bienes de equipo utilizados en las fábricas. Pero, ¿incentivos fiscales para el sector de servicios? En absoluto. Sería perfectamente fácil, por ejemplo, tratar algunos de los costes pagados a los profesionales como si procedieran de los ingresos antes de impuestos. ¿Está en vigor esa política? ¿Está en la agenda del debate público? ¿Está siquiera en la lista de espera? No en ninguna de las principales economías. Pero está en Singapur, que ha cambiado explícitamente su enfoque hacia el sector de los servicios terciarios.

Estas anteojeras políticas las mantiene la persistente influencia del modelo keynesiano, en el que la demanda es proporcional a la producción, la producción es proporcional al empleo y este tipo de empleo es el corazón y el alma de la vida económica. Incluso en los términos más simples, este flujo de pensamiento ya no se mantiene. Con los robots, por ejemplo, la producción puede aumentar, pero también el desempleo. Sin embargo, lo más importante es el hecho evidente de que en la economía sin fronteras actual, los efectos de ese antiguo modelo son precisamente los opuestos a los que se pretendía. Con o sin razón, la visión keynesiana de las cosas quiere apoyar al sector manufacturero. Sin embargo, actuar en consecuencia prácticamente garantiza que ese sector no pueda prosperar.

Mire las pruebas. Digamos que su industria manufacturera está en problemas. El viejo impulso es ayudarlos aislándolos de la competencia extranjera. Si, en cambio, levanta sus barreras proteccionistas, si permite que sus ciudadanos compren los mejores y más baratos productos de todo el mundo, las empresas nacionales pueden obtener los componentes y la tecnología más recientes, sin importar el país de origen. A corto plazo, aunque eso signifique que esas empresas ganen dinero como ensambladoras, el crecimiento del mercado así creado justificará con el tiempo la vuelta a la producción local. Pero si levanta las barreras y apoya a los débiles con rescates de varios tipos, los componentes, las tecnologías y los productos en los que están integrados seguirán siendo poco competitivos. Nadie los comprará y el desempleo aumentará. Como resultado, el gobierno tendrá que destinar más y más recursos para mantener los niveles de apoyo adecuados. Las buenas oportunidades de inversión se quedarán sin capital. Los productores sanos que queden se mudarán al extranjero. Y la espiral descendente cobrará impulso.

Preguntar cómo deben relacionarse los gobiernos con sus industrias es una pregunta del siglo XIX. Preguntarse si es aceptable que las empresas extranjeras traten de influir en las leyes y reglamentos de los países anfitriones es una pregunta del siglo XIX. Es un hecho del siglo XXI que cualquier institución que haga negocios y pague impuestos en un país es un ciudadano corporativo legítimo de ese país. Es un participante de pleno derecho en la economía que paga cuotas, con todos los derechos y todas las obligaciones que eso implica. El lugar donde tenga su sede no hay ninguna diferencia. El idioma nativo de su CEO no hace ninguna diferencia. Es una parte legítima de la economía del país anfitrión.

¿De qué sirve tratar de distinguir entre empresas extranjeras e indígenas? Si su objetivo es mejorar el bienestar de sus ciudadanos e impulsar su libertad de elección, ¿qué importan esas distinciones? Sería fantástico que compañías aéreas extranjeras compitieran por los viajeros en las rutas nacionales de los Estados Unidos. La mayoría de las compañías aéreas estadounidenses han hecho un equilibrio deliberado entre el precio y el nivel de servicio en favor de mantener los precios bajos. Del mismo modo, me encantaría ver compañías estadounidenses disponibles en las rutas nacionales de Japón para demostrar al consumidor japonés que un servicio caro no lo es todo. Esta competencia solo sirve para aumentar la gama de opciones de los consumidores. Y al fin y al cabo, ¿no es ese el objetivo del ejercicio?

De la misma manera, preguntarse si los gobiernos deben ayudar a las empresas nacionales a tener éxito en los mercados extranjeros también es una cuestión del siglo XIX. Igual de importante es si los gobiernos deben ayudar a las empresas extranjeras a competir en los mercados nacionales. Para tener éxito en los Estados Unidos, una empresa europea o japonesa debe tener algo valioso que ofrecer. Si el valor que aporta es real, mejorará el bienestar general de los consumidores, impulsará el empleo, todas esas cosas buenas. ¿No debería preocuparse por eso a los gobiernos? En el siglo XIX, quizás no. En el siglo XXI, sin duda.

El aspecto más insidioso de esta persistente mentalidad del siglo XIX es la visión que apoya del individuo. En ese período anterior, el individuo era un capitalista o un trabajador, un explotador o uno de los explotados. Los ciudadanos de las economías avanzadas actuales no entran en categorías tan claras. Sí, son trabajadores, pero también son consumidores y, lo que es más importante, residentes en la aldea mundial, votantes locales y gestores de activos con enormes balances de los que preocuparse. Los roles no son ni pueden ser unidimensionales, ni los intereses económicos. Si los límites de los negocios se están difuminando, también lo están los límites del individuo.

Puede que se preocupe por su trabajo, pero también por lo que puede comprar como consumidor y, como gestor de activos, por el rendimiento de su plan de pensiones. Tiene una variedad de preocupaciones y cada una de ellas es importante y socialmente legítima. Dadas estas preocupaciones, las distinciones tradicionales entre empresas nacionales y extranjeras tienen poca importancia. Lo que quiere es tener la educación y las habilidades necesarias para ser un actor económico exitoso en todas las funciones que desempeña. Lo que no quiere es proteccionismo, en ninguna de sus formas.

Por supuesto, un gobierno debería preocuparse por los negocios. Pero hoy eso significa abrir las puertas para que tanto sus personas como sus empresas participen de manera plena y activa en la economía sin fronteras.

La encuesta de liderazgo mundial de Harvard Business Review deja claro que los ejecutivos corporativos de todo el mundo son muy conscientes de la importancia de los recursos humanos. Según los encuestados, los elementos más importantes del éxito empresarial son el servicio de atención al cliente, la calidad de los productos y las habilidades laborales. Los tres factores dependen en gran medida del capital humano: la educación, la formación y la motivación encarnadas en las personas. En países tan diversos como Argentina, Corea del Sur, Hungría, Italia y Alemania, los encuestados consideran unánimemente que la educación es el tema más importante para el futuro de sus organizaciones.

La encuesta de HBR también nos dice que los ejecutivos de negocios de muchos países son muy conscientes del inminente déficit de habilidades y que las empresas deben asumir nuevas responsabilidades en áreas como la formación laboral y el cuidado de niños para garantizar una oferta adecuada de trabajadores cualificados. Esta creciente preocupación entre los responsables políticos del gobierno y los ejecutivos de empresas por el tamaño y el calibre de la futura oferta laboral es realmente un problema mundial. En Europa, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos advierte de una «bomba de relojería demográfica», mientras que los analistas estadounidenses señalan un «enorme desajuste» entre los empleos y la capacidad de los trabajadores para desempeñarlos. Por el lado de la oferta, los empleadores se enfrentan a una escasez de trabajadores y a una escasez de habilidades. Por el lado de la demanda, se enfrentan a crecientes presiones competitivas y a la necesidad de una fuerza laboral más cualificada.

En los Estados Unidos, la década de 1990 será una década de grave escasez de mano de obra. La generación del baby boom está envejeciendo. Durante 20 años, la oferta de mano de obra se vio impulsada por las altas tasas de natalidad del período de 1946 a 1963. Pero los últimos miembros de este aumento demográfico están ahora rezagados en el mundo de los cheques de pago y la retención de impuestos, y la caída de bebés de finales de los 60 y 70 ha reducido drásticamente el número de jóvenes disponibles para cubrir puestos de trabajo hasta bien entrado el próximo siglo. Se prevé que la fuerza laboral crezca 19 millones entre 1988 y 2000, en comparación con un crecimiento de 25 millones entre 1976 y 1988. El resultado: la mayoría de las empresas se enfrentan a un futuro con un mercado laboral incómodamente ajustado.

La fuerza laboral no solo se está reduciendo, sino que también está cambiando de rostro y forma. No hace mucho, el término «fuerza laboral» evocaba imágenes de hombres blancos con corbata o cuello azul. Hoy en día, los empleadores deben centrarse cada vez más en las mujeres y las minorías. De aquí al año 2000, los negros y los hispanos representarán 50% de todo el crecimiento de la fuerza laboral. Sin embargo, lamentablemente, estos trabajadores están sobrecargados o mal preparados con demasiada frecuencia.

Al mismo tiempo, tanto el gobierno como las empresas tampoco están preparados para la nueva fuerza laboral. Por ejemplo, los Estados Unidos no tienen licencia de paternidad legal y tienen poco apoyo público a las guarderías. En consecuencia, las responsabilidades familiares son una carga pesada para la mayoría de las madres que trabajan. El resultado es un aumento del absentismo y la rotación laboral y una disminución de la productividad. Décadas de falta de inversión en salud infantil, centros preescolares y otros tipos de infraestructura social han afectado especialmente a los segmentos desfavorecidos de la población. En muchos barrios negros del centro de la ciudad, más de 40% de los adolescentes no se gradúan del instituto y una gran proporción de estos jóvenes están desempleados en el lugar de trabajo moderno.

Pero los problemas de productividad y habilidades no se limitan a las madres trabajadoras y a las minorías. El fracaso educativo en los Estados Unidos contemporáneos llega a lo más profundo de la clase media blanca. Un informe del Departamento de Trabajo de 1989 advertía que «desde lo más alto hasta lo más bajo de la reserva de talentos estadounidenses, los logros académicos de nuestros estudiantes no han estado a la altura de los requisitos competitivos del mercado internacional». Debido en gran medida a la confusión en el ámbito familiar (el fuerte aumento del divorcio y la paternidad soltera, el abandono de los hijos por parte de los hombres y el alargamiento de la semana laboral, todo lo cual se traduce en una reducción del tiempo de los padres), muchos niños de clase media tienen un rendimiento inferior en la escuela y no están preparados para las ocupaciones intensivas en conocimiento del futuro.

Los Estados Unidos comparten muchos de estos problemas con el resto del mundo. Según la Oficina Internacional del Trabajo, en toda Europa la población que abandona la escuela entre los 15 y los 19 años está disminuyendo bruscamente. Por ejemplo, entre 1985 y 2000, el número de jóvenes que ingresen a la fuerza laboral al año se reducirá en 17% en Gran Bretaña, 9% en Francia, 27% en los Países Bajos, 32% en Italia, 18% en España, y unos asombrosos 38% en Alemania.

También es cierto que muchos países industriales, y no solo los Estados Unidos, están haciendo frente a una mayor dependencia de las madres trabajadoras. En Francia, las mujeres suman 35% de la fuerza laboral, en Australia 39%, en Japón 39%, y en Gran Bretaña 40%. En ninguno de estos países las trabajadoras son tan importantes como en los Estados Unidos, donde 44% de la fuerza laboral son mujeres, pero todas han visto un aumento rápido y continuo en el grado en que sus economías dependen de la mano de obra femenina. El número de mujeres trabajadoras en Francia ha aumentado un 60% en las últimas dos décadas; en Gran Bretaña, los analistas estiman que las mujeres ocuparán nueve de cada diez nuevos puestos de trabajo creados en la década de 1990.

A pesar de estas similitudes, el déficit de capital humano parece ser considerablemente peor en los Estados Unidos. Esto se debe a que los Estados Unidos se diferencian de la mayoría de los demás países en el grado en que las políticas públicas han exacerbado el déficit emergente de habilidades. El gasto en educación preescolar, primaria y secundaria en los Estados Unidos es inferior al de la mayoría de los demás países: en un estudio reciente, los Estados Unidos empataron en el duodécimo lugar entre los dieciséis países industrializados. En parte como resultado de la falta de fondos para los centros preescolares y secundarios superpoblados (especialmente en los centros urbanos), solo 73% de adolescentes estadounidenses que se gradúan del instituto, en comparación con 95% en Japón y los 90% en Alemania.

Si el gobierno de los Estados Unidos no ha invertido suficiente dinero en infraestructura social, tampoco ha exigido derechos que puedan proteger a las familias con niños. Por ejemplo, los Estados Unidos son el único país industrial avanzado que no tiene una política legal de licencia por maternidad o paternidad. Ciento diecisiete países de todo el mundo garantizan a una mujer un permiso de trabajo por parto protegido por su trabajo y una prestación en metálico para reemplazar la totalidad o la mayoría de sus ingresos. En Europa occidental, la licencia de maternidad remunerada ahora tiene un promedio de cinco meses. En junio de 1990, el presidente Bush vetó un modesto proyecto de ley, el proyecto de ley de licencia familiar y médica de 1990, que habría otorgado 12 semanas de licencia no remunerada y protegida por el trabajo a los padres primerizos. El resultado: 60% de todas las mujeres trabajadoras de los Estados Unidos siguen sin tener derechos ni prestaciones cuando dan a luz a un hijo. Y esto a pesar de que 50% de los bebés menores de 12 meses ahora tienen madres en la fuerza laboral remunerada.

Varios de los países incluidos en la encuesta de HBR comparten hasta cierto punto la escasez de políticas de apoyo familiar en los Estados Unidos. Gran Bretaña, Japón y Australia son ejemplos de ello. Gran Bretaña está a la zaga de prácticamente todos los países europeos en cuanto a la prestación pública de guarderías y, como resultado, las empresas británicas se han visto obligadas a llenar el vacío. Por ejemplo, el Midland Bank está creando entre 200 y 300 guarderías in situ para disuadir a un gran número de mujeres de dejar el banco permanentemente cuando tienen hijos.

Obviamente, las guarderías, la licencia de paternidad o las clínicas prenatales patrocinadas por la empresa son mucho menos necesarias en los países en los que hay políticas públicas bien desarrolladas en estas áreas. Suecia, Francia e Italia tienen programas generosos. El gobierno francés subvenciona la guardería para 30% de todos los niños de entre seis meses y tres años y financia la educación preescolar para 90% de todos los niños de tres años. En este contexto nacional, hay relativamente pocas necesidades insatisfechas en el ámbito del cuidado infantil y, por lo tanto, pocos incentivos para que las empresas intervengan con sus propios programas. En la encuesta de HBR, la mayoría de los ejecutivos de negocios franceses muestran una falta de entusiasmo por las guarderías patrocinadas por la empresa: solo 47% de los encuestados piensan que las empresas deberían participar en esta actividad. Pero estos ejecutivos no son necesariamente menos progresistas que sus homólogos británicos o estadounidenses. Se limitan a responder a una oferta abundante de guarderías de alta calidad financiadas por el estado.

Si unas 5000 empresas estadounidenses se apresuran a apoyar a los padres que trabajan, un número menor pero significativo está tomando medidas para intervenir directamente en la vida de los niños desfavorecidos. Sus contribuciones, que a menudo ascienden a millones de dólares, apenas pasan por alto el problema. Hay una razón sencilla por la que las empresas no dedican recursos aún más importantes a los problemas de los jóvenes desfavorecidos: ninguna empresa individual puede cosechar los frutos de este tipo de inversiones de forma directa. A diferencia de la política de apoyo familiar, en la que las empresas pueden esperar obtener un retorno inmediato de su inversión (las tasas de deserción bajan, la productividad aumenta), los programas de enriquecimiento de los institutos no garantizan una reserva laboral y no se puede contar con que den sus frutos a una empresa ni siquiera a largo plazo.

En otras palabras, no podemos esperar que el sector privado proporcione la mayor parte de los recursos necesarios para mejorar las perspectivas de los jóvenes desfavorecidos en los Estados Unidos. El gobierno no puede pasar la pelota y fingir que los negocios pueden «arreglar» de alguna manera a nuestros hijos. El sector público está especialmente cualificado para llevar a cabo esta enorme tarea.

De nuevo, el problema no es exclusivo de los Estados Unidos. Gran Bretaña también sufre de un sistema educativo con fondos insuficientes, altas tasas de abandono escolar y recursos humanos inadecuados. Un estudio reciente del gobierno británico concluyó que una formación industrial y comercial inferior estaba atrapando a Gran Bretaña entre economías altamente cualificadas, como la de Alemania Occidental, y economías con salarios bajos, como la de Portugal. Gran Bretaña no puede reducir sus salarios a los niveles portugueses y los trabajadores británicos tienen muy pocas habilidades para competir con los alemanes. La respuesta de Margaret Thatcher a este problema fue entregar la formación industrial al sector privado. Pero prácticamente por la misma razón que en los Estados Unidos, las empresas británicas no quieren soportar la peor parte de la carga de la educación y la formación.

Para hacer frente al déficit mundial de recursos humanos, cuatro principios deberían informar las estrategias empresariales para la década de 1990:

1. El desarrollo de los recursos humanos debe ascender en la escala de las prioridades corporativas. A medida que los ejecutivos corporativos de todo el mundo se preocupen por el calibre de su capital humano, dedicarán un tiempo valioso a averiguar cómo atraer a trabajadores productivos. Estamos entrando en una década en la que el horario flexible y el cuidado de los niños no se considerarán costosos lujos sino como inversiones principales que arrojan tasas de rentabilidad sustanciales. Es probable que el importante papel de los recursos humanos en las estrategias de crecimiento empresarial y la escasez de mano de obra de alto calibre inclinen el equilibrio de poder empresarial hacia los empleados. En la última década del siglo XX, el capital humano se convertirá en la principal fuente de riqueza y poder para las personas, las empresas y las naciones.

2. Un lugar de trabajo adecuado para la familia será fundamental para los esfuerzos corporativos por contratar y retener mano de obra cualificada. Especialmente en los países con programas de apoyo social poco desarrollados, las empresas tendrán que desarrollar prestaciones familiares imaginativas si quieren tener éxito en un mercado de habilidades que se inclina cada vez más hacia los vendedores.

Las empresas que están a la vanguardia de la política familiar han descubierto que los horarios flexibles, las semanas de trabajo reducidas, el trabajo a tiempo parcial con prestaciones, el trabajo compartido, la licencia parental prolongada y las oportunidades de empleo a domicilio son especialmente populares entre los empleados.

Los encuestados de HBR son muy sensibles a esta cuestión del tiempo. Por ejemplo, 38% de mujeres encuestadas y 39% de los hombres encuestados piensan que trabajar los fines de semana es bueno para la organización, pero solo 2% de mujer y 6% de los hombres encuestados piensan que trabajar los fines de semana es bueno para la familia. Está claro que las compensaciones con el paso del tiempo son preguntas agónicas y sin resolver para estos ejecutivos. Esto no es sorprendente dado que la semana laboral media se ha alargado considerablemente en los últimos años; en los Estados Unidos, el número de horas trabajadas por semana aumentó seis entre 1973 y 1989.

3. Las empresas asumirán una responsabilidad directa mucho más limitada en la educación y la formación. El sector privado no puede hacer frente a las externalidades que implica la inversión en educación. Además, dada la cantidad de dinero implicada, estos problemas requieren los bolsillos del sector público.

Una posible excepción es el área de los aprendizajes para jóvenes. Los elaborados sistemas de aprendizaje que ahora se utilizan ampliamente en Alemania, Suiza y Austria están empezando a promocionarse en los Estados Unidos y Gran Bretaña como solución al déficit de habilidades. En la dinámica y en rápido crecimiento de la economía alemana, unos 70% de los jóvenes entran en el mercado laboral a través del sistema de aprendizaje. Los estudiantes de entre 16 y 18 años firman contratos con empleadores y, después, reciben estipendios, formación laboral y van a la escuela a tiempo parcial. Los ejecutivos alemanes atribuyen gran parte de su éxito empresarial a una fuerza laboral leal y bien formada, un hallazgo confirmado en la encuesta de HBR, en la que 62% de los encuestados alemanes dicen que las «habilidades de la fuerza laboral» son el tema empresarial más importante.

4. A pesar de su papel directo limitado en la educación y la formación, el sector privado participará cada vez más en la promoción de la inversión pública en la infraestructura social. Así como las empresas se han visto arrastradas a la vida de las familias, ahora se ven arrastradas a otras áreas más desconocidas de la política pública (la educación, la atención médica, la vivienda) en su intento de aliviar la escasez de habilidades de la década de 1990.

Las empresas estadounidenses patrocinan programas de enriquecimiento educativo y se esfuerzan marginalmente por mejorar las circunstancias de los jóvenes de minorías. Pero la única manera de mejorar la mano de obra del futuro es que el gobierno invierta miles de millones de dólares para apuntalar las vidas de las familias pobres y que los niños tengan un mejor comienzo en la vida. Empresas como IBM están presionando a favor de un programa Head Start totalmente financiado, y centros de estudios corporativos como la Comisión de Desarrollo Económico están movilizando energía política para invertir mucho más en el sector público en temas como la atención prenatal, la salud infantil y la educación de la primera infancia.

Cada vez más, la fortaleza competitiva de cualquier empresa comercial depende del calibre de su capital humano. Las «pelusas cálidas» tienen ahora un impacto tremendo en el balance final.

Los conceptos básicos del trabajo directivo son los mismos en la Ciudad de México que en Múnich, Estocolmo, Tokio o Montreal. Lo que es diferente en México y en los demás países en desarrollo es el contexto en el que operan los gerentes y el conjunto de desafíos especiales a los que se enfrentan. El gobierno desempeña un papel mucho más importante y directivo en la economía que en los países desarrollados. Los recursos escasean y son más difíciles de conseguir, la economía y la política son más inestables y menos predecibles, y la pobreza es una realidad cruda y omnipresente.

Sin embargo, los directivos de los países en desarrollo tienen una fortaleza intangible de la que suelen carecer sus homólogos más prósperos: un sentido de optimismo fuerte y generalizado. Unos 90% de los encuestados de los llamados países del Tercer Mundo y Europa del Este creen que la próxima generación estará mejor que a ellos. Por el contrario, más de un tercio de los directores de los países desarrollados creen que la vida será peor para sus hijos que para ellos. El optimismo por sí solo no resolverá los problemas económicos, sociales y políticos de los países en desarrollo, pero sí proporciona una fuente esencial de energía renovable para los hombres y mujeres que los abordan.

Una de las características más destacadas de los países en desarrollo es el importante papel que desempeña el gobierno en la configuración del entorno empresarial, normalmente a través de algún tipo de estrategia de desarrollo nacional. Hasta hace poco, la estrategia preferida en la mayor parte del Tercer Mundo era la industrialización por sustitución de importaciones (ISI), que consistía en proteger el mercado nacional de las importaciones para fomentar las incipientes industrias locales. Pero ahora el ISI está cediendo el paso a la estrategia de desarrollo impulsada por las exportaciones utilizada por los «cuatro dragones»: Corea del Sur, Taiwán, Hong Kong y Singapur. Estos países del sudeste asiático lograron un crecimiento económico espectacular al recorrer básicamente el mismo camino que llevó a Japón de los escombros devastados por la guerra al estatus de superpotencia. Impulsados por el éxito de los dragones e impulsados por la necesidad de generar divisas para pagar sus enormes deudas externas, otros gobiernos de países en desarrollo están quitando el aislamiento protector del ISI y exigiendo a las empresas locales que se enfrenten a los duros dictados competitivos del mercado mundial. El cambio es traumático. También lo es la transformación de funciones tanto para los gerentes de negocios como para los funcionarios del gobierno.

Considere la situación en México. Si bien casi todos los encuestados de países en desarrollo esperan que sus gobiernos les ayuden a triunfar contra la competencia extranjera, los directivos mexicanos encabezan la lista en este sentido, y con razón. Durante décadas, el gobierno desempeñó un papel muy paternalista y controlador en la economía. Ahora que la estrategia de desarrollo pasa a centrarse en las exportaciones, la economía se está abriendo drásticamente. Se están privatizando las empresas estatales. La formación de una zona de libre comercio en Norteamérica se vislumbra en el horizonte. Sin embargo, a pesar de que el gobierno transfiere cada vez más la responsabilidad de la economía al sector privado, los gerentes del sector privado siguen esperando la ayuda activa del gobierno.

Pero, ¿qué tipo de ayuda? Los viejos tiempos de los subsidios y las tarifas protectoras se están desvaneciendo rápidamente. En todo el Tercer Mundo, los responsables políticos públicos y los líderes empresariales están organizando sus nuevas funciones y relaciones. Los gobiernos deben pasar de una posición de control a una función de apoyo y las empresas deben pasar de la dependencia a la autosuficiencia.

El proteccionismo es adictivo. Corea del Sur hace tiempo que se convirtió en un exportador altamente competitivo. Pero casi la mitad de sus directivos siguen a favor del proteccionismo (aunque presumiblemente solo en su mercado nacional). Un tercio de los directivos de Argentina consideran que las políticas de protección comercial de su gobierno son fundamentales para su éxito. Al mismo tiempo, los aires de cambio soplan con más fuerza: aunque el doble de directivos de los países en desarrollo apoyan el proteccionismo que sus homólogos del mundo desarrollado, la mayoría de los encuestados están a favor del libre comercio. En la década de 1990, los países en desarrollo se hundirán de manera más profunda y agresiva en los mercados mundiales. Los directivos tendrán que cambiar su enfoque interno hacia el ámbito mundial. A medida que se retire el manto de seguridad de la protección gubernamental, algunos se quedarán lloriqueando de frío. Otros se sentirán fortalecidos para correr hacia adelante.

Como grupo, los gerentes de los países en desarrollo están más dispuestos a pagar precios más altos a los proveedores locales para garantizar una industria nacional sólida. La mayoría cree que el gobierno debe dar preferencia a las empresas nacionales a la hora de comprar bienes y servicios. Y son mucho más conscientes del papel del gobierno como regulador y legislador: 33% de los directivos africanos y 20% de los venezolanos citan la legislación como un determinante fundamental del éxito de sus negocios, en comparación con solo un 3% de los directivos franceses y japoneses.

En ningún lugar la mano aún visible del gobierno es más problemática que en las economías de planificación centralizada de Europa del Este. Tradicionalmente, a estos países se les conoce como el Segundo Mundo. De hecho, combinan los logros del Primer Mundo en salud, nutrición, alfabetización y tasas de natalidad con los problemas económicos y el desempeño del Tercer Mundo.

No es sorprendente que los europeos del Este de la encuesta difieran marcadamente de los demás encuestados, empezando por el hecho de que 60% de ellos trabajan en empresas estatales, mientras que otros 25% trabajar en empresas que se privatizaron recientemente. Se están reescribiendo los principios básicos de la propiedad, pero establecer los derechos de propiedad privada es una pesadilla legal, y cortar el pastel comunal es políticamente explosivo. Estos gerentes están mucho más preocupados por la escasez de capital que los de otros países en desarrollo. Tal vez como resultado, están abrumadoramente a favor de la inversión extranjera sin restricciones. Pero la euforia que llevó a los primeros inversores a Europa del Este se está evaporando rápidamente en la maraña legal y política creada por los sistemas que siguen en el limbo. Las economías se han estancado y están retrocediendo hacia el Tercer Mundo en lugar de avanzar hacia el Primero. Está claro que el cambio será más lento y doloroso de lo esperado. Establecer operaciones en Europa del Este (y la Unión Soviética) requerirá una paciencia, perseverancia y creatividad excepcionales por parte de los directivos nacionales y extranjeros por igual.

El principal desafío al que se enfrentan los directivos de Europa del Este es reorientarse a sí mismos y a sus operaciones hacia la dinámica del mercado. La encuesta muestra que les queda un largo camino por recorrer. Solo 9% de los gerentes señalan que el servicio de atención al cliente es la clave del éxito empresarial, mientras que casi la mitad de los gerentes de los países en desarrollo lo consideran fundamental. Del mismo modo, mientras que 50% de los directivos latinoamericanos citan la importancia de la calidad, solo 28% si los europeos del Este lo hacen. Explicar estas actitudes es fácil: en el aislado bloque comercial de Europa del Este, la cantidad dominaba la calidad y el trueque ocultaba las señales de precios del mercado. Anularlos será difícil pero esencial. Solo cuando tanto los directivos como los políticos reconozcan la plena soberanía del consumidor y los dictados del mercado, estos países escaparán del purgatorio actual de sus economías a mitad mando y mitad mercado.

Los materiales básicos de los negocios (tecnología, capital y empleados competentes) son relativamente escasos en el mundo en desarrollo. De los tres recursos, los trabajadores bien educados no solo son los más importantes, sino también los que los países en desarrollo pueden crear por sí mismos. Los países que más han invertido en la educación de su población son los que más han experimentado el mayor crecimiento económico.

Corea del Sur y Singapur son buenos ejemplos. Según los resultados de la encuesta, los gerentes y empleadores de estos dos países fueron los que más mejoraron en los niveles educativos de todos los grupos de países. Sus estadísticas económicas hablan por sí solas. Entre 1965 y 1988, el producto interno bruto de Corea del Sur se disparó desde$ 3 mil millones para$ 171 mil millones. El PIB de Singapur subió desde$ 970 millones para$ 24 000 millones, lo que catapulta a esta ciudad-estado a la categoría de países desarrollados con una renta per cápita de$ 9.070. Ambos países tenían recursos naturales relativamente escasos, con los que podían hacer poco, y poblaciones relativamente incultas, por las que optaban por hacer mucho.

Casi 40% de los graduados del instituto de Corea del Sur van ahora a más de 200 institutos y universidades técnicas. El gobierno gasta una quinta parte de su presupuesto en educación y las empresas invierten mucho en la formación de trabajadores y directivos. Las empresas surcoreanas también imparten formación a sus proveedores de forma más rutinaria que otros países desarrollados y en desarrollo. En esencia, Corea del Sur creó una ventaja comparativa al invertir en educación. El mismo camino está abierto a otros países y empresas en desarrollo. Los que decidan no seguirlo se quedarán aún más atrás a medida que nos adentremos en el siglo XXI.

La tecnología y el capital, los demás recursos que necesitan los países en desarrollo, están mucho menos disponibles. Las empresas suelen importar tecnologías más sofisticadas mediante acuerdos de licencia o empresas conjuntas con empresas multinacionales que también pueden ofrecer acceso a mercados y capitales extranjeros. Pero aunque a los países en desarrollo les gusta lo que aportan las multinacionales (y compiten agresivamente para atraer la inversión extranjera), también temen su poder y control.

Estos temores son particularmente pronunciados en partes del mundo donde el recuerdo del estatuto colonial aún está relativamente fresco. Por ejemplo, casi dos tercios de los encuestados del sudeste asiático y la mitad de los africanos están a favor de limitar la propiedad extranjera de las empresas locales. Por el contrario, solo 18% de los directivos latinoamericanos que apoyan esas restricciones. (Los puntos de vista emergentes del laissez-faire de los latinoamericanos reflejan su urgente necesidad de capital para pagar sus deudas externas acumuladas recientemente). Del mismo modo, aproximadamente 60% de los encuestados de los países en desarrollo dicen que es inaceptable que empresas extranjeras traten de influir en las leyes y reglamentos de sus anfitriones. Sus homólogos de los países desarrollados consideran que estas actividades son mucho menos preocupantes: más de la mitad espera que las empresas extranjeras participen en los procesos políticos locales.

Perspectivas tan divergentes como estas podrían ser fácilmente una fuente de conflicto a medida que avancen las empresas conjuntas. Pero de ahora en adelante, lo harán. A pesar de que el número de matrimonios laborales forzados disminuye (a medida que los gobiernos de los países en desarrollo flexibilizan sus restricciones a la propiedad extranjera para atraer nuevas inversiones), el número de empresas y alianzas aumenta. A mediados de la década de 1980, casi 40% de las filiales extranjeras de las multinacionales estadounidenses eran empresas conjuntas: la acción en América Latina era del 30%%, en Asia 44%, y en África 50%. Las empresas del mundo en desarrollo son igualmente aventureras: más de 88% de los encuestados surcoreanos, singapurenses y venezolanos informan de al menos una empresa conjunta con una empresa extranjera. Las empresas de los países en desarrollo también se están haciendo cada vez más multinacionales. Al menos 1000 empresas han creado más de 2000 filiales en el extranjero, 90% de las cuales son empresas conjuntas. Por ejemplo, la cervecería filipina San Miguel se hizo cargo de la fallida cervecería Carling en Hong Kong y se convirtió en la marca líder del mercado. También tiene empresas conjuntas en España y con otras cervecerías de Indonesia y Papúa Nueva Guinea.

Curiosamente, los directivos de los países en desarrollo tienen más probabilidades de atribuir el éxito económico a la tecnología que los ejecutivos del mundo desarrollado. Los directivos brasileños —seguidos de cerca por los venezolanos, indios, mexicanos y surcoreanos— lo sitúan en primer lugar de su lista de factores críticos de éxito.

No cabe duda de la importancia de la tecnología. En estos países de reciente industrialización, ha acelerado el desarrollo económico y ha dado a las empresas la capacidad de lograr una calidad superior (y así sobrevivir en los mercados mundiales competitivos). Las nuevas tecnologías también han desempeñado un papel fundamental para ayudar a las NIC a reducir los costes, un factor que tiende a desempeñar un papel más importante (aunque aún no importante) en el éxito de sus empresas.

La mano de obra más barata da a los países en desarrollo cierta ventaja competitiva, pero esta ventaja comparativa se erosiona a medida que el país se desarrolla y los salarios suben. Entonces, las ganancias de productividad y la diferenciación de productos o servicios adquieren cada vez más importancia como fuentes de ventaja competitiva sostenible. Los directivos de países desarrollados, como Alemania, los Países Bajos y Francia, lo reconocen y citan las habilidades de los trabajadores como fundamentales para su éxito competitivo. En comparación, los directivos de los países en desarrollo ponen relativamente menos énfasis en las habilidades de los trabajadores, lo que sugiere, quizás, una obsesión excesiva por la tecnología. Pero comparten la opinión casi universalmente expresada de que la calidad de la educación es el problema social más importante de las empresas.

Sin embargo, la unanimidad desaparece cuando se trata de otros temas sociales apremiantes. Los gerentes de los países desarrollados son los que más se preocupan por el medio ambiente y menos por la pobreza. Los directivos de los países en desarrollo clasifican este orden a la inversa: la pobreza y el desempleo encabezan su lista; las preocupaciones ambientales ocupan el último lugar. Esto se debe a que la pobreza sigue siendo generalizada, especialmente en los países de América Latina y África, donde los ingresos per cápita cayeron durante la década de 1980. A pesar de los enormes avances en los últimos 30 años, más de mil millones de personas siguen luchando por sobrevivir con un dólar al día.

Detrás de la pobreza del mundo en desarrollo hay presiones demográficas extraordinarias que ponen a prueba su capacidad económica. La población del tercer mundo está aumentando a un ritmo del 2% (o unos 80 millones de personas) al año, con África subsahariana encabezando la lista con un 3,1% tarifa. Los países desarrollados, por el contrario, solo crecen un 0,5.% un año.

Este aumento demográfico va acompañado de un patrón de migración masiva del campo a la ciudad. Las ciudades de los países de ingresos bajos y medios crecieron a un ritmo del 6,9%% durante la década de 1980, cuando las ciudades de los países industrializados apenas se expandieron. Esta urbanización crea inmensas megalópolis. Casi 30% de los latinoamericanos viven en la ciudad más grande de sus países. Solo en la Ciudad de México hay 20 millones de habitantes, un tercio del país. En el África subsahariana, la cifra correspondiente es de 36%. (Por el contrario, cae a 19% en los países desarrollados.) Los empresarios se enfrentan a diario a la enormidad de las necesidades y presiones sociales en estas gigantes ciudades. Es comprensible que los directores de los países en desarrollo consideren que las ciudades inseguras son un problema social más grave que sus homólogos de los países desarrollados.

Ante esas presiones y la prisa por ponerse al día económicamente, los países en desarrollo se preocupan más por construir una base industrial que por prevenir la degradación medioambiental. Además, el ritmo acelerado y las presiones de la urbanización han superado la capacidad administrativa y técnica de los gobiernos para gestionar el consiguiente impacto ambiental. Estas brechas de preocupación y capacidad han exacerbado los problemas ambientales a los que se enfrentan las naciones del tercer mundo. Por ejemplo, Japón da más prioridad a las preocupaciones ambientales que ningún otro país y ha instituido importantes medidas reguladoras y tecnológicas para reducir la contaminación industrial. Sin embargo, algunos observadores sostienen que Japón (y otros países industrializados) están intentando resolver sus problemas «exportando» su contaminación, trasladando las industrias de chimeneas a países en desarrollo ávidos de inversiones extranjeras. Las barcazas llenas de residuos que deambulan por los océanos en busca de vertederos del Tercer Mundo son otra manifestación del problema.

Los gobiernos y las empresas de los países en desarrollo deben intensificar sus esfuerzos para proteger el medio ambiente. Corregir los errores del pasado no será barato. El presidente de México, Salinas de Gortari, ordenó recientemente el traslado de la enorme refinería de petróleo de Pemex en la contaminada Ciudad de México con un coste de$ 500 millones. Pero gran parte de los daños son irreversibles. Evitar una mayor degradación es imperativo.

Cuando se trata de resolver problemas sociales, aproximadamente la mitad de los encuestados cree que las empresas deben desempeñar un papel principal o activo. Sin embargo, los directivos de los países en desarrollo perciben constantemente una mayor responsabilidad social para las empresas, y los directivos surcoreanos encabezan la lista. Más específicamente, relativamente más gerentes de países en desarrollo piensan que las empresas deberían ayudar a financiar la vivienda de los empleados, garantizar la atención médica, proporcionar fondos de jubilación y participar en la alfabetización.

¿Qué explica este sentido de responsabilidad social aparentemente más fuerte? En parte, puede reflejar el hecho de que los países en desarrollo tienen menos redes de seguridad social públicas e instituciones de asistencia social más débiles desde el punto de vista financiero. Las normas culturales también pueden explicar algunas diferencias. (La mayoría de los encuestados no consideran particularmente apropiado ayudar a los empleados a cuidar a sus personas mayores a cargo, por ejemplo. Pero en Corea del Sur, donde se respeta la edad, 44% de los gerentes dicen que esa ayuda es muy importante.)

Esta responsabilidad social refleja también el fuerte sentido del nacionalismo y el interés propio ilustrado de los directivos de los países en desarrollo. Por ejemplo, más de 37% de estos gerentes creen que los dueños de negocios deberían preocuparse más por el éxito de su país que por el éxito de su empresa, mientras que solo 16% de los directivos de los países desarrollados piensan así. La lógica es sencilla: las economías y la política de los países en desarrollo suelen ser frágiles. Si se quiebran, los negocios generalmente se ven perjudicados. Por lo tanto, la rentabilidad de la empresa está íntimamente ligada al desempeño del país. Preocuparse por el éxito nacional tiene sentido desde el punto de vista empresarial.

El hecho de que los directores de los países en desarrollo parezcan dispuestos —por todas estas razones— a asumir el papel del desarrollo social es significativo. Las necesidades de las poblaciones de los países en desarrollo siguen siendo enormes y superan claramente la capacidad del estado para satisfacerlas. La colaboración entre empresas y gobiernos en estos problemas será buena para los países y para las empresas.

A pesar de las dificultades que representan sus entornos exigentes desde el punto de vista de la gestión, los directivos del Tercer Mundo tienen motivos para mostrarse optimistas. A excepción de los tres últimos años de recesión de la década de 1980, las tasas de crecimiento de las economías de los países en desarrollo han superado constantemente a las de los países desarrollados. Y las proyecciones actuales del Banco Mundial para la década de 1990 pronostican 5.1% crecimiento anual del Tercer Mundo en comparación con el 2,6%% para los países industrializados. Se espera que incluso los países del África subsahariana, que flaquearon gravemente durante la última década, crezcan un 3,7%% tasa anual, suficiente, aunque apenas, para mantenerse al día con su creciente población.

Durante las décadas de 1970 y 1980, el crecimiento económico de Indonesia redujo las tasas de pobreza del 60%% a 20% de su población. Otros países en desarrollo tienen la oportunidad de lograr avances comparables en la década de 1990. En esta última década del siglo XX, las naciones del Tercer Mundo crecerán en importancia como compradores, proveedores, prestatarios, socios y competidores. A medida que lo hagan, el optimismo de sus directivos será un recurso esencial para su camino hacia el siglo XXI. Los pesimistas en los 20 industrializados% del mundo, ¡tome nota!

La encuesta de HBR hace más que confirmar el hecho de que el cambio, especialmente en las actividades económicas básicas, es evidente en todas partes. También demuestra que, si bien los directivos han detectado muchos cambios, no han hecho una ruptura conceptual con las antiguas teorías y prácticas de gestión. El principal desafío de los directivos en la década de 1990 es cuestionar sus puntos de vista y prácticas sobre la jerarquía, el control, la distancia y el acceso a la información; en resumen, todo su sistema de gestión. Tienen que desarrollar un nuevo modelo para hacer frente a los desafíos inminentes del resto de este siglo. Pero antes de poder crear los nuevos modelos, los gerentes deben conceptualizar completamente los cambios en torno a ellos. Los directivos de algunos países están más cerca de esta conversión intelectual que en otros y, por lo tanto, están más cerca de sacar provecho de las nuevas realidades sociológicas.

Estamos experimentando una aceleración del cambio que hace que la Revolución Industrial de los siglos XVIII y XIX, cuyas dificultades tanto hemos leído, parezca un proceso bastante lento. El trabajo obrero está desapareciendo más rápido que la agricultura hace dos siglos; las actividades de los servicios, la información, la educación, la enfermería y la gestión se diversifican tan rápido como surgen; y los ordenadores apenas pueden seguir el ritmo de la creciente complejidad de las interacciones humanas. Parece que cuanto más desarrollemos nuestras herramientas de toma de decisiones, menos podemos planificar con antelación.

Mientras tanto, una formidable ola de individualismo y libertad sacude a las sociedades tradicionales y autoritarias de todo el mundo, y las barreras sociales están cayendo en las sociedades occidentales más desarrolladas. La aldea electrónica mundial con la que sueñan los profetas se está convirtiendo en una realidad práctica, y la globalización del comercio y la producción hace que la competencia económica sea mucho más compleja. La interdependencia y la cooperación entre los países hacen que la competencia pase de una reunión abstracta de precios y cantidades a una confrontación de capacidades culturales.

Algunos de los datos de las respuestas a la encuesta respaldan las percepciones arraigadas del entorno empresarial. Por ejemplo, las discrepancias entre los grupos «más altos» y «más bajos» de las organizaciones (los que tienen más responsabilidad y autoridad y los que tienen menos) siguen siendo grandes. Unos 71% de los gerentes dijo que los dos grupos son «muy diferentes» en lo que respecta al nivel salarial, 59% dijo que son muy diferentes en cuanto a la información sobre la estrategia empresarial, y 52% dijo que son muy diferentes en su capacidad para iniciar proyectos.

Pero cuando los encuestados comparan la situación de sus empresas hace diez años con la situación actual, afirman que se han producido algunos cambios extraordinarios en las áreas de la educación, el afán de mejorar, el trabajo en equipo, el dinero y el compromiso. Los directivos creen que sus colegas y la fuerza laboral en su conjunto están mejor educados ahora que hace diez años. Lo dijeron en 1980, por ejemplo, 36% de altos directivos y 22% de otros empleados tenían un buen nivel educativo. En 1990, esas cifras eran 66% y 52%, una mejora notable en ambos grupos.

Los gerentes también indican que sus colegas y empleados son más creativos, innovadores, deseosos de mejorar y ambiciosos que hace diez años. Más del doble de los encuestados usaron esas frases para describir cómo las personas de sus organizaciones hoy en día se comparan con las personas de sus organizaciones de hace diez años.

Por último, los directivos piensan que sus colegas y empleados tienen ahora una mayor capacidad para trabajar en equipo que hace diez años. Pero hay una diferencia interesante entre las opiniones de los directivos sobre sus colegas y las que juzgan a los empleados en su conjunto. Unos 51% de los encuestados califican a los empleados como que trabajan bien en equipo hoy en día, mientras que solo 44% atribuya a sus directivos esta habilidad.

Las respuestas sobre el trabajo en equipo varían de un país a otro, y vale la pena señalar algunas de esas diferencias. Aunque los encuestados japoneses consideran que sus empleados tienen una gran capacidad para trabajar en equipo, sus directivos consideran que los empleados franceses e ingleses son casi tan buenos y los alemanes un poco mejor. La tendencia se invierte para los directivos japoneses: indican que sus compañeros japoneses trabajan peor en equipo hoy que hace diez años. Los directivos alemanes piensan que sus colegas lo han hecho mejor.

La mayoría de estos cambios pueden considerarse positivos. Pero algunos otros cambios que los gerentes observan parecen negativos. Los encuestados suelen pensar que sus colegas y empleados están más interesados en el dinero y que están menos comprometidos y son menos leales a la empresa que los empleados hace diez años. Según ellos, la lealtad de los empleados ha disminuido del 48% a 32% y el interés por el dinero ha aumentado del 24%% a 43%.

A partir de estas respuestas podemos construir la imagen que los directivos actuales tienen de sus colegas y empleados. Los ven como personas bien educadas, deseosas de mejorar, innovadoras, buenas para trabajar en equipo y, al mismo tiempo, que se vuelven menos leales y más interesadas en el dinero. Desde una perspectiva tradicional, estos comportamientos son contradictorios: las mejores personas son al mismo tiempo las peores. Tienen muchos talentos y habilidades, pero incumplen el contrato moral implícito que las empresas tradicionales tienen con sus trabajadores. Ese contrato tiene la lealtad en el centro. Se espera que los empleados comprometan su lealtad y obediencia a cambio de protección y un empleo estable.

El hecho de que los directivos perciban a los empleados como menos leales y comprometidos es muy revelador. Expone el hecho de que, si bien los directivos son conscientes de los cambios en la realidad sociológica, no los han conceptualizado del todo. Al decirnos que los empleados son menos leales, hablan de lealtad en un sentido anticuado de la palabra. Aplican normas y ética de la gestión empresarial que ya no están vigentes.

No debería sorprendernos, ya que los estándares y las prácticas de los negocios modernos surgieron para hacer frente a los problemas y desafíos de las organizaciones industriales y comerciales de finales del siglo XIX. La vida organizacional es ahora un juego diferente y un juego diferente requiere reglas nuevas. Los directivos deben reinventar su sistema de gestión y replantearse la ética que lo rige.

Hasta ahora, las nuevas normas no parecen existir. Los directivos observan que las conductas han cambiado porque las pruebas del cambio de comportamiento son bastante concretas, pero parecen aferrarse a los viejos preceptos de restringir el acceso al «noble dominio» de la estrategia mediante la diferenciación y la distancia burocrática. También consideran que la mayor disposición de los empleados a buscar oportunidades es una violación de las condiciones del acuerdo entre los empleados y la empresa.

Los directivos tienden a ver las cuestiones de lealtad y compromiso en términos morales en blanco y negro. Pero si la ética vuelve a convertirse en un problema crucial para las empresas, no es porque de repente seamos más idealistas o más corruptos. Es porque nuestras prácticas y normas de conducta habituales ya no reflejan las realidades sociológicas actuales. Necesitamos límites y prácticas consuetudinarias porque sin ellos la negociación entre empleadores y empleados puede convertirse en un juego peligroso. Debemos trazar una línea entre la negociación justa y el chantaje, entre la libertad de elegir la mejor oferta y la traición bien pagada, y entre las medidas necesarias para hacer frente a la complejidad y a la corrupción flagrante. De lo contrario, los mercenarios podrían encontrar una vacante y destruir el juego por completo.

Debemos revisar las condiciones de la negociación. Visto desde una perspectiva algo diferente y bajo un conjunto de reglas diferente, la disminución de la lealtad y el mayor interés por el dinero son perfectamente racionales y es de esperar. Incluso hace 25 años, en Francia, un país que no estaba especialmente a la vanguardia del cambio, pude demostrar en varias empresas de servicios que las personas más constructivas también eran las que estaban más dispuestas a dejar de fumar por trabajos más interesantes o gratificantes. En una sociedad abierta, es natural que quienes tienen una mayor capacidad de negociación sean más conscientes de sus oportunidades y estén más dispuestos a aprovecharlas.

También desde esa perspectiva, podemos ver que, al estar deseosos de mejorar, ser más innovadores y trabajar mejor en equipo, los empleados se comprometen más que hace diez años. Estos compromisos parecen ser más ricos y eficaces. Un nuevo contrato entre las empresas y sus empleados que sea más abierto y que al mismo tiempo garantice un compromiso fiable por ambas partes es un ajuste necesario y positivo a la nueva realidad.

Resistirse a ese ajuste es perder de vista el defecto de la negociación tradicional. Si bien las empresas pueden haberse beneficiado del contrato de fidelización que impusieron a sus empleados, también fueron prisioneras del mismo. El contrato era por la obediencia y la fidelidad, no por la inteligencia, la creatividad y el afán que los empleados de hoy están dispuestos a dar.

Las diferencias sociológicas entre los países son muy fuertes, sobre todo teniendo en cuenta que las respuestas a la encuesta son notablemente homogéneas en otras categorías, como los sectores, los rangos jerárquicos, el tamaño de las empresas y las edades. Los países marcan la diferencia, pero de maneras sorprendentes. Los resultados de la encuesta desafían los estereotipos convencionales sobre las culturas y los estilos de gestión.

Los empleados franceses y estadounidenses, por ejemplo, son juzgados de forma más disciplinada que a sus homólogos alemanes y japoneses. Los directivos japoneses consideran que los empleados japoneses tienen menos educación en comparación con la forma en que los empleadores estadounidenses y franceses ven a sus empleados. Y se considera que los directivos japoneses son mucho menos cooperativos.

Cuesta creer que estas respuestas reflejen hechos conductuales duros, pero debemos tomárnoslas en serio de todos modos. Representan algunas de las cosas que más preocupan a los directivos de varios países. Los gerentes de Japón y Corea, por ejemplo, dicen que la lealtad y el compromiso de los empleados están a la zaga. Es lógico que estén aún más perturbados que a los países occidentales por el surgimiento de la negociación individual; son los que han llevado los viejos conceptos de lealtad y compromiso al máximo.

Vistos así, los datos de la encuesta me recuerdan mis impresiones sobre la Exposición Internacional de 1957 en Bruselas, que visité de joven desconcertado. Allí, cada país intentaba presentar su mejor imagen para el futuro a un mundo que salía de las ruinas de la Segunda Guerra Mundial. Cada imagen era única. Los Estados Unidos, la potencia económica y tecnológica abrumadoramente dominante, solo hicieron hincapié en sus logros y ambiciones culturales. Francia, agotada y asustada de que la confundieran con una vieja civilización efímera, apostó únicamente por su destreza tecnológica. Alemania, por su parte, presentó un pabellón de invernadero abierto, que para mí representaba la transparencia, la democracia y la tolerancia que intentaba lograr.

Así como las exposiciones de 1957 representaban algo más que una simple táctica de relaciones públicas, también lo hacen las diferencias en las respuestas a la encuesta. Parece estar en marcha un hilo conductor de homogeneización, al menos entre los países europeos y entre los Estados Unidos y Europa. Los directivos estadounidenses indican una brecha mayor entre ellos y sus empleados en cuanto al acceso a la información, el estilo de vestir, las actividades de ocio y los lugares para comer que sus homólogos europeos. Incluso teniendo en cuenta la retórica que prevalece en cada país, se puede decir que las organizaciones en Europa parecen haberse vuelto más igualitarias, mientras que las de los Estados Unidos están marcando el tiempo. ¿Quién habría predicho una situación así hace 30 años?

Por muy conscientes que estén los directivos de los cambios radicales en el mundo y, sean cuales sean sus reacciones iniciales, el aumento de la libertad individual es un hecho al que los directivos tendrán que adaptarse tarde o temprano. Cuanto antes, mejor. Quienes puedan obtener un significado más profundo de las conductas de los nuevos empleados reconocerán el tipo especial de lealtad y compromiso que los trabajadores demuestran cada vez más. Y quienes ajusten sus expectativas y prácticas en consecuencia podrán hacer el mejor uso de sus cada vez más valiosos activos humanos.