El eslabón perdido de la junta

Si en un dique o presa se han acumulado varias filtraciones, hay muchas formas posibles de responder. El impulso inicial es tapar asiduamente un agujero tras otro, con la esperanza de que la situación se corrija por sí sola. Otro enfoque, y a menudo uno más sensato, consiste en dar un paso atrás, localizar la fuente de las filtraciones y corregir los puntos débiles subyacentes. En lo que respecta al gobierno corporativo, durante demasiado tiempo nos hemos basado en el primer enfoque. Es hora de analizar más a fondo, ver dónde están los factores de estrés del sistema y comprometerse con las reformas estructurales.

Tras las recientes quiebras empresariales, se han hecho numerosas sugerencias sobre cómo mejorar la gobernanza. Aunque están redactadas en términos enérgicos, muchas de ellas son de naturaleza sorprendentemente modesta, como tapar agujeros en un dique. De hecho, casi todas las sugerencias se ajustan perfectamente al marco actual de gobierno corporativo. Pocos reformadores se han detenido a examinar la adecuación de ese marco en la práctica o su capacidad para apoyar los tipos de cambios que se sugieren.

Las causas de muchos problemas de gobierno están muy por debajo de la superficie, en relaciones críticas que no están estructuradas adecuadamente para apoyar a los actores involucrados. En otras palabras, la base misma del sistema es defectuosa. A menos que se corrijan estos defectos, es poco probable que los cambios superficiales tengan un impacto duradero en el estado del gobierno corporativo.

El equilibrio de poder

El equilibrio de poder corporativo es delicado. Se basa en tres pilares fundamentales: los accionistas, la dirección y el consejo de administración. Cada uno de ellos tiene sus propias responsabilidades importantes, pero sus interacciones son la clave de una gobernanza eficaz. Cuando funcionan juntos como un sistema, proporcionan un poderoso conjunto de frenos y contrapesos. Pero cuando faltan partes del sistema o no funcionan bien, el sistema en su conjunto puede desequilibrarse peligrosamente.

Las tres relaciones del triángulo de gobierno (accionistas (dirección, dirección, consejo de administración y consejo de administración, accionistas) dependen de la responsabilidad mutua y de un intercambio de información sin restricciones (consulte la exposición «El sistema de gobierno corporativo»). Pensemos en la relación entre los accionistas y la dirección, por ejemplo. Los inversores proporcionan capital y, a cambio, la dirección es responsable de gestionar bien la empresa y de ofrecer informes financieros precisos y puntuales. Grupos influyentes, como la SEC y la Bolsa de Valores de Nueva York, han apuntado a reformar esta relación. Incluso el Congreso de los Estados Unidos ha intervenido. Como resultado, las normas y reglamentos de presentación de informes que promueven la transparencia son más estrictos que nunca.

El sistema de gobierno corporativo

La relación entre los directores y la dirección también ha recibido mucha atención. El consejo supervisa el desempeño, asesora a la dirección y, lo que es más importante, contrata, despide y fija la compensación para el CEO. El CEO, a cambio, es responsable de administrar la empresa y mantener al consejo de administración informado sobre el estado de las cosas. Las nuevas directrices de gobierno que abordan esta relación se han centrado principalmente en la composición de la junta y los comités. Piden aumentar el número de directores independientes y exigen que los comités críticos (auditoría, nominaciones y compensación) estén compuestos exclusivamente por directores independientes. Estas medidas están diseñadas para distanciar al consejo de administración y, por lo tanto, evitar conflictos de intereses que puedan comprometer la relación.

Sin duda, estos esfuerzos ayudarán a establecer una distancia saludable entre la dirección y los consejos de administración. Pero con la misma seguridad, no estarán muy a la altura de lo que se necesita, porque por sí solos no pueden equilibrar el triángulo de la gobernanza. Para ello, también se necesitaría fortaleza en la última relación, la que existe entre los accionistas y los consejos de administración. Lamentablemente, esta relación esencial está plagada de puntos débiles que socavan el equilibrio de todo el sistema. Hasta que no se aborden estas deficiencias, los esfuerzos fragmentarios para apuntalar las demás relaciones están condenados al fracaso.

La relación entre el accionista y el consejo de administración

El vínculo entre los accionistas y el consejo de administración ha sido objeto de mucho menos escrutinio que las demás relaciones en el triángulo del gobierno corporativo, pero es igual de importante para la salud general del sistema. Si bien las otras relaciones clave las han moldeado los grupos reguladores y las fuerzas del mercado, esta relación se ha dejado en gran medida por sí sola. Al carecer de mucha atención, los estándares de práctica han evolucionado lentamente.

La mayoría de los esfuerzos para mejorar esta relación se han centrado en alinear los intereses financieros de los directores con los de los accionistas, a menudo ofreciendo opciones o cesiones directas de acciones a los directores. Las acciones pueden ser una gran motivación para un CEO, pero son un incentivo mucho menos poderoso a nivel de junta directiva. En general, la mayoría del patrimonio personal del director ejecutivo está vinculado a la empresa. Sin embargo, muchos directores son directores ejecutivos y la mayor parte de su patrimonio recae en sus propias empresas. Además, los directores forman parte de las juntas directivas por numerosas razones, además del beneficio económico. Muchos descubren que el servicio de junta les ayuda a mantenerse a la vanguardia de la práctica de la dirección y mejora su reputación profesional. A un nivel más personal, formar parte de una junta directiva otorga prestigio a los directores y otros beneficios intangibles asociados con la pertenencia a un club exclusivo. Casi todos estos beneficios se pueden obtener independientemente de que las acciones suban o no.

Centrarse en los incentivos financieros ha desviado la atención de un problema mucho más profundo. La transparencia y la responsabilidad, que son la base de la buena gobernanza, básicamente faltan en esta relación. El intercambio de información entre estos dos actores es deficiente y los accionistas, por diversas razones, no han ejercido mucha influencia en los consejos de administración. En resumen, los directores no saben lo que quieren los accionistas y los accionistas no saben lo que hacen los directores.

Aunque los accionistas los eligen como sus agentes, los directores no son responsables individualmente ante los inversores que los han incluido en el consejo de administración. Aunque las votaciones sobre las resoluciones se realizan debidamente, solo las personas presentes en la sala de juntas saben cómo votó cada director. Por increíble que parezca, los accionistas no tienen derecho legal a saber si los directores, de hecho, han actuado en defensa de sus intereses.

La esencia del gobierno representativo depende de la transparencia. ¿Qué pasaría si el registro de votación de los líderes cívicos fuera secreto? ¿Con qué fidelidad representarían los intereses de sus electores? Incluso si se adoptan las propuestas actuales de reforma del consejo de administración, el accionista seguirá sin saber nada, una posición insostenible para el propietario.

Los directores no solo no dan su opinión a los accionistas, sino que los accionistas —por diversas razones— no logran comunicar sus preferencias a los consejos de administración. Sobre el papel, los accionistas tienen derecho a elegir los consejos de administración, pero en la práctica tienen muy poca influencia en cuanto a quién ocupa los puestos. A los votantes casi siempre se les presenta un hecho consumado: una lista con un candidato por escaño. No existe un mecanismo eficiente para que los accionistas nombren o incluso apoyen a los candidatos a director. Los intereses de los accionistas no están mejor defendidos en el momento de la reelección. Como tienen poca información sobre el desempeño de los miembros individuales de la junta, les resulta difícil tomar decisiones informadas. Por lo tanto, los accionistas suelen tener solo un instrumento contundente con el que hacer cambios. En la mayoría de los casos, votan a favor o en contra de toda la lista; la información que apoya las huelgas quirúrgicas simplemente no existe.

Sobre el papel, los accionistas tienen derecho a elegir los consejos de administración, pero en la práctica tienen muy poca influencia en cuanto a quién ocupa los puestos. A los votantes casi siempre se les presenta un hecho consumado.

Los accionistas están aún más fuera de escena si tenemos en cuenta quién crea la lista de nominados. Si bien cada vez es más común que los comités de nominaciones de los consejos de administración identifiquen y apoyen a los candidatos, los directores ejecutivos siguen participando activamente en el proceso. Hay razones prácticas para ello: los directores ejecutivos son los que mejor saben cuáles son los puntos débiles de sus empresas y la reputación personal de los directores ejecutivos suele ser crucial en las decisiones de los candidatos de fichar. Dicho esto, hay una diferencia importante entre que los directores ejecutivos participen en el proceso de nominación de directores y los directores ejecutivos impulsen el proceso. Cuando los directores ejecutivos ejercen una influencia indebida en la contratación de directores, afectan a la dinámica de los consejos de administración en varios niveles y envían señales sutiles sobre quién tiene la última palabra. A menos que los directores influyan activamente en el grupo de candidatos y en el tipo de persona nominada, el CEO marcará la pauta y la composición del consejo de administración para los próximos años.

Incluso más allá de estas restricciones estructurales, los accionistas han sido notablemente laxos a la hora de dar a conocer sus preferencias. Su comunicación se ha limitado principalmente a los votos formales por poder, que históricamente han ratificado por reflejo los deseos de la dirección. La actividad reciente de algunos inversores institucionales sugiere que los accionistas podrían empezar a hacer gala de sus fuerzas y a votar sus acciones de forma deliberada. Pero a falta de una inusual lucha por poderes, los inversores en general han guardado silencio.

Al final, estas condiciones dejan a los directores una tarea hercúlea: representar fielmente a los accionistas cuyas preferencias no están claras y que rara vez dan su opinión. La vista desde el otro lado no es mucho mejor. Los accionistas tienen poco que decir sobre quién los representa y pocos mecanismos para efectuar cambios. No es sorprendente que el sistema se estropee.

Gobernanza sin equilibrio

Cuando los accionistas no se comprometen, ya sea a la hora de fijar las direcciones o de hacer que los miembros del consejo rindan cuentas por su comportamiento, falta un eslabón importante en el sistema de gobierno. En este contexto, la lealtad de un director pasa de su base adecuada, los accionistas, a la sala de juntas cercana, donde los otros directores y la dirección llenan el vacío. Este movimiento sesga el triángulo de gobierno, acerca a los directores a la dirección y sienta las bases para un entorno cordial e impulsado por el consenso por el que se critica ampliamente a los consejos de administración.

En esos entornos, el poder y la influencia del CEO pueden ser formidables. Como ya hemos visto, esta influencia puede comenzar con el proceso de nominación; los directores suelen sentir una obligación con el CEO que los ha ayudado a reclutarlos. Además, los directores ejecutivos suelen ser personas muy persuasivas; se han ganado sus puestos, en parte, al poder hacer las cosas a través de otros. Su habilidad para influir en los directores, en muchos niveles, puede tener un efecto poderoso en la dinámica de las salas de juntas.

Muchos reformadores creen que una masa crítica de directores independientes creará un clima en las salas de juntas que corregirá este desequilibrio. Sin embargo, las culturas de los consejos de administración tienen mucha inercia; la probabilidad de que los directores se vean condicionados por el clima existente en un consejo de administración, en lugar de crear uno nuevo, es alta.

Tenga en cuenta las fuerzas que entran en juego cuando un individuo se une a un tablero. Por lo general, los nuevos miembros se añaden uno o dos a la vez. Esto significa que cada nuevo director se une a un grupo con normas ya establecidas. Como astutos observadores del comportamiento humano, los directores pronto aprenden las reglas no escritas y los elaborados bailes que forman parte de la cultura del consejo de administración de la empresa. No es sorprendente que los directores aprendan a mostrarse reticentes a la hora de plantear objeciones ante las opiniones de los expertos, las preferencias de los directores ejecutivos y las opiniones aparentes de la mayoría. Los directores pueden hacer preguntas reflexivas e indagatorias, pero hay una gran diferencia entre hacer una investigación educada y lanzar un desafío adverso a la mentalidad predominante. (Para ver un ejemplo de estas fuerzas en acción, consulte la barra lateral «Receta de píldoras venenosas»).

Receta de pastillas venenosas

Es bien sabido que a los inversores no les gustan las píldoras venenosas. Entonces, ¿por qué un enorme número de empresas han podido adoptar estas medidas contra la adquisición?

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Admito que este nivel de pasividad no es lo que cabría esperar de un grupo de personas con gran talento en puestos de liderazgo. ¿Qué lo explica? Sencillamente, la dinámica interna del consejo de administración adquiere una importancia primordial cuando los accionistas están a distancia. Al carecer de un contrapeso externo, a los directores —incluso a los que tienen todos los galones de la independencia— a menudo les resulta difícil actuar con valentía a contracorriente, especialmente en ausencia de condiciones de crisis.

Cuando los directores no reciben elogios ni censuras por parte de los accionistas, su ecuación de riesgo recae directamente en la sala de juntas. En este contexto, la búsqueda decidida de una emisión en nombre de los accionistas requiere el gasto de capital político y energía emocional, lo que podría suponer grandes costes para un director con pocos beneficios compensatorios. Cuando se añaden las presiones del tiempo y la falta de información adecuada, el camino de menor resistencia puede resultar muy tentador.

¿Significa esto que sin recompensas ni miedo a las consecuencias negativas, los directores —incluso los más buenos— harán cosas malas? No necesariamente. La probabilidad mucho mayor es que no sean tan vigorosos a la hora de hacer cosas buenas. En un trabajo en el que la vigilancia es lo más importante, esto es motivo de gran preocupación.

Corregir el desequilibrio

El comprometido clima de las salas de juntas es un grave obstáculo para la buena gobernanza. Propuestas de reforma que se centran en quién se sienta en la mesa y aborda solo la superficie del problema. Como nos dijo Deming hace mucho tiempo, los malos resultados son más a menudo el resultado de malos procesos que de malas personas. (Consulte la exposición «Qué determina el comportamiento del director»). La débil relación entre el accionista y el consejo de administración crea una situación insostenible para los directores. Si esperamos que hagan su trabajo, debemos darles una estructura en la que puedan ser eficaces.

Qué determina el comportamiento del director

Haga que los directores rindan cuentas ante los accionistas.

Una forma convincente de aumentar la responsabilidad del consejo de administración es registrar los votos de los directores individuales sobre las principales resoluciones corporativas en las declaraciones de poder. Como dijo Louis Brandeis en su tratado de 1914 El dinero de otras personas y cómo lo utilizan los banqueros, «Se dice que la luz del sol es el mejor desinfectante. … Pero la revelación debe ser real. … Para que sea eficaz, el inversor debe entender realmente los hechos».

La mayoría de nuestros contratos sociales se basan en el supuesto de que la responsabilidad individual influye en el comportamiento humano. De hecho, la reciente medida de la SEC de exigir a los directores ejecutivos que den fe personalmente de los estados financieros de sus empresas tiene como objetivo renovar el sentido de responsabilidad de los directores ejecutivos. La expectativa es que, al poner su nombre en el documento, el CEO compruebe su precisión haciendo preguntas más rigurosas: ¿Confío en el nivel de análisis? ¿Recibo los consejos correctos de las personas adecuadas? ¿Necesito más información? Debería ser igual en la sala de juntas. Cuando se hace que las personas rindan cuentas por sus acciones como individuos y no como grupo, tienden a sopesar sus elecciones con más cuidado. Si se publicaran las votaciones individuales, los directores tendrían más incentivos para dar a conocer sus puntos de vista, lo que mejoraría el nivel del debate en la sala de juntas.

A medida que se acumule la información sobre las votaciones, las organizaciones de accionistas, como Institutional Shareholder Services, podrían utilizar los datos de las votaciones para crear tarjetas de puntuación de los directores. Esta información objetiva y cualquier análisis que la acompañe servirían como un complemento muy necesario para las autoevaluaciones de la junta. (Consulte la barra lateral «¿Son suficientes las autoevaluaciones de la junta?»)

¿Son suficientes las autoevaluaciones de la junta?

La mayoría de las evaluaciones del desempeño de las juntas directivas adoptan la forma de evaluaciones internas, incluidas las revisiones por pares. En los últimos años, algunos

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Separe los cargos de presidente y CEO.

Esta sugerencia no es nueva; de hecho, dividir los puestos es una práctica común en muchas salas de juntas fuera de los Estados Unidos, pero a la luz de nuestro modelo de gobierno corporativo, queda claro por qué separar estas dos funciones es vital para mantener el equilibrio en la sala de juntas. Las empresas que fusionan las funciones de CEO y presidente derrumban el triángulo de gobierno y socavan el sistema de frenos y contrapesos que es esencial para un gobierno corporativo responsable.

Revitalice a los accionistas.

Como observó Michael Jensen en 1993 Revista de finanzas artículo: «Las instituciones financieras, como los bancos, los fondos de pensiones, las compañías de seguros, los fondos de inversión y los administradores de dinero, son inversores activos por naturaleza, pero la estructura legal, la costumbre y sus propias prácticas las han excluido de las salas de juntas y de la estrategia».

Hay muchas razones por las que los accionistas se han mantenido al margen de la gobernanza. Las batallas por poderes son caras y llevan mucho tiempo, la falta de información ha obstaculizado el proceso de supervisión y los inversores institucionales han tardado en reconocer el poder que podrían ejercer sus votos. Sin embargo, como hemos visto, el sistema de gobierno corporativo no funcionará correctamente hasta que los accionistas asuman sus responsabilidades como propietarios e interactúen activamente con los consejos de administración.

El sistema de gobierno corporativo no funcionará correctamente hasta que los accionistas asuman sus responsabilidades como propietarios e interactúen activamente con los consejos de administración.

Para empezar, en el proceso de nominación y elección, los accionistas podrían mostrar su apoyo (respaldo, neutralidad o no aprobación) a los candidatos que presente el consejo de administración y votar en consecuencia. Si se basan en las tarjetas de puntuación de los directores, estas recomendaciones podrían ser aún más específicas y estar relacionadas con el desempeño de los directores individuales. Algunos grandes fondos de pensiones, como CalPERS, así como algunos fondos más pequeños de base social, están avanzando en esta dirección. Estos fondos utilizan sus sitios web para publicar sus principios de gobierno, sus votos en las elecciones por poder y las razones de los votos que emiten.

Aplaudimos estas iniciativas e instamos a las demás a que sigan su ejemplo. Además, esta información debe entregarse directamente a la sala de juntas. Publicar los principios y los votos en los sitios web puede bastar para informar a los inversores de las actividades del fondo, pero si los fondos quieren influir en los consejos de administración, tienen que ser más estratégicos a la hora de hacer llegar esta información a los directores. En los casos en que los accionistas voten en contra de las propuestas de la dirección, se debe hacer todo lo posible para transmitir esas decisiones específicas y sus motivos al consejo de administración. Con esta información, el comportamiento de los directores puede cambiar; de lo contrario, es muy probable que los miembros del consejo de administración sigan sin darse cuenta del descontento de sus accionistas.

También instamos a los accionistas a que se busquen unos a otros y a que trabajen de consuno en los temas en los que tengan puntos en común. Si bien es posible que los votos de una institución no tengan mucho impacto, los de una masa crítica de instituciones con ideas afines muy bien podrían hacerlo.

Con el tiempo, los inversores activos podrían contribuir en gran medida a corregir el desequilibrio en el sistema de gobierno corporativo. Cuando los consejos de administración y los directores crean que hay una posibilidad real de que los accionistas rechacen la lista de directores o bloqueen una iniciativa, su comportamiento y sus procesos de toma de decisiones cambiarán en consecuencia. Para el observador casual, las cosas tienen el mismo aspecto, pero el éter en la sala de juntas seguramente será diferente.

Proporcione financiación a las juntas.

En el transcurso de lo normal, la mayoría de las juntas directivas pueden funcionar bien con la información proporcionada por la dirección. Sin embargo, en ciertos temas gordianos (una decisión de fusión de apostar a la empresa, por ejemplo, o una compleja preocupación por el producto y la responsabilidad), una visión desde una perspectiva externa podría resultar muy útil.

Aunque las circunstancias que requieren estos expertos pueden ser relativamente raras, es importante que tanto la dirección como el consejo actúen sabiendo que esta opción está disponible y que su uso no es en sí mismo una crítica a la dirección. Cuando la dirección solicita la aprobación del consejo de administración para una acción propuesta, naturalmente trata de mostrar la propuesta de la mejor manera posible; es probable que sus presentaciones sean más equilibradas y exhaustivas si la dirección cree que los directores podrían solicitar una opinión independiente.

Cabe señalar que existe un precedente de proporcionar a los directores financiación independiente: la Ley Sarbanes-Oxley exige que los comités de auditoría tengan sus propios fondos para pagar a los auditores y asesores. Dar presupuestos a las juntas directivas en pleno simplemente ampliaría esta práctica.

Un precio que vale la pena pagar

Por supuesto, habrá objeciones a estas propuestas. En primer lugar, los detractores cantarán el estribillo habitual de que una mayor transparencia y participación de los accionistas dificultarán aún más que las empresas atraigan a buenos directores. Si bien cabe imaginarse la reticencia inicial a medida que cambian las reglas del juego, es muy posible que los directores vean la situación de manera diferente con el tiempo. Creemos que las personas buenas quieren que rindan cuentas por sus decisiones, incluso las que son minoría. Además, el aumento del activismo de los accionistas dará a los directores la tan necesaria agallas en sus interacciones con la dirección. Será mucho más fácil para los directores rechazar propuestas cuestionables sobre temas como la remuneración de los ejecutivos, los consejos de administración escalonados o los mecanismos de «derechos de los accionistas» cuando haya pruebas claras de que los accionistas se oponen a este tipo de acciones.

En segundo lugar, algunos podrían decir que la publicación de los registros de votación revelará muy poca información porque la mayoría de los votos son, de hecho, unánimes. Si bien a menudo es importante que una junta directiva se mantenga unida como grupo, la pregunta fundamental es en qué momento del proceso debe ocurrir eso. Si la expectativa de entrar en el debate es que la votación sea unánime, ¿habrá realmente un debate vigoroso? ¿Se emitirán todas las versiones? La experiencia sugiere que la presión por un frente único llega demasiado pronto y tiene un coste demasiado alto.

Pensemos, por ejemplo, en el relato de un miembro de la junta sobre el proceso que llevó a una fusión de iguales. La dirección utilizó la presión del tiempo para conseguir compromisos anticipados de la mayoría de los directores, lo que llevó a la minoría a ceder prematuramente sin desarrollar completamente sus argumentos. Sin embargo, cuando se anunció la fusión, los mercados no se mostraron tan reticentes: los analistas expresaron serias dudas de que la combinación condujera a la creación de valor y las acciones de la empresa se desplomaron. En un mundo en el que los directores supieran que sus votos individuales formarían parte de su propio registro permanente, ¿la mayoría habría solicitado más información antes de unirse? ¿Habría tenido la minoría más incentivos para impugnar la decisión? Eso creemos. Eso no quiere decir que las decisiones unánimes no vayan a prevalecer aunque se registren las votaciones individuales, pero el proceso y los obstáculos que conduzcan a esas decisiones serán diferentes. Y, en última instancia, los accionistas se beneficiarán.

En tercer lugar, algunos funcionarios corporativos han expresado su preocupación de que la creación de un registro público de los votos en contra aumente la probabilidad de que se presenten demandas contra directores individuales. Admito que es una posibilidad. Las demandas colectivas sobre valores van en aumento y las votaciones divididas podrían llevar a un mayor escrutinio de las decisiones de las juntas directivas. Dicho esto, en un entorno litigioso, permitir que los directores individuales registren un desacuerdo cuando existe también puede servir para protegerlos. Es poco probable que esos desacuerdos se produzcan a menudo o por cosas pequeñas. Pero ante los problemas críticos, es importante contar con un proceso que fomente la responsabilidad y tenga en cuenta las diferencias individuales.• • •

Los efectos directos de las intervenciones propuestas aquí serán significativos por derecho propio, pero es probable que los efectos indirectos sean aún mayores. Con estos mecanismos establecidos, las reglas del juego cambiarán y el comportamiento en todo el sistema cambiará.

Una relación sana entre los accionistas y el consejo de administración es esencial para un buen gobierno corporativo. Sin embargo, en su estado actual, esta relación profundamente defectuosa socavará incluso los mejores esfuerzos de reforma de la gobernanza. Hagamos que los directores rindan cuentas y creemos un entorno que les ayude a trabajar para los accionistas. Involucremos a los accionistas y proporcionémosles la información que necesitan para ser eficaces. Forjar una conexión más sólida entre los accionistas y el consejo de administración reequilibrará el sistema de gobierno y sentará las bases para un cambio duradero.