La gran idea: El déficit de juicio

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La economía moderna crea y difunde una prosperidad sin precedentes basándose en el ingenio y la empresa de la mayoría, no siguiendo ciegamente los dictados de unos pocos. Hoy en día, las personas toman y actúan según sus propios juicios en un grado que habría sido inimaginable para nuestros antepasados. De hecho, muchos de nosotros valoramos esta humanización de nuestro trabajo tanto como las comodidades materiales que la obra garantiza. (La gran virtud de una economía capitalista dinámica, el economista Edmund Phelps argumentó en su Conferencia sobre el Premio Nobel de 2006, reside en las oportunidades que ofrece para un trabajo más atractivo que para obtener más tiempo libre.)

Sin embargo, este triunfo de la iniciativa y el juicio independientes —de lo que yo llamo la economía de riesgo— dista mucho de ser absoluto, ni debería serlo. Sí, el colapso de la Unión Soviética y de la gestión jerárquica y al estilo soviético en las empresas monolíticas liberaron a millones de personas de un trabajo inútil e improductivo. Pero todos estamos sujetos a las leyes de tráfico que nos dicen por qué lado de la carretera podemos conducir, y eso es bueno. Los diseñadores del iPhone y el iPad (y de sus aplicaciones) ceden en asuntos grandes y pequeños a los dictados de Steve Jobs, en beneficio tanto de los consumidores como de los accionistas de Apple. Encontrar el equilibrio adecuado entre el mando y el control de arriba hacia abajo, por un lado, y la iniciativa y el juicio individuales, por otro, siempre será un desafío para nuestra sociedad y nuestras organizaciones. Pero al menos somos conscientes del conflicto y tenemos experiencia en su gestión.

Sin embargo, en los últimos tiempos se ha arraigado una nueva forma de control centralizado, que no es obra de autócratas, comités o reglamentos anticuados, sino de modelos y algoritmos estadísticos. Estas tecnologías mecanicistas de toma de decisiones tienen valor en determinadas circunstancias, pero cuando se utilizan indebidamente o en exceso pueden resultar tan disfuncionales como un politburó moscovita. Pensemos en lo que acaba de suceder en el sector financiero: una serie de oficiales de préstamos solían hacer exámenes sobre el terreno, caso por caso, de la solvencia crediticia de los prestatarios. Lamentablemente, esas personas fueron reemplazadas por un pequeño número de modelos estadísticos muy similares creados por magos financieros y difundidos por las firmas de Wall Street, las agencias de calificación y los prestamistas hipotecarios patrocinados por el gobierno. Esta centralización y robotización del crédito florecieron a medida que los bancos se vieron liberados de muchos límites regulatorios a sus actividades y los reguladores adoptaron requisitos de capital mecanicistas y de arriba hacia abajo. El resultado fue una crisis financiera épica y el casi colapso de la economía mundial. Las finanzas sufrieron un déficit de juicio y todos estamos pagando el precio.

La toma de decisiones mecanicista tiene valor, pero cuando se usa indebidamente puede resultar tan disfuncional como un politburó moscovita.

A medida que nos recuperamos de la crisis económica, debemos renovar la búsqueda del equilibrio adecuado —en las finanzas y otros esfuerzos— no solo entre la centralización y la descentralización, sino también entre el juicio caso por caso y las normas estandarizadas. El nivel adecuado de control es un objetivo difícil de alcanzar y en movimiento: la mejor forma de mantener el dinamismo económico es minimizar el control centralizado, pero el propio dinamismo que desata la iniciativa individual tiende a aumentar el grado de control necesario. Y cómo centralizar —ya sea mediante una sentencia caso por caso, un reglamento o un modelo de ordenador— es una pregunta tan difícil como cuánto. Pero son preguntas que no podemos darnos el lujo de dejar de hacernos.

Los argumentos a favor de la descentralización y el juicio individual

El gran pensador del siglo XX Friedrich Hayek expuso el clásico argumento a favor de la elección descentralizada en su ensayo «El uso del conocimiento en la sociedad». La estabilidad de la economía depende de los ajustes constantes a los pequeños cambios, creía: «Intervenir de inmediato cuando A no cumple». Ninguna persona tiene los conocimientos necesarios para hacer esos ajustes; más bien, están muy dispersos entre muchas personas. Sin embargo, la información sobre «las circunstancias del momento fugaz» no se puede comunicar de forma rápida y precisa a un planificador central. Por lo tanto, a las personas que tienen conocimientos sobre el terreno se les debe permitir decidir qué hacer.

Publicado en 1945, este tratado era una crítica a la planificación central y, entonces, se consideró una solución atractiva a los problemas económicos y políticos a los que se enfrentaron las sociedades capitalistas durante la Gran Depresión y la Segunda Guerra Mundial. A lo largo de los años, el estilo mazo de planificación central ha caído en desuso. Sin embargo, los argumentos de Hayek a favor de la descentralización siguen siendo relevantes.

La adaptación a los cambios —el tema central del artículo de Hayek— es solo una parte de la historia. El éxito de la economía moderna también depende de la innovación. Resulta que la descentralización también supera a la planificación central en este caso. Las innovaciones son avances únicos y sin precedentes. Incluso los incrementales requieren imaginación. Un innovador no puede simplemente confiar en los patrones históricos a la hora de hacer apuestas sobre oportunidades futuras. Saber qué ha funcionado antes y qué no es más que un punto de partida. La innovación también requiere una cantidad considerable de prueba y error. Los problemas técnicos imprevistos (o los clientes no hacen lo que les habían dicho a los investigadores de mercado que hacían) exigen recalibraciones que combinen las observaciones in situ y el conocimiento histórico con saltos de imaginación.

Imagine un proceso de innovación centralizado: organizaciones como la Fundación Nacional de Ciencias y la Administración de Alimentos y Medicamentos podrían convocar paneles de expertos para evaluar las propuestas y decidir qué nuevos productos merecen la venta a los consumidores. Un proceso tan formal y remoto limitaría la capacidad de los innovadores de comunicar la amplia gama de conocimientos sobre el terreno que se basan continuamente en sus juicios. Y comunicar sus presentimientos y saltos imaginativos sería prácticamente imposible, al igual que volver a enviar los datos y las propuestas cuando los innovadores se encontraran con problemas inesperados. Además, dado que los juicios de los innovadores combinan hechos, experiencias pasadas e imaginación, diferentes personas que se enfrenten a la misma situación responderían de manera diferente; ningún panel podría predecir cuál sería el mejor juicio.

En una economía capitalista descentralizada, los innovadores no están restringidos por su trayectoria o calificaciones, ni por paneles de expertos que digan sí o no. Son libres de actuar según sus decisiones, si pueden reunir los recursos necesarios. Como resultado, el sistema presenta una variedad considerable de innovaciones. El proceso sí implica la duplicación de esfuerzos innovadores. Pero elimina el favoritismo y la aversión a las ideas poco convencionales que implicaría un sistema centralizado.

Simétricamente, los consumidores individuales, en lugar de los paneles de expertos, eligen entre las innovaciones alternativas del mercado. Y las elecciones de los consumidores no son robóticas: cuando se les ofrece algo nuevo, los usuarios tienen que tomar decisiones imaginativas y aventureras.

Las sentencias independientes y caso por caso son cruciales en una economía dinámica, no solo en la alta tecnología. Ante una subida de los precios de las materias primas, por ejemplo, un fabricante de metal no puede simplemente repetir lo que funcionó la última vez que los precios subieron. Tiene que emitir un juicio en función de la forma en que cree que responderán los clientes y la competencia, dados los cambios en las tecnologías y los gustos desde la última subida de precios. A medida que un barrio se aburguesa, los restauradores tienen que ajustar sus menús y su decoración. Los consumidores también se ven obligados constantemente a tomar nuevas decisiones: ¿debo comprar un coche híbrido para reducir mis costes de combustible o volver a aislar mi casa? ¿Dar una oportunidad al nuevo restaurante o seguir con lo probado y verdadero?

Diálogo y relaciones.

La descentralización efectiva exige mecanismos para coordinar las iniciativas independientes. Por eso, las sociedades y organizaciones dinámicas se basan en el diálogo y las relaciones en mayor medida que los sistemas de arriba hacia abajo, en los que unos pocos dicen a la mayoría lo que tienen que hacer.

Un ecosistema que abarca docenas de empresas de semiconductores, decenas de fabricantes de impresoras, cientos de fabricantes de ordenadores y miles y miles de desarrolladores de software ha ayudado a Windows a dominar el mercado de los sistemas operativos. Cuando Microsoft desarrolla una nueva versión de Windows, consulta estrechamente con estos jugadores para que el hardware y el software compatibles estén disponibles en cuanto se publique el sistema operativo. Del mismo modo, a medida que los demás actores desarrollan nuevas funciones para sus productos, se benefician de las conversaciones con Microsoft.

Las relaciones establecidas complementan el diálogo al compartir información y facilitar la coordinación. Hacer negocios repetidamente con las mismas partes reduce las ambigüedades y los malentendidos que existen incluso en los contratos negociados cuidadosamente, por ejemplo. No importa cuánto se discuta, las brechas en los acuerdos no se pueden eliminar porque las palabras no siempre son precisas. ¿Qué es un «mejor esfuerzo»? La diligencia a los ojos de una parte puede ser vista como un descuido por otra. El mismo bistec medio cocido puede ser perfecto para un cliente y demasiado cocido para otro. Las transacciones repetidas ayudan a cada parte a aprender lo que la otra quiere decir y espera.

Las relaciones también pueden facilitar los ajustes cuando las cosas van mal. Es posible que un vendedor no cumpla con la fecha de entrega prometida de un disco duro de próxima generación. El comprador tiene el derecho contractual de cancelar el pedido, lo que podría ser razonable si el retraso se debe a un defecto de diseño que tarde mucho en solucionarse. Pero sería necesaria una prórroga si el problema fuera un retraso temporal en la línea de producción. Sin una relación establecida, es menos probable que el comprador tenga en cuenta las circunstancias de la situación y es más probable que no cumpla con la respuesta prescrita.

Argumentos a favor de la centralización

Las sociedades tecnológicamente avanzadas no podrían funcionar sin un control centralizado, por supuesto. Los gobiernos tienen que regular la forma en que las empresas perforan en busca de petróleo, desarrollan cultivos modificados genéticamente y eligen las pinturas que utilizan en los juguetes, por ejemplo. De hecho, los avances tecnológicos suelen ampliar lo que la mayoría de la gente consideraría restricciones legítimas a la elección independiente. La invención del automóvil hizo necesarias las normas de conducción y las inspecciones de los vehículos. El crecimiento de los viajes en avión requirió un sistema para controlar el tráfico y certificar el estado mecánico de las aeronaves. Había que regular las ondas de radio y televisión para evitar la colisión de las señales de las emisoras de la competencia. El desarrollo de los productos petroquímicos necesitó normas para controlar la contaminación.

Además de someterse al poder coercitivo del estado, las personas también se someten voluntariamente a la autoridad y las normas de las organizaciones privadas. Los jefes ejercen el control no solo sobre sus empleados, sino también sobre los subcontratistas y los abogados y consultores externos. Por debajo del aparentemente desenfrenado desarrollo de código abierto del sistema operativo Linux se encuentran procesos y reglas elaborados y, jadeo, una jerarquía encabezada por el fundador Linus Torvalds. Los emprendedores de Internet se ajustan a las especificaciones establecidas por un laberinto de organismos normativos.

Los orígenes de los controles organizativos modernos se remontan a los esfuerzos por lograr economías de escala y alcance durante el siglo XIX y principios del XX. El transporte ferroviario, por ejemplo, fue una innovación que ofrecía enormes ventajas, pero que planteaba problemas de coordinación que no podían resolverse únicamente con el tipo de adaptación secuencial y ad hoc que Hayek celebró. Construir un ferrocarril del Pacífico al Atlántico que partiera de ambas costas requirió una planificación anticipada considerable y una supervisión continua por parte de una autoridad centralizada, al igual que la operación segura del ferrocarril después de su construcción. (El clamor tras la colisión de dos trenes de pasajeros en 1841, según registra el historiador Alfred Chandler, «ayudó a crear la primera estructura organizativa interna moderna y cuidadosamente definida utilizada por una empresa comercial estadounidense»).

La especialización y la coordinación de la mano de obra dirigida conscientemente ahora han supuesto una gran ventaja, desde la línea de producción hasta el desarrollo de nuevos productos. En el siglo XIX, unas pocas personas desarrollaron nuevos productos. Thomas Edison creó una extraordinaria cornucopia (bombillas incandescentes, películas y gramófonos) en una pequeña instalación de Nueva Jersey con menos empleados que una típica empresa emergente de Silicon Valley. Cuando inventó el teléfono, Alexander Graham Bell tenía un asistente. Organizaciones tan pequeñas no podían desarrollar rápidamente buenos productos a precios asequibles, por lo que muchos inventos fueron, al principio, juguetes para los ricos. Ahora los equipos grandes crean teléfonos inteligentes y netbooks baratos y fiables para los mercados masivos desde el principio. El desarrollo de productos, en el que participan una amplia gama de miembros del equipo con una amplia experiencia, tiene que estar estrictamente controlado, con tareas y horarios bien definidos. Para jugar en las grandes ligas, incluso las empresas que comienzan sin una dirección de la que hablar, como Microsoft y Dell, tienen que organizar su enfoque de forma rutinaria y, a veces, contratar a directores de grandes empresas para que supervisen los nuevos procesos de desarrollo.

Sin embargo, con el tiempo, las grandes empresas se toparon con los límites de una centralización extrema. Decirles a los trabajadores qué hacer exactamente era desmotivador: Henry Ford se hizo famoso por pagar salarios altos a los trabajadores, pero eso no le dio una gran lealtad. Y, como habría predicho Hayek, la centralización era un despilfarro: los trabajadores que conocían circunstancias específicas no estaban facultados para hacer ajustes ni emprender iniciativas. Por lo tanto, las organizaciones empezaron a adoptar lo que Tom Peters y Robert Waterman denominan controles «más estrictos», con estructuras que centralizan algunas actividades y descentralizan otras.

El auge de la toma de decisiones mecanicista

La forma en que se toman las decisiones de arriba hacia abajo es tan importante como lo que se controla centralmente. Los jefes pueden emitir juicios caso por caso; piense en los de Henry Ford o Vogue es Anna Wintour los idiosincrásicos decretos sobre el diseño de productos. Como alternativa, se pueden imponer reglas codificadas y mecanicistas para ejercer el control: las tablas de tarifas o las fórmulas pueden sustituir a la discreción y el juicio del vendedor sobre los precios.

Las sociedades y organizaciones dinámicas combinan el juicio caso por caso con reglas más o menos fijas, del mismo modo que aprenden a equilibrar la autoridad y la autonomía. Al decidir sobre las bonificaciones, por ejemplo, las organizaciones suelen tener en cuenta una combinación de evaluaciones de los supervisores sobre el desempeño de sus subordinados y los empleados en comparación con objetivos mensurables. El sistema legal se basa en los precedentes y en las normas codificadas, junto con la consideración de los hechos específicos de cada caso. Los médicos deben tomar decisiones sobre el terreno, pero también han descubierto que seguir listas de control sencillas puede reducir drásticamente los errores en el quirófano.

La revolución de la tecnología de la información ha cambiado el equilibrio entre el juicio y las normas, lo que ha dado un fuerte impulso económico y psicológico a la toma de decisiones sin juicios. Si el ordenador Deep Blue de IBM se puede programar para derrotar al campeón mundial de ajedrez y su ordenador Watson puede aprender a aplastar a la competencia en¡Peligro!, ¿qué más podían hacer? En algunos casos, los ordenadores han demostrado claramente su superioridad sobre el juicio humano. Los ordenadores desperdician menos material cortando tela y cuero para hacer camisas y zapatos. También son mejores para gestionar el despliegue de grandes flotas de camiones, diseñar circuitos en el diseño de chips y controlar las refinerías.

La superior capacidad de los ordenadores para realizar cálculos y simulaciones matemáticas rápidamente suele ofrecer ventajas a la hora de controlar los objetos pasivos o inanimados, que obedecen a las leyes de la naturaleza (o, en algunos casos, a la geometría o la lógica deductiva) y no tratan de socavar lo que los programas de ordenador pretenden lograr. El control automatizado efectivo de los asuntos humanos es mucho más difícil de alcanzar.

Como las leyes naturales y las inferencias matemáticas no pueden predecir el comportamiento, los algoritmos se basan en modelos estadísticos. Pero a pesar de su sofisticación econométrica, los modelos estadísticos son, en última instancia, una forma simplificada de la historia, una narración numérica concisa de lo que ocurrió en el pasado. (De hecho, las suposiciones simplificadoras de la mayoría de los modelos estadísticos son tan buenas que casi nunca se pueden utilizar con éxito para reconstruir los mismos datos históricos utilizados para construir los modelos.) Revelan tendencias generales y patrones recurrentes, pero en una sociedad dinámica repleta de personas deliberadas e imaginativas que toman decisiones conscientes, no pueden hacer predicciones fiables.

Los modelos estadísticos revelan tendencias generales y patrones recurrentes, pero en un mundo en constante cambio, no pueden hacer predicciones fiables.

Es común burlarse de las Pollyannas que esperan que «las cosas sean diferentes esta vez», pero en una economía emprendedora, las cosas son diferentes cada vez. Los modelos estadísticos ignoran la singularidad de los eventos y los tratan como bolas en un tarro que solo varían según el diámetro o el color. Es más, los modelos estadísticos del comportamiento humano tienden a centrarse en un número reducido de variables. Sin embargo, ignorar las características únicas y la riqueza de las situaciones individuales es fundamentalmente incongruente con lo que hace funcionar a una economía descentralizada. Como señaló Hayek en 1945, la incapacidad de gestionar la información específica del contexto hace que las organizaciones centralizadas sean inflexibles.

Incluso las empresas cuyos procedimientos funcionan bien desde el principio pueden convertirse en víctimas de su propio éxito, ya que otras imitarán rápidamente sus innovaciones exitosas. Programas de gestión del rendimiento para llenar aviones o métodos sabermétricos «según los números» para gestionar un equipo de béisbol (como se describe en Michael Lewis Moneyball) puede funcionar de maravilla para las primeras compañías aéreas y equipos de béisbol que los usaron, pero tienden a perder su potencia con la adopción generalizada. Además, a diferencia de las flotas de aviones o las piezas de ajedrez, las personas no se someten pasivamente al control. Aprenden a jugar a programas que buscan dirigir su comportamiento. La vida media de un modelo mecanicista eficaz para controlar la acción humana es bastante corta.

Esto no significa que los controles estadísticos y los programas de minería de datos sean inútiles en los asuntos humanos. Pueden desacreditar suposiciones y estereotipos falsos o sugerir nuevas reglas generales. Al enfrentarse a un gran número de opciones (como cuando miles de personas solicitan un trabajo), pueden ofrecer una primera pantalla rápida y objetiva. Pero las predicciones de la actividad humana basadas en patrones estadísticos son peligrosas cuando se utilizan como sustituto de un juicio cuidadoso caso por caso. Sin embargo, siguen ganando adeptos. En ningún lugar esto ha sido más evidente —o más peligroso— que en el sector financiero.

Financiación robótica

En una economía empresarial, las elecciones subjetivas y descentralizadas de los desarrolladores y consumidores de innovaciones exigen juicios subjetivos y descentralizados por parte de quienes evalúan sus solicitudes de financiación. Los financieros deberían desempeñar el papel de los profesores de inglés que ayudan a mejorar los ensayos de los estudiantes, no de los profesores de matemáticas que califican los exámenes de álgebra, y mucho menos de una máquina automática de puntuación del SAT. Sin embargo, en el sector financiero, los mecanismos de financiación se han vuelto cada vez más centralizados y mecanicistas. Ya no reflejan la economía real descentralizada a la que estaban destinados.

La falta de juicio ha sido destructiva no solo en las vanguardistas periferias de la economía: las interconexiones que hacen que la economía moderna sea tan dinámica dejan a los financieros con pocos lugares en los que puedan contar con que la historia se repetirá o que los acontecimientos seguirán reglas predecibles. Las industrias aparentemente maduras y poco a la moda se ven afectadas con frecuencia por las innovaciones en otros lugares.

El mercado inmobiliario es un claro ejemplo. A medida que las empresas japonesas descubrieron cómo fabricar coches más atractivos que los de GM, Ford y Chrysler, los precios de la vivienda en Detroit se hundieron. El precio medio de una vivienda allí cayó a 15 000 dólares en octubre de 2009 desde casi 98 000 dólares de 2003, lo que constituye una burla de las estimaciones de los impagos hipotecarios basadas en los tipos históricos.

El modelo de préstamo tradicional se basaba en la sentencia caso por caso. Los compradores de vivienda solicitaban préstamos a su banco local, con el que solían tener una relación actual. Un banquero revisaba cada solicitud y tomaba una decisión, teniendo en cuenta lo que el banquero sabía sobre el solicitante, el empleador del solicitante, la propiedad y las condiciones del mercado local. El banquero sin duda consideraría la historia: lo que había sucedido con los precios de la vivienda y el historial del prestatario y otras personas en situación similar. Pero las buenas prácticas también exigían juicios con visión de futuro, evaluaciones del grado en que el futuro sería como el pasado. El diálogo y las relaciones también eran importantes: los banqueros hablaban con los prestatarios para determinar sus creencias e intenciones. Y mantenerse en contacto después de la concesión del préstamo facilitó la toma de decisiones sobre el ajuste de las condiciones cuando fue necesario.

Durante las últimas décadas, la financiación centralizada y mecanicista dejó de lado el modelo tradicional a codazos. Los oficiales de préstamos dejaron paso a los agentes hipotecarios. En el punto álgido del auge inmobiliario, en 2004, unas 53 000 sociedades de corretaje hipotecario, con unos 418.700 empleados, originaron el 68% de todos los préstamos residenciales en los Estados Unidos. En otras palabras, menos de un tercio de todos los préstamos los concedió un prestamista real. La función de los corredores en el proceso de crédito consiste principalmente en ayudar a los solicitantes a rellenar los formularios. De hecho, ahora casi nadie dicta sentencias crediticias hipotecarias caso por caso. Las hipotecas se conceden o deniegan (y se diseñan nuevos productos hipotecarios, como las ARM de opciones) mediante modelos complejos que son inventados por un pequeño número de científicos espaciales lejanos y que prestan poca atención a los hechos específicos sobre el terreno.

La titulización y la venta de hipotecas han hecho que la originación de préstamos de las compañías financieras ya no esté limitada por su base de depósitos o su capital, lo que ha permitido a algunas instituciones hacerse con una cuota muy grande del mercado. Countrywide Financial, que se creó en 1969, pasó de ser una operación de dos personas a convertirse en un gigante hipotecario con aproximadamente 500 sucursales. Antes de la implosión, en 2007, emitía casi una quinta parte de todas las hipotecas estadounidenses. Los híbridos entre el gobierno y el privado Fannie Mae y Freddie Mac hicieron que el papel de Countrywide pareciera pequeño. Cuando el Tesoro se hizo cargo de ellas, en 2008, las dos empresas poseían o habían garantizado aproximadamente la mitad de las hipotecas pendientes del país, por valor de 12 billones de dólares. Desde entonces, su cuota de mercado no ha hecho más que subir.

Los compradores de hipotecas titulizadas tampoco toman decisiones crediticias caso por caso. Por ejemplo, los compradores de papel de Fannie Mae o Freddie Mac no estaban emitiendo, ni están emitiendo juicios sobre el riesgo de que los propietarios no paguen las hipotecas subyacentes. Más bien, compraban deuda pública y obtenían una rentabilidad mayor que la que obtendrían con los bonos del Tesoro. Incluso cuando los valores no estaban garantizados, los compradores ignoraron la solvencia de las hipotecas individuales. En cambio, se basaron en los modelos de los magos que desarrollaron los estándares de suscripción, en la docena o más de bancos (como Lehman, Goldman y Citicorp) que titulizaron las hipotecas y en las tres agencias de calificación que avalaron la solidez de los valores.

Dejar de juzgar también ha ayudado a canalizar la producción masiva de derivados hacia unas cuantas megainstituciones, lo que plantea riesgos sistémicos que sus altos ejecutivos y reguladores no pueden controlar. (Consulte la barra lateral «Derivados para robots»).

Derivados para robots

Los métodos robóticos han abierto nuevas fronteras en la peligrosa especulación, que se promocionan como innovaciones en la distribución y el control de los riesgos. El valor

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Las consecuencias.

Esta robotización de las finanzas no ha servido de mucho. La reducción del escrutinio caso por caso ha provocado una mala asignación de los recursos en la economía real. En la reciente burbuja inmobiliaria, los prestamistas que, sin la debida diligencia, concedieron hipotecas a prestatarios imprudentes ayudaron a que los precios fueran inasequibles para los compradores de vivienda más prudentes.

La sustitución de las relaciones actuales por una contratación titulizada y en condiciones de plena competencia ha perjudicado fundamentalmente la adaptabilidad de las condiciones de financiación. Ningún contrato puede anticipar todas las contingencias. Sin embargo, la financiación titulizada hace que las adaptaciones continuas sean inviables; debido a la gran dificultad de renegociar las condiciones, los prestatarios y los prestamistas deben cumplir con el acuerdo alcanzado desde el principio. Las hipotecas titulizadas tienen más probabilidades que las hipotecas retenidas por los bancos de ejecutarse si los prestatarios se retrasan en sus pagos, como muestran investigaciones recientes.

Cuando la toma de decisiones se centraliza en manos de un número reducido de banqueros, instituciones financieras o modelos cuantitativos, sus errores ponen en peligro el bienestar de las personas y las empresas de toda la economía. La financiación descentralizada no es inmune al riesgo sistémico; los financieros individuales podrían seguir a la multitud para reducir los anticipos de los préstamos hipotecarios, por ejemplo. Pero este comportamiento implica una patología social. Con la autoridad centralizada, el proceso no requiere una manía generalizada, solo unos cuantos modelos crediticios errantes o un par de directores ejecutivos que tengan una idea limitada de los riesgos que asumen los subordinados.

Hay una diferencia categórica entre la antigua titulización de la deuda por parte de los ferrocarriles y las empresas eléctricas y la nueva titulización de los préstamos hipotecarios y al consumo. La emisión de bonos ferroviarios y de servicios públicos no elimina la sentencia holística, caso por caso. Más bien, algunas aseguradoras y agencias de calificación desempeñan un papel fundamental a la hora de tomar estas decisiones, normalmente tras un amplio diálogo con los prestatarios. Además, las economías de escala en el ferrocarril o la central eléctrica que se financia compensan la concentración del poder de toma de decisiones. Cuando los préstamos para viviendas y automóviles se titulizan, por el contrario, la concentración no va acompañada de ningún análisis detallado de las circunstancias finales de los prestatarios. La supuesta ventaja de las decisiones crediticias sencillas es el menor coste de los préstamos automatizados. Pero los préstamos de bajo coste a los prestatarios que no pueden reembolsar no son una ganga para nadie. La producción en masa de préstamos al consumo no es como la producción en masa de bienes de consumo. Las consecuencias a largo plazo del exceso de préstamos pueden ser desastrosas para los prestatarios, los acreedores y la sociedad en general.

A medida que los legisladores y los reguladores responden a la crisis financiera, no evalúan detenidamente la práctica de la titulización, sino que se preguntan cuándo y si es mejor que los préstamos bancarios tradicionales; simplemente se esfuerzan por devolver la titulización a los niveles anteriores al colapso. Sí, hay algunas mejoras estabilizadoras: las nuevas leyes exigen que los bancos se queden con el 5% de las hipotecas de alto riesgo titulizadas. Las atribuladas agencias de calificación crediticia prometen mejorar sus modelos y ofrecer más transparencia. Pero los responsables políticos están eludiendo la cuestión de si los préstamos concedidos a compradores y consumidores de viviendas basándose en calificaciones crediticias computarizadas deberían titulizarse y calificarse o no, dada la ausencia de un escrutinio de primera mano de los prestatarios.

Prohibir los derivados producidos en masa o supervisarlos de cerca no sería prudente: las prohibiciones generales rara vez funcionan.

No estoy diciendo que el Congreso o los reguladores deban decidir qué cantidad o qué tipo de titulización es correcta. Prohibir los derivados producidos en masa o supervisarlos de cerca tampoco sería prudente: las prohibiciones generales rara vez funcionan y las restricciones matizadas solo crean más trabajo para los reguladores, los grupos de presión y los abogados. Las reformas deberían centrarse en devolver el juicio a las instituciones en las que su ausencia cause el mayor daño, es decir, los bancos. (Consulte la barra lateral «Reparar los servicios financieros».)

Arreglar los servicios financieros

¿Qué pueden hacer los legisladores y los reguladores ante el auge del crédito estandarizado y computarizado y los peligros que ello conlleva? Más reglas que hagan que las cajas

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Una ley de equilibrio

«Admítelo», declaró recientemente el sabio de Silicon Valley Paul Saffo, «la innovación es una actividad de élite». Sin embargo, no lo es. Puede que Steve Jobs dirija el desarrollo de los iPhones y los iPads, pero el éxito de estos productos requiere la contribución de miles de ingenieros, diseñadores, vendedores y abogados de derechos de autor —empleados por Apple y su amplia red de proveedores y desarrolladores de aplicaciones y complementos—, así como el espíritu emprendedor de millones de consumidores. La economía moderna hace que el cambio sea rutinario y ubicuo. Muchos tienen la oportunidad de avanzar; pocos pueden darse el lujo de quedarse quietos. Les guste o no, los fabricantes de patatas fritas y chips semiconductores —junto con sus financistas, reguladores y clientes— tienen que decidir qué viene después.

Paradójicamente, los grandes avances logrados al dar a tantas personas la oportunidad de utilizar el juicio y la imaginación generan la necesidad de un control más centralizado. La insignificante autoridad de los gobiernos u organizaciones privadas posible en una sociedad jeffersoniana de granjeros terratenientes es inconcebible en una economía avanzada con una actividad compleja y a gran escala.

Para leer más

Para obtener más información, consulte lo siguiente: La economía emprendedora: cómo la innovación sostiene la prosperidad en un mundo más conectado . de Amar Bhidé (Princeton

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Así que el desafío es mantener el control de la autoridad humana (o de los modelos de ordenador) dentro de límites juiciosos. Se me ocurren algunas directrices generales: los controles computarizados funcionan mejor con productos o procesos inanimados que se pueden proteger físicamente para minimizar las variaciones en las condiciones (como la temperatura o la humedad dentro de una planta o la carcasa del producto) y cuando los comentarios de los resultados de las mediciones se pueden utilizar continuamente para ajustar o mejorar los algoritmos de toma de decisiones. Los ordenadores también brillan cuando, como ocurre con las configuraciones de las piezas de un tablero de ajedrez, el número de resultados posibles es enorme (de hecho, esta inmensidad suele dar ventaja al ordenador), pero todos se ajustan a reglas bien especificadas. Por el contrario, se prefiere el juicio humano cuando proteger es difícil, los resultados son ambiguos y las posibilidades están abiertas.

Si queremos preservar la primacía del juicio humano, debemos aprovechar y controlar los modelos estadísticos, no someternos a ellos.

Sin embargo, en última instancia, el «tamaño correcto» de la sentencia es en sí mismo una cuestión de juicio. La larga experiencia nos ha enseñado cómo lograr un equilibrio sensato en el área del control humano centralizado. Ya no confiamos ciegamente en la gestión científica, en los expertos en tiempo y movimiento o en la sabiduría de los ejecutivos y comités corporativos; pero sí confiamos en los jefes y las normas para poner orden. Los modelos econométricos de caja negra son más difíciles de mezclar con el juicio humano. Sus dictados, que pueden ser tan rígidos y embrutecedores como los de los expertos en tiempo y movimiento, son invisibles e incorpóreos y, por lo tanto, más difíciles de afrontar. Sin embargo, si queremos preservar la primacía del juicio humano, debemos aprender a aprovechar y controlar estos modelos, no a someternos a ellos.