Los límites de los negocios: comentarios de los expertos

Comentarios de los expertos

La Encuesta mundial de liderazgo, publicada entre noviembre y diciembre de 1990, HBR inició un diálogo mundial sobre los importantes problemas a los que se enfrentaban los directivos en la década de 1990. Los resultados de la encuesta se publicaron en «Transcending Business Boundaries: 12,000 World Managers View Change» (HBR de mayo a junio de 1991). Lo que sigue es otra entrega del debate entre expertos en gestión de renombre internacional que se basan en sus propias experiencias y conocimientos para examinar los límites de los negocios identificados en la encuesta.

A pesar de su título, la Encuesta de liderazgo mundial de HBR nos ofrece más información sobre las opiniones de los estadounidenses sobre la gestión que sobre las opiniones de los directivos de todo el mundo. La metodología de la encuesta, las preguntas que hace y los resultados que publica reflejan todas las presuposiciones y perspectivas claramente estadounidenses. Como resultado, la encuesta no nos dice casi nada sobre los límites más importantes del mundo empresarial actual: las diferencias de perspectiva cultural, a menudo sutiles pero generalizadas, que dan forma a la forma en que los directivos de las diferentes sociedades conciben sus funciones y su trabajo.

Esta observación no pretende ser una crítica, sino un ejemplo de las muchas trampas que acechan al investigador intercultural y al gestor intercultural. En un momento en que cada vez más líderes corporativos se preocupan por cerrar las diferencias entre las culturas empresarial y nacional, explorar las limitaciones culturales de la Encuesta Mundial de Liderazgo es una forma de poner de relieve las dificultades especiales de la gestión intercultural.

La cultura es anterior a la investigación. Las mismas preguntas que hacemos ya están moldeadas por nuestras suposiciones culturales y están incluidas en nuestras categorías culturales. Incorporamos las respuestas de nuestros encuestados a nuestra propia mentalidad y, en el proceso, a menudo perdemos su forma distintiva de pensar. Hasta cierto punto, esto es inevitable. Nadie puede abandonar su cultura. Pero podemos demostrar que somos más conscientes de nuestras presuposiciones. Si no lo hacemos, algunas de las ventajas competitivas que han conseguido otras culturas seguirán sin alcanzarnos.

La característica distintiva del paradigma cultural estadounidense es el «universalismo», la convicción de que se pueden descubrir principios de validez general que se aplican a todas las personas del mundo. Tiene que creérselo antes empiece a buscar los principios o nunca los encontrará. El universalismo colorea el enfoque estadounidense en todo, desde la política hasta los deportes y los negocios. Después de todo, la Declaración de la Independencia dice que «todos los hombres son creados iguales», no solo los estadounidenses. Y por extraño e inquietante que le parezca a un extranjero, no es mera coincidencia que el campeonato del «pasatiempo nacional» estadounidense se conozca como Serie Mundial.

También en los negocios. Los estadounidenses tienden a suponer que sus propias técnicas tienen una aplicabilidad y un atractivo universales. Los estadounidenses inventaron la gestión científica con la confianza de que amplios rangos del comportamiento humano podían incluirse en los principios de la ingeniería y la lógica de la producción en masa. Y la idea misma de una «escuela de negocios», basada en el supuesto de que los principios generales de una buena administración existen y se pueden enseñar, es un invento completamente estadounidense.

En una investigación que he realizado con Alfons Trompenaars en el Centro de Estudios Empresariales Internacionales de Ámsterdam, presentamos a los directivos dilemas hipotéticos que enfrentan los principios universales con excepciones particulares a esas normas. Hemos descubierto que los directivos estadounidenses son, con mucho, los más universalistas de todos nuestros temas en unos 36 países. Los estadounidenses, al parecer, buscan sin cesar generalidades capaces de unir una sociedad muy grande y multiétnica.

Hubo un tiempo en que la fortaleza de la economía estadounidense hizo que el universalismo gerencial estadounidense fuera exportable a todo el mundo. Sin embargo, más recientemente, se han puesto en tela de juicio los principios estadounidenses de gestión. No cabe duda de que los directivos de algunas de las economías nacionales más exitosas (me vienen a la mente países como Alemania, Japón, Suecia, Italia y Corea) no actúan como si creyeran que la dirección es una profesión con sus propios códigos generalizables.

Los directivos de estos países parecen curiosamente desinteresados en enseñar al mundo a emular sus prácticas. Una de las razones es que estos directores suelen estar más interesados en hacer hincapié en su singularidad que en afirmar la universalidad de su perspectiva cultural. Por poner solo un ejemplo, cada año se publican tantos libros sobre la singularidad de la cultura japonesa que hay un nombre especial para el género: nihonjinron. Tal vez los japoneses exageran la naturaleza incomparable de una cultura aislada durante siglos del resto del mundo, pero quizás los estadounidenses exageran el valor de sus propios criterios psicológicos al medir a los extranjeros.

La Encuesta de Liderazgo Mundial es un buen ejemplo. El equivalente metodológico del universalismo es el empirismo. La suposición es que debe empezar con «los datos» —en este caso, muchos fragmentos aislados de la opinión individual— y construir poco a poco el panorama general a partir de estas partes.

Por lo tanto, la encuesta hace a los encuestados una serie de preguntas extremadamente generales sobre sus actitudes. Luego puntúa sus respuestas en su mayor parte en una escala lineal, lo que da por sentado, creo incorrectamente, que las respuestas equivalentes en realidad significan lo mismo en culturas muy diferentes. Por último, supone que los factores psicológicos, como las opiniones y actitudes de las personas, son fundamentales para entender las prácticas sociales, culturales y económicas más amplias.

Pero simplemente no es la forma en que piensan los miembros de muchas de las culturas del mundo. En particular, las culturas asiática y de Europa continental prefieren empezar por discernir un significado en el conjunto más amplio que cuente con el respaldo del grupo y luego mostrar cómo este mismo patrón se repite en multitud de pequeños detalles. En lugar de centrarse en los «hechos» u «opiniones» individuales, hacen hincapié en los significados sociales que organizan esos hechos u opiniones en un todo coherente.

Por lo tanto, para entender las respuestas de los directivos de esas culturas habría que tener en cuenta primero las creencias compartidas que fundamentan sus respuestas individuales. Pero el formato de la encuesta lo hace imposible. Obliga a los directivos extranjeros a poner sus respuestas en una lógica estadounidense.

Este sesgo hacia el universalismo explica en gran medida algunos de los hallazgos más curiosos y contradictorios de la encuesta. Pensemos en el intrigante ejemplo de Japón. Los altos niveles de orientación gubernamental en la economía japonesa y la protección generalizada de ciertas industrias nacionales son bien conocidos. Sin embargo, los japoneses que respondieron a la Encuesta de Liderazgo Mundial afirman que se oponen firmemente a este tipo de actividades. Del mismo modo, una investigación exhaustiva ha documentado la forma en que las grandes empresas japonesas fomentan a los proveedores únicos que entregan justo a tiempo. Sin embargo, según la encuesta, los directivos japoneses están significativamente menos inclinados a implicar a los proveedores en el desarrollo de los productos o a gastar dinero en la formación de los proveedores.

¿Qué explica estas conclusiones contradictorias? ¿Lo que sabemos sobre la economía japonesa es incorrecto o los japoneses que respondieron a la encuesta son deshonestos? Ninguno de los dos. La verdadera razón es la incapacidad de la encuesta de captar las características culturales fundamentales de la dirección japonesa.

Los estadounidenses y las personas de otras culturas angloparlantes tienden a pensar en términos de dicotomías pronunciadas: «libre comercio» (bueno) contra «proteccionismo» (malo), «mercados libres» (buenos) contra «interferencia gubernamental» (mala), «competencia» (buena) contra «cooperación» (mala). Pero las encuestas que intenten medir siguiendo una línea imaginaria entre estas tendencias «opuestas», como lo hace la Encuesta de liderazgo mundial, muy probablemente encuentren poco valor.

Las auténticas ventajas competitivas de Japón son mucho más sutiles de lo que sugieren esas dicotomías. Mientras veamos el mundo de esta manera, pasaremos en gran medida por alto la lógica organizativa de la dirección japonesa: proteger a las empresas, pero el tiempo suficiente para que desarrollen su capacidad de competir en todo el mundo; dar instrucciones al gobierno, pero lo suficiente para que las empresas privadas puedan desarrollarse; competir ferozmente pero también cooperar estrechamente. El objetivo final de todas estas actividades es crear armonía, como llaman los japoneses era. Al armonizar lo que los occidentales ven como contradicciones, un entrenador japonés funciona como un luchador de judo que utiliza el impulso del oponente en su contra.

Mi propia investigación también mostró diferencias insignificantes entre las actitudes de los directivos japoneses y las de otros países, hasta que empezamos a investigar las diferencias cruciales en la forma en que los directivos japoneses concilian la competencia y la cooperación. Descubrimos que en las empresas japonesas, una fase competitiva diseñada para contrastar dos o más formas de hacer algo iba seguida de una fase cooperativa en la que los profesionales con más éxito enseñaban a los menos exitosos a integrar el método superior. Y tanto la competencia como la cooperación guiaron el deseo de aprender mediante la comparación (seguida de la comunicación) o mediante la diferenciación (seguida de la integración). La clave de una gestión eficaz era la armonización de las dos fases.

Michael Porter ha identificado ambos procesos como fundamentales para nacional desarrollo económico. La fuerte competencia eleva los estándares del sector e impulsa a los proveedores a cooperar mejor con sus clientes, ya que la mayoría de los actores comunican una mejora general de la eficacia.

Por supuesto, para los occidentales, el deseo japonés de armonización puede parecer excesivo, un mecanismo para suprimir intereses en conflicto en lugar de conciliarlos. Por ejemplo, la mayoría de los encuestados japoneses no consideran que interrumpir las vacaciones por motivos de trabajo sea malo para la familia. La razón: a largo plazo, cualquier cosa que beneficie a la empresa beneficia a la familia. Esto contrasta marcadamente con las actitudes occidentales hacia la división del tiempo entre el trabajo y la familia.

Ya sea que se aprueben o desaprueben esas actitudes, está claro que solo si se tienen en cuenta esas sutilezas los investigadores y los directivos pueden hacerse una pregunta realmente interesante: ¿qué podemos aprender de la forma en que una cultura diferente concibe un problema o tema en particular? Por ejemplo, los resultados de la encuesta nos dicen que más de 90% de los encuestados de los Estados Unidos y Japón creen que las empresas tienen un papel «principal» o «activo» que desempeñar en la solución de los problemas ambientales de su país. Pero esto oculta las diferencias fundamentales en la forma en que cada cultura percibe el tema. La limpieza ambiental en los Estados Unidos lleva una década estancada debido a un debate estéril sobre los «costes» de la regulación gubernamental para la competitividad económica. En Japón, por el contrario, el gobierno intervino para fomentar el desarrollo de tecnologías anticontaminación. El resultado: tanto industrias más limpias como una nueva generación de empresas competitivas a nivel internacional en el emergente mercado mundial de estas tecnologías.

La reciente Carta Ambiental Mundial, publicada por Keidanren (la Federación de Organizaciones Económicas de Japón) el pasado mes de abril, pidió a las empresas japonesas que «buscaran los medios adecuados para la transferencia nacional y extranjera de sus tecnologías, conocimientos y experiencia para hacer frente a los problemas ambientales». Según la carta constitutiva, si se toman en serio los problemas ambientales, las empresas japonesas pueden «fomentar una relación de beneficio mutuo entre productores y consumidores, fomentando así un desarrollo saludable de la economía».

En su mayor parte, la encuesta de HBR pasa por alto esas complejidades culturales y las implicaciones van mucho más allá de las limitaciones de una sola encuesta. Hablan de lo que podría ser una incapacidad arraigada por parte de los directivos estadounidenses para aprender de otras culturas.

El sesgo estadounidense hacia el individualismo y la especificidad lleva a suponer que el aprendizaje se lleva a cabo a nivel del individuo. Como resultado, se pone especial atención a las personas capacitadas (el director rápido, el que tiene un desempeño sobresaliente), lo que tiende a hacer subir el precio de los mejores. El resultado final: Lee Iacocca de Chrysler gana 34 veces más que el director de Honda.

Pero supongamos, como suelen hacer los directivos de las culturas asiática o europea continental, que el verdadero aprendizaje no se imparte tanto en las personas sino en los grupos. Desde esta perspectiva, el conocimiento se acumula dentro organizaciones y entre personas en lugar de estar confinados en la cabeza de los empleados individuales que cambian de trabajo. Las ideas específicas, especialmente las «grandes ideas», se roban, imitan o rediseñan rápidamente. Pero es imposible apropiarse de la cultura holística de una organización que aprende. Está presente en las herramientas, técnicas y mentalidades que comparten los miembros de la organización. Una empresa que aprende así exige compromisos a largo plazo por parte de los empleados para profundizar sus conocimientos organizativos durante gran parte de sus vidas.

Al final, la inclinación estadounidense por el universalismo puede convertirse en el más limitado de los parroquialismos. Cuando se trata de abordar el desafío empresarial de la década actual, este estrechez de miras pone a los directivos estadounidenses en una clara desventaja en comparación con sus competidores asiáticos y europeos. Los límites más rígidos de los negocios pueden estar en nuestras cabezas.

Un socio de negocios cercano, que dirige una parte multimillonaria de una empresa estadounidense de bienes de consumo, me envió hace poco un discurso sobre la importancia de las alianzas estratégicas para el éxito competitivo futuro. Unos meses más tarde, me invitó a dirigirse a sus 300 principales directores generales en su conferencia anual sobre planificación estratégica. «¿Podrían todos los socios estratégicos de la empresa levantar la mano?» Pregunté. El silencio llenó la habitación, con la cabeza vuelta pero no se levantó ninguna mano.

Hay una retórica de asociación en el mundo empresarial actual, y luego está la realidad. Según la retórica, avanzamos hacia una economía global sin fisuras, en la que las empresas «sin fronteras» trabajen con una variedad de socios en constante cambio para aprovechar las nuevas oportunidades y lograr objetivos que sean beneficiosos para ambas partes. Hace diez años, la idea de que una empresa importante como Procter & Gamble tuviera una oficina permanente en la sede de Wal-Mart en Bentonville (Arkansas) habría sido ridícula. Hoy en día constituye la sabiduría convencional.

Pero nos queda mucho por hacer para traducir lemas como «alianzas estratégicas» y «empresa sin fronteras» en una realidad competitiva. La encuesta de liderazgo mundial subraya la distancia que queda por recorrer.

Los encuestados hablan por lo general el idioma de la asociación. Por ejemplo, más de dos tercios afirman que sus empresas «siempre» o «a menudo» mantienen relaciones a largo plazo con los proveedores. Pero en lo que respecta a las prácticas gerenciales específicas que hacen realidad la asociación, la encuesta sugiere una historia muy diferente.

Considere el tema del intercambio de información estratégica, que podría decirse que es el indicador más claro de la intención de una empresa de abrir las compuertas de la «asociación», tanto dentro como fuera de la empresa, o de mantenerlas cerradas firmemente. Hasta que la información esté ampliamente disponible, todos los demás aspectos de la asociación seguirán estancados en la etapa de hablar de boquilla o menos.

Lamentablemente, la mayoría de los que respondieron a la Encuesta de Liderazgo Mundial no aprobaron esta prueba ácida. Una pregunta reveladora de la sección sobre «cómo las empresas cooperan entre sí» examina la propensión de los directivos a compartir información estratégica con sus clientes. Casi una cuarta parte de los encuestados (23%) dicen que «nunca» comparten esa información. Solo un cuarto comparte «a menudo» (26%) y solo 7% «siempre». El resto informa que comparte «a veces».

Estos hallazgos pueden resultar preocupantes, pero no deberían sorprender. Al fin y al cabo, según esta encuesta, las empresas ni siquiera comparten con sus propios empleados. Otra pregunta pide a los encuestados que comparen el acceso a la información empresarial del «grupo superior» y el «grupo inferior» de una organización (qué mala elección de palabras). Solo 20% informar que el intercambio de información es «igual» o incluso «algo similar» para los dos grupos. Por otro lado, 59% llámela «muy diferente», la categoría más extrema. Demasiado para la participación de los empleados en la década de 1990.

En segundo lugar, solo después de compartir información estratégica para hacer realidad la asociación es implicar a los proveedores y los clientes en la planificación y el diseño de los productos. Lamentablemente, las preguntas de la encuesta pertinentes sobre este tema están abiertas a grandes diferencias de interpretación. ¿Qué constituye la participación del proveedor o el cliente en la planificación del producto? ¿Una reunión de vez en cuando con el equipo de diseño de productos de la empresa? ¿Ser miembro a tiempo completo de esos equipos? ¿Algo intermedio? En cualquier caso, las respuestas vuelven a sugerir que la retórica supera a la realidad.

Alrededor de un tercio de los encuestados «siempre» o «a menudo» incluyen a sus proveedores y clientes en la planificación y el diseño de los productos. Un 27 llamativo% admitir que «nunca» involucró a los clientes, y 17% informen que no involucran a los proveedores. Esto es especialmente problemático porque en otras partes de la encuesta, los ejecutivos consideran que la calidad y el servicio de atención al cliente son los principales factores de éxito de la empresa para el futuro. Pero, ¿cómo pueden esperar alcanzar altos niveles de calidad y servicio al cliente si no cuentan también con una gran participación de los clientes y los proveedores?

La saga es igual con las alianzas estratégicas. Me habría imaginado que la mayoría de las empresas en 1990 participarían en «muchas» (la categoría más frecuente) importantes empresas conjuntas, alianzas estratégicas o asociaciones con otras empresas. No es así. Solo 17% marque esa casilla. 28 asombrosos% diga «ninguno». Los 55 restantes% responda «unos cuantos».

El tamaño de la empresa explica parte de esta aparente reticencia a trabajar con personas ajenas. De los encuestados de empresas con más de 10 000 empleados, 39% informa de muchas alianzas y solo 11% no denuncie ninguno. En el otro extremo, entre los encuestados de empresas de menos de 25 empleados, los porcentajes son del 7% y 48%, respectivamente. Aun así, el hecho de que apenas más de un tercio de los encuestados, incluso del el más grande sorprende que las empresas indiquen que tienen muchas alianzas, aunque quizás el modificador «importante» de la pregunta haya producido un sesgo de respuesta conservador.

Una pregunta relacionada es con qué frecuencia los encuestados buscan la participación de personas ajenas en las nuevas oportunidades de negocio. Alrededor de una quinta parte (21)%) busque únicamente «experiencia interna». El síndrome de «no se ha inventado aquí» sigue vivo y coleando. Otra quinta parte (¿un porcentaje atractivo?) busque casi automáticamente «socios externos». Los 60% la mayoría, como era de esperar, adopta un enfoque de «algo de ambos».

Así que la empresa sin fronteras aún no ha llegado y quizás ni siquiera esté en camino. Pero es importante no prestar demasiada atención a las respuestas a la Encuesta de Liderazgo Mundial. Por un lado, la falta de datos de tendencias significativos en la encuesta es una limitación importante. A falta de esos datos, es imposible identificar ningún cambio (o la falta de él) a lo largo del tiempo. De hecho, si no se comparan las respuestas con algún ideal postulado (por ejemplo, «todo el mundo debería diseñar código con los clientes»), es difícil incluso etiquetar una puntuación determinada como «alta» o «baja». Por esta razón, espero que HBR repita la Encuesta mundial de liderazgo en el futuro para hacer un seguimiento de las tendencias de la práctica gerencial a lo largo del tiempo.

Es más, los lectores deben tener en cuenta que la idea de «sin fronteras» representa un cambio de paradigma fundamental en nuestra concepción de la organización moderna. Estamos pasando de un mundo empresarial «precopernicano», en el que la empresa individual está en el centro del universo, a un entorno «poscopernicano» mucho más fluido, en el que cada empresa no es más que un punto de una amplia red de iguales. Dada la magnitud de este cambio, no sorprende que hoy en día la retórica de la asociación supere a la realidad. Después de todo, no hace mucho, ¡ni siquiera teníamos la retórica!

Algunos de los hallazgos más interesantes de la encuesta sobre la asociación tienen que ver con las variaciones nacionales. Al igual que los encuestados en su conjunto, la mayoría de los encuestados de las tres potencias económicas (los Estados Unidos, Japón y Alemania) utilizan la retórica de la asociación. Pero son los alemanes los que normalmente se destacan en la práctica de asociarse, con los estadounidenses normalmente en segundo lugar y los japoneses en un lejano tercer lugar.

Por ejemplo, 44% de los encuestados alemanes dicen que «siempre» o «a menudo» involucran a los proveedores en el diseño de nuevos productos, en comparación con 38% de los estadounidenses. Pero solo 20% de los encuestados japoneses involucran a sus proveedores.

La participación de los clientes en la planificación de los productos produce un panorama similar: unas 38% de los alemanes lo hacen «siempre» o «a menudo», mientras que 36% de los encuestados estadounidenses eligen estas dos categorías. Un escaso 10% de los directivos japoneses lo hacen, con solo 1% elegir «siempre».

Las diferencias de la misma magnitud se extienden a la formación de proveedores y clientes. El veinte por ciento de los encuestados alemanes afirman que ofrecen seminarios y formación para proveedores, mientras que el 58% lo haga para los clientes. En los Estados Unidos, son 22% y 50%, respectivamente. Una vez más, Japón es un país raro entre los tres. Solo 12% de los directivos japoneses que respondieron a la encuesta afirman que sus empresas apoyan a los proveedores mediante seminarios y formación, mientras que 18% proporcionar esa ayuda a los clientes. En la categoría extrema de «siempre» en relación con la formación de clientes, 30% de alemanes, 18% de estadounidenses, y solo 2% de los japoneses dicen «sí».

La inclinación por compartir información estratégica es comparable: 42% de alemanes, 37% de estadounidenses, y 15% de japonés, marque las casillas «siempre» y «a menudo». Y el contacto de los ejecutivos con los clientes marca la tendencia: la enorme cantidad de 82% de los alemanes dicen que sus ejecutivos tienen contacto regular con los clientes, en lugar de 65% de los Estados Unidos y 42% de Japón.

A los directivos estadounidenses les sorprenderían estos hallazgos. Al fin y al cabo, solemos pensar en los japoneses como maestros de la participación de los empleados y asumimos que esas relaciones se extienden también a los proveedores y los clientes. Y lamentablemente ignoramos el funcionamiento de la economía alemana, un hecho inquietante dada la importancia de las empresas alemanas en la competencia internacional.

Estas diferencias nacionales constantes reflejan estrategias económicas nacionales coherentes. Las empresas alemanas son personalizadores sin igual y ofrecen productos altamente especializados a nichos de mercado. Por definición, los personalizadores deben seguir una estrategia de alta participación, de ahí las cifras relativamente altas en alemán en las preguntas que detallan la práctica de la asociación.

Por el contrario, las empresas japonesas son productoras en masa por excelencia. Para ellos, podría decirse que una estrategia de alta participación no es tan fundamental y quizás incluso sea un obstáculo. Cuando se esfuerza por lanzar rápidamente la última arruga para el consumidor, no puede quedarse atrapado en demasiadas idas y venidas con los clientes y los proveedores. ¿De qué otra manera puede explicar las bajas puntuaciones en japonés?

Por último, las empresas estadounidenses suelen estar en algún punto intermedio entre estos dos extremos, con una inclinación hacia Alemania. Un buen ejemplo es la industria estadounidense de semiconductores. Ha recibido una paliza en los chips de memoria básicos, pero su liderazgo en los llamados chips «ricos en diseño», el segmento más grande y de más rápido crecimiento del mercado, sigue siendo seguro. El éxito en ese segmento requiere un nivel de compromiso mucho mayor con los clientes y los proveedores.

¿Cuáles son las implicaciones de estos perfiles económicos nacionales para la futura competencia mundial? Depende de la dirección en la que piense que sople el viento de la competencia. Si las tendencias de los mercados mundiales apuntan a una mayor fragmentación y personalización, quizás los japoneses tengan el camino más largo por delante de las tres economías dominantes. Las empresas japonesas apuntan claramente a la parte más valorada de los mercados. En el proceso, están trasladando la producción al extranjero y acercando actividades de alto valor añadido, como el diseño de productos, a los mercados extranjeros. Sin embargo, investigaciones recientes han criticado las habilidades de gestión de las multinacionales japonesas. Las dificultades que tienen los directivos japoneses para hacer frente a las numerosas diferencias culturales del mundo pueden resultar ser una gran debilidad.

Por otro lado, si cree que la verdadera ola del futuro será la «personalización masiva», un híbrido organizativo de producción en masa y producción personalizada, entonces quizás sean los alemanes los que tengan el camino más largo por recorrer. En un entorno tan competitivo, los estrechos vínculos de los directivos alemanes con los proveedores y los clientes pueden resultar demasiado lentos y costosos.

Los Estados Unidos, como corresponde a una economía tan grande y diversa, confunden como siempre. Somos los inventores de la producción y el marketing masivos, desde el modelo T negro de Henry Ford hasta los cigarrillos Marlboro. Sin embargo, nuestra destreza exportadora actual, como la de Alemania, tiende a centrarse en productos más personalizados, por ejemplo, los aviones de Boeing. En un mundo mixto e híbrido, nuestra libreta de calificaciones es ambigua. No estamos al final de la fila, pero apenas tenemos claro el futuro.

La conclusión es que esas diferencias nacionales no se traducen fácilmente en ninguna estrategia «mejor» o «peor». El verdadero valor de la Encuesta de Liderazgo Mundial es recordarnos que no existe una «mejor manera» de hacer negocios, que ningún país practique y que valga la pena copiarla sin pensar.

La encuesta de liderazgo mundial de HBR ofrece un testimonio elocuente del hecho de que la tecnología ha revolucionado el trabajo de los directivos. De hecho, la tecnología ha llevado a cabo esta transformación de manera tan profunda que los directivos que responden a la encuesta, algo típico de los directivos de todo el mundo, tienden a reaccionar ante las perturbaciones superficiales que se han creado por los cambios tecnológicos subyacentes. Por lo tanto, los directivos tenderán a hablar de una organización más plana o de los cambios en la fuerza laboral y no comentarán sobre la revolución de la tecnología que ha precipitado estos cambios. Sin embargo, es esta revolución más profunda de la tecnología la que los directivos deben entender, apreciar y, en última instancia, formar parte si quieren mantenerse al día con las nuevas exigencias de la competencia.

Quizás esta omisión por parte de los directivos sea comprensible a la luz de lo que sabemos sobre las formas en que las organizaciones se adaptan a la tecnología. En el lugar de trabajo, la tecnología puede precipitar cambios revolucionarios que tienen un impacto drástico en el contenido de la obra. Pero normalmente las organizaciones tardan en darse cuenta de lo poderosa que puede ser la tecnología. Los muros que se levantan en las organizaciones —entre los directivos y los trabajadores, entre las funciones, entre el trabajo y el hogar, entre la empresa y la sociedad— limitan el cambio y los directivos tardan en desmantelarlos. Solo cuando las paredes comienzan a derrumbarse, las empresas aprovechan todo el potencial de la tecnología. En mi propio trabajo ayudando a las empresas a reestructurar sus operaciones, he descubierto que los directivos pueden tardar una década o más en crear huecos lo suficientemente grandes en las paredes como para que la tecnología cambie radicalmente el contenido del trabajo.

Como indican los resultados de la encuesta, el cambio en el contenido de la obra es un elemento unificador en todos los países. En la fabricación, por ejemplo, las empresas transfieren rápidamente a través de las fronteras nacionales incluso los cambios más revolucionarios en la maquinaria de producción, la tecnología de producción o la automatización tradicional. Pero cuando la tecnología se encarna en la experiencia y el conocimiento y deja de estar contenida únicamente en una máquina, el cambio se produce a un ritmo muy lento. Cuando las personas son los instrumentos de la tecnología, los muros organizativos que separan las funciones y los niveles inhiben la difusión del conocimiento. Esa es la razón por la que los avances tecnológicos suelen tener lugar a un ritmo más rápido y de una manera más completa en las empresas con organizaciones más pequeñas y planas con personal generalista.

Si bien la tecnología debería dictar este tipo de cambios organizativos, las empresas parecen lentas a la hora de actuar. Supongamos que la encuesta muestra que los directivos declaran niveles más altos de satisfacción con su trabajo, pero menos lealtad a sus empresas. Las estructuras de la empresa han cambiado como resultado de las reducciones de personal, las reorganizaciones, los cambios de CEO, las fusiones, adquisiciones y desinversiones. Sin embargo, la jerarquía sigue gobernando las organizaciones industriales y la división entre el gerente de nivel superior y la fuerza laboral es tan grande como siempre. ¿Por qué? Porque las empresas se muestran reacias a adoptar la lógica de la tecnología y a desmantelar los muros que separan los niveles de gestión.

Pensemos en otro tipo de pared, el espacio que separa las diferentes partes de la organización, y el impacto de los teléfonos y las máquinas de fax, tecnologías que pueden derribar la pared del espacio. Con estas tecnologías, los gerentes pueden comunicarse con cualquier persona del mundo con la misma facilidad que si estuvieran al final del pasillo. Todo el mundo está de acuerdo en que ignorar estas tecnologías perjudicaría a la competitividad de la empresa. Sin embargo, la tecnología del teléfono, que existe desde hace más de un siglo, no ha cambiado de manera fundamental el estilo o la forma de pensar de la dirección. Lo que podría convertirse en una poderosa herramienta para derribar las barreras entre las funciones y los niveles de una organización, compartir información y acelerar la toma de decisiones, se ha limitado a mejorar las comunicaciones que ya forman parte de la vida de la mayoría de los directivos. Los gerentes han utilizado estas tecnologías para cablear las paredes en lugar de quitarlas.

En mi opinión, el elemento más decepcionante de las respuestas a la encuesta es el énfasis que los directivos ponen en las consecuencias de los cambios en el mundo exterior sin examinar el papel de la dirección en el desarrollo de esos cambios. Esta orientación externa oculta el hecho de que las empresas de todo el mundo se enfrentan a las mismas tendencias en cuanto al contenido de la obra, aunque sus respuestas pueden variar mucho. Casi todo lo que aparece en la encuesta refuerza la idea de que se están produciendo cambios significativos. Los directivos reconocen el cambio en forma de aprensión por varias cosas: la insularidad empresarial, la erosión de la ética laboral, la burocracia gubernamental y la corrupción, el nivel de inversión en infraestructura, la calidad de las habilidades laborales. Está claro que estos directivos no solo son conscientes del cambio, sino que también se sienten asediados por él.

Pero ante un cambio fundamental y rápido, los directivos simplemente reaccionan ante sus circunstancias inmediatas en lugar de reflexionar sobre el impacto y las causas del cambio. El contenido del trabajo, de lo que realmente se hace en el trabajo, se ha transformado en la última década, pero las respuestas indican que no se sabe por qué se ha producido ese cambio.

En última instancia, cada empresa encontrará su propia solución a los imperativos tecnológicos actuales, independientemente de la cultura o la nacionalidad. Por ejemplo, dados los componentes de calidad y coste equivalentes, las similitudes culturales podrían llevar a una empresa italiana a hacer negocios con otra empresa italiana en lugar de con una en los Estados Unidos. Pero si los componentes de las empresas nacionales son inferiores o más costosos, la decisión se basará en consideraciones económicas y competitivas. Después de todo, las exhortaciones al patriotismo no impidieron que los estadounidenses abandonaran Detroit en busca de coches importados más económicos y eficientes en cuanto al consumo de combustible durante la década de 1970. Para las empresas de la década de 1990, se mantendrá la misma lógica, por lo que veremos alianzas estrechas entre proveedores y clientes de todo el mundo, un desarrollo de productos mejor y más rápido y un mundo laboral que haga hincapié en la productividad, la tecnología y el compromiso.