El gran cambio: medir las fuerzas del cambio

Durante una recesión pronunciada, los directivos se obsesionan con los objetivos de rendimiento a corto plazo, como la reducción de costes, las ventas y el crecimiento de la cuota de mercado. Mientras tanto, los economistas grafican datos como el crecimiento del PIB, los niveles de desempleo y los cambios en la balanza comercial para evaluar la salud del entorno empresarial general. El problema es que centrarse únicamente en las métricas tradicionales a menudo oculta las fuerzas del cambio a largo plazo que socavan las fuentes normales de valor económico. De hecho, «normal» puede ser cosa del pasado: incluso cuando la economía vuelva a calentarse, la rentabilidad de las empresas seguirá bajo presión.

Una de las razones por las que las medidas tradicionales por sí solas no captan los desafíos y las oportunidades para las empresas estadounidenses y la economía nacional es que la infraestructura digital que sustenta a la mayor parte de los sectores ha mantenido rápidas mejoras en el rendimiento, especialmente en lo que respecta a la potencia de cálculo, el ancho de banda y el almacenamiento. Las infraestructuras anteriores experimentaron fuertes ráfagas de innovación en las tecnologías subyacentes, como el teléfono y el motor de combustión interna, y luego se estabilizaron rápidamente. Hoy en día, todavía no vemos ningún signo de estabilización, lo que sugiere no solo que la intensidad competitiva (que se ha más que duplicado en los últimos 40 años) seguirá aumentando, sino también que la infraestructura digital seguirá aumentando el potencial (y la necesidad) de la innovación empresarial.

Para ayudar a los directivos en estos tiempos decididamente difíciles, presentamos un marco para entender las tres oleadas de transformación en el panorama competitivo: fundaciones para un cambio importante; flujos de recursos, como el conocimiento, que permiten a las empresas mejorar la productividad; y impactos de los fundamentos y los flujos de las empresas y la economía. En conjunto, esos factores reflejan lo que denominamos el gran cambio en el entorno empresarial global.

El índice de turnos

Los ejecutivos pueden utilizar las métricas aquí para evaluar las fuerzas a largo plazo que dan forma al entorno empresarial y mejorar el rendimiento general de sus empresas.

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Además, hemos desarrollado un índice para medir los cambios que han tenido el mayor efecto en las empresas en las últimas cuatro décadas (consulte la exposición «The Shift Index»). Ese conjunto de indicadores revela un aumento drástico de la presión sobre el rendimiento de las empresas estadounidenses. Su rentabilidad media de los activos (ROA) ha caído de manera constante hasta casi una cuarta parte de lo que era en 1965, a pesar de que la productividad laboral ha mejorado. Peor aún, incluso las empresas con mejor rendimiento tienen dificultades para mantener sus niveles de ROA y pierden sus puestos de liderazgo a un ritmo cada vez más rápido. La paradoja de la caída del ROA junto con el aumento de la productividad se explica, al menos en parte, por el aumento de la compensación total de los trabajadores del conocimiento y otros empleados con talento, y por el creciente poder de los consumidores sobre los vendedores que acaban «compitiendo» por sus ahorros de costes. Un análisis aún más detallado de la situación muestra un desajuste fundamental entre la mentalidad de las empresas actuales y el entorno en el que compiten.

Elementos del gran cambio

La primera ola fundamental del Gran Cambio consiste en los cambios extraordinarios en la infraestructura digital que permiten aumentar enormemente la productividad, la transparencia y la conectividad. Piense en cómo las empresas pueden utilizar la tecnología digital para crear ecosistemas de usuarios, diseñadores y proveedores diversos y lejanos en los que las innovaciones en productos y procesos impulsen el rendimiento sin introducir demasiada complejidad.

La segunda ola implica el creciente movimiento del conocimiento, el talento y el capital. Los flujos de conocimiento, que se producen en cualquier entorno social y fluido en el que se puedan llevar a cabo el aprendizaje y la colaboración, se están convirtiendo rápidamente en una de las fuentes más importantes de creación de valor. Facebook, Twitter, LinkedIn y otras redes sociales los fomentan. Las comunidades virtuales y los foros de debate en línea también lo hacen. También lo hacen las empresas situadas cerca unas de otras que trabajan en problemas similares. Las instituciones del siglo XX crearon y protegieron las reservas de conocimiento, recursos propietarios a los que nadie más podía acceder. Sin embargo, cuanto más cambie el entorno empresarial, más rápido disminuirá el valor de lo que conoce en cualquier momento. En este mundo, el éxito depende de la capacidad de participar en una gama cada vez mayor de flujos de conocimiento con el fin de actualizar rápidamente sus reservas de conocimientos. Por ejemplo, cuando una organización trata de mejorar los tiempos de los ciclos de un proceso de fabricación, encuentra mucho más valor en la resolución de problemas, moldeada por las diversas experiencias, perspectivas y el aprendizaje de un equipo muy unido (compartido a través de los flujos de conocimiento) que solo en un manual de formación (reservas de conocimientos).

Los flujos de conocimiento pueden ayudar a las empresas a obtener una ventaja competitiva en una era de disrupciones casi constantes. La empresa de software SAP, por ejemplo, recurre de forma rutinaria a los más de 1,5 millones de participantes de su red de desarrolladores, que se extiende mucho más allá de los límites de la empresa. Los que publiquen preguntas para que las aborde la comunidad de la red recibirán una respuesta en 17 minutos, de media, y el 85% de todas las preguntas publicadas hasta la fecha se han calificado como «resueltas». Al proporcionar una plataforma virtual para que los clientes, desarrolladores, integradores de sistemas y proveedores de servicios creen e intercambien conocimientos, SAP ha aumentado significativamente la productividad de todos los participantes de su ecosistema.

La buena noticia es que una tecnología sólida y fundamental permite flujos de conocimiento mucho más ricos y diversos. La mala noticia es que las mentalidades y las prácticas tienden a obstaculizar la generación y la participación en esos flujos. Por eso les damos tanto protagonismo en la segunda ola del Gran Cambio. El número y la calidad de los flujos de conocimiento en una empresa, determinados en parte por la adopción de la apertura, los equipos interempresariales y el intercambio de información, serán indicadores clave de su capacidad para superar el gran cambio y convertir los desafíos de rendimiento en oportunidades. Sin embargo, el principal diferenciador entre las empresas puede ser la competencia para crear y compartir conocimientos entre las empresas. El crecimiento de los flujos de conocimiento interempresariales será una señal particularmente importante de que las empresas están adoptando las nuevas arquitecturas institucionales, estructuras de gobierno y prácticas operativas necesarias para aprovechar al máximo la infraestructura digital.

Los resultados iniciales de nuestra investigación indican una correlación entre el uso cada vez mayor de las redes sociales y el aumento de los flujos de conocimiento entre las organizaciones. La pasión por los trabajadores también parece ser un amplificador importante: cuando las personas se comprometen con su trabajo y van más allá de los límites del rendimiento, buscan formas de conectarse con otras personas que comparten su pasión y que pueden ayudarlas a mejorar más rápido. Los autónomos tienen más del doble de probabilidades de apasionarse por su trabajo que los que trabajan para empresas, según una encuesta que realizamos. Esto sugiere una posible señal de alerta para los líderes institucionales: las empresas parecen tener dificultades para retener a trabajadores apasionados.

La última ola refleja lo bien que las empresas están aprovechando las mejoras fundamentales de la infraestructura digital mediante la creación y el intercambio de conocimientos, y el impacto que esos cambios están teniendo en los mercados, las empresas y las personas. Por ahora, el desempeño institucional se ve afectado casi en todo el mundo ante la intensificación de la competencia. Sin embargo, con el tiempo, a medida que las empresas aprendan a aprovechar la infraestructura digital y a participar de forma más eficaz en los flujos de conocimiento, su rendimiento mejorará.

Las diferencias de enfoque entre las empresas con mejor y menor rendimiento son reveladoras. A medida que algunas organizaciones participan más en los flujos de conocimiento, deberíamos hacer que se adelanten a la manada y mejoren significativamente el rendimiento general a largo plazo. Es probable que otros, que siguen aferrados a las antiguas formas de operar, se deterioren rápidamente.

Cerrar la brecha de rendimiento

Los resultados de nuestra investigación destacan los enormes desafíos de rendimiento para las empresas. Es más, los datos sugieren que, a menos que las empresas tomen medidas radicales, la brecha entre su potencial y las oportunidades realizadas aumentará. Esto se debe a que los beneficios de las modestas mejoras de productividad que las empresas han logrado no recaen cada vez más en la empresa o sus accionistas, sino en el talento creativo y los clientes, que van ganando poder de mercado a medida que se intensifica la competencia.

Hasta ahora, las empresas se diseñaban para ser más eficientes al crecer cada vez más, y así es como creaban un valor económico considerable. Sin embargo, la infraestructura digital que cambia rápidamente ha alterado la ecuación: a medida que la estabilidad cede el paso a los cambios y la incertidumbre, las instituciones deben aumentar no solo la eficiencia, sino también el ritmo al que aprenden e innovan, lo que a su vez aumentará su ritmo de mejora del rendimiento. «La eficiencia escalable», en otras palabras, debe sustituirse por «aprendizaje escalable». El desajuste entre la forma en que se operan y gobiernan las empresas, por un lado, y la forma en que el panorama empresarial cambia, por otro, ayuda a explicar por qué la rentabilidad se deteriora, mientras que el talento y los clientes se llevan los frutos de la productividad.

Entonces, ¿cómo pueden las empresas reducir la creciente brecha entre el rendimiento que promete la tecnología digital y sus resultados financieros reales? Así como las empresas del siglo XX descubrieron cómo aprovechar las entonces nuevas infraestructuras de energía, transporte y comunicación para crecer y ser más eficientes, las empresas actuales deben aprovechar al máximo la infraestructura digital. Esto requiere innovaciones a nivel institucional que posicionen mejor a las organizaciones para tener éxito tanto durante la recesión actual como después de que la economía se recupere. Al desarrollar relaciones diversas entre las empresas, las empresas pueden acelerar la mejora del rendimiento a medida que añaden participantes a sus ecosistemas, ampliando su aprendizaje e innovación, como lo ha hecho SAP con su red de desarrolladores.

Por lo tanto, las empresas deben diseñar y, a continuación, hacer un seguimiento de las métricas operativas que muestren su participación en los flujos de conocimiento. Por ejemplo, tal vez quieran identificar los grupos geográficos de talentos relevantes en todo el mundo y evaluar su acceso a ese talento. Además, tal vez quieran hacer un seguimiento del número de instituciones con las que colaboran para mejorar el rendimiento.

A diferencia del siglo XX, cuando la alta dirección decidía qué forma debía adoptar una empresa en términos de cultura, valores, procesos y estructura organizacional, ahora veremos innovaciones institucionales impulsadas en gran medida por las personas, especialmente por los trabajadores más jóvenes, que utilizan las tecnologías digitales, como las redes sociales, de la manera más eficaz. Pero la dirección puede desempeñar un importante papel de apoyo: reconozca que los empleados apasionados suelen tener talento y están motivados, pero también tienden a ser infelices, porque ven un gran potencial para sí mismos y para sus empresas, pero pueden sentirse bloqueados en sus esfuerzos por lograrlo. Identifique a quienes participan expertos en los flujos de conocimiento, bríndeles plataformas y herramientas para que persigan sus pasiones y, luego, celebre sus éxitos para inspirar a otros.• • •

Las presiones sobre el rendimiento seguirán aumentando mucho después de la actual recesión. Como resultado, los líderes deben ir más allá de los recortes marginales de gastos en los que podrían centrarse ahora para capear la recesión. En cambio, tienen que ser despiadados a la hora de decidir qué activos, métricas, operaciones y prácticas tienen el mayor potencial de generar un crecimiento rentable a largo plazo y deshacerse de los que no. Deben volver a la pregunta más básica de todas: ¿En qué negocio estamos realmente?

No se trata solo de ser ágil, sino también de hacer inversiones inteligentes en el futuro. Una de las formas más fáciles pero poderosas para que las empresas puedan lograr las mejoras de rendimiento que promete la tecnología es dejar de lado la distinción de la dirección entre «talento creativo» y el resto de la organización. Todos los trabajadores pueden mejorar continuamente su desempeño dedicándose a la resolución creativa de problemas, a menudo conectando con sus compañeros de dentro y fuera de la empresa. Los fabricantes de automóviles japoneses utilizaron elementos de este enfoque con efectos dramáticos en los resultados finales, al convertir a los empleados de la línea de montaje de trabajadores manuales en solucionadores de problemas.

Nuestra investigación

Recopilamos cuatro décadas de datos de más de una docena de fuentes, diseñamos y realizamos cuatro encuestas y creamos cinco metodologías propias para recopilar 25 métricas en

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Al final del día, el marco Big Shift incluye una serie de preguntas clave en la agenda del liderazgo: ¿Están organizadas las empresas para generar y participar de manera efectiva en una gama más amplia de flujos de conocimiento, especialmente aquellos que van más allá de los límites de la empresa? ¿Cuál es la mejor manera de crear y captar valor a partir de esos flujos? Y, lo que es más importante, ¿cómo miden su progreso al enfrentarse al gran cambio del panorama empresarial? Esperamos que el índice de turnos ayude a los ejecutivos a responder a esas preguntas, en estos tiempos difíciles y en adelante.