La gran idea: los argumentos a favor de las juntas directivas profesionales

Cuando las instituciones financieras más grandes del mundo tuvieron que ser rescatadas de la insolvencia en 2008 mediante inyecciones masivas de asistencia gubernamental, muchos culparon a los consejos corporativos por la falta de supervisión. Este era un problema que supuestamente habíamos resuelto hace casi una década, cuando los flagrantes fracasos del gobierno corporativo (¿recuerda a Enron?) llevó al Congreso a aprobar la Ley Sarbanes-Oxley. Las nuevas normas parecían prometedoras. La mayoría de los directores del consejo de administración tenían que ser independientes, lo que, en teoría, protegería mejor a los accionistas. Los altos ejecutivos estaban obligados a realizar evaluaciones anuales de sus controles internos para que los revisaran auditores externos, cuyo trabajo sería revisado más a fondo por una junta de supervisión cuasigubernamental.

Sin embargo, la reciente crisis financiera ha dejado claro que las nuevas normas eran insuficientes. La mayoría de las principales instituciones financieras de 2008 cumplían con creces con creces con la SOX. De hecho, en los bancos que se derrumbaron, el 80% de los miembros del consejo eran independientes, al igual que todos los miembros de sus comités de auditoría, compensación y nominaciones. Todas las firmas evaluaban sus controles internos una vez al año y los informes de 2007 de sus auditores externos no mostraban ningún punto débil importante en esos controles. Pero eso no detuvo los fracasos.

¿Por qué las reformas de los SOX fueron tan ineficaces? En mi opinión, se limitaron a añadir una nueva capa de obligaciones legales a la labor de gobierno sin mejorar la calidad de las personas que forman parte de las juntas directivas ni cambiar su dinámica de comportamiento (con una excepción, consulte «Las sesiones ejecutivas: una reforma que funciona»).

Sesiones ejecutivas: una reforma que funciona

En 2003, la SEC aprobó algunas normas de gobierno adicionales para las empresas estadounidenses que cotizan en bolsa. Una de ellas —el requisito de que los directores

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He sido presidente o presidente de dos firmas financieras globales, director independiente de varias grandes empresas industriales y estudioso del gobierno corporativo desde hace mucho tiempo. Durante mi carrera, he observado varias deficiencias crónicas en los consejos de administración corporativos: los consejos de administración suelen ser demasiado grandes para funcionar eficazmente como grupos de toma de decisiones. Los miembros suelen carecer de la experiencia suficiente en el sector correspondiente. Y lo que es más importante, pocos miembros dedican el tiempo necesario a entender completamente las complejidades de las operaciones globales de la empresa. En las páginas siguientes presento un nuevo modelo de gobierno corporativo.

Presentamos la junta profesional

Propongo un modelo de dirección profesional que responda directamente a los tres factores principales detrás de la ineficacia de la toma de decisiones. En este modelo, todas las tablas estarían limitadas en tamaño a siete personas. La dirección estaría representada por el CEO y los otros seis directores serían independientes. La mayoría de los directores independientes deberían tener una amplia experiencia en las líneas de negocio de la empresa y dedicarían al menos dos días al mes a los asuntos de la empresa, además de las reuniones habituales del consejo de administración.

Talla más pequeña.

Muchas de las instituciones financieras que quebraron en 2008 tenían consejos de administración muy grandes y todas tenían una mayoría sustancial de directores independientes. Citigroup, por ejemplo, tenía 18 directores, de los cuales 16 eran independientes. Los consejos de administración tan grandes son habituales en el sector financiero. Las empresas industriales tienden a tener consejos de administración algo más pequeños; el tamaño medio de las empresas del S&P 500 era de casi 11 en 2009, según la consultora de contratación Spencer Stuart.

Pero incluso 11 directores son demasiados para una toma de decisiones eficaz. En grupos tan grandes, los miembros participan en lo que los psicólogos denominan «holgazanería social»: dejan de asumir la responsabilidad personal por las acciones del grupo y confían en que otros tomen la iniciativa. Los grupos grandes también inhiben la creación de consensos, que es la forma en que suelen funcionar las juntas directivas: cuantos más miembros haya, más difícil será llegar a un acuerdo y, por lo tanto, se tomarán menos medidas decisivas.

Las investigaciones sobre la dinámica de los grupos sugieren que los grupos de seis o siete son los más eficaces a la hora de tomar decisiones. Son lo suficientemente pequeños como para que todos los miembros asuman la responsabilidad personal por las acciones del grupo y, por lo general, pueden llegar a un consenso en un tiempo razonablemente corto. En mi opinión, estas ventajas del tamaño pequeño superan las posibles ventajas de tener más generalistas en un consejo de administración corporativo grande.

Los seis directores independientes que se piden en el nuevo modelo son suficientes para formar parte de los tres comités clave: auditoría, compensación y nominaciones. Tres directores diferentes ocuparían únicamente la presidencia de cada uno de esos comités y los otros tres directores formarían parte de dos de ellos.

Más experiencia.

La junta de Citigroup estaba repleta de personalidades de muchos ámbitos de la vida: contaba con directores de una empresa química, un gigante de las telecomunicaciones y una universidad de artes liberales, por ejemplo. Sin embargo, a principios de 2008, solo uno de los directores independientes había trabajado en una empresa de servicios financieros y, al mismo tiempo, esa persona era el CEO de una gran empresa de entretenimiento. Por supuesto, cada consejo de administración necesita un generalista que ofrezca una perspectiva amplia de la estrategia de la empresa y también un experto en contabilidad que dirija el comité de auditoría. Sin embargo, los demás miembros deberían ser expertos en la principal línea de negocio de la empresa.

La junta directiva de Citigroup estaba repleta de luminarias de muchos ámbitos de la vida. Sin embargo, a principios de 2008, solo uno de los directores independientes había trabajado en una empresa de servicios financieros.

La falta de experiencia entre los directores es un problema perenne. La mayoría de los directores de grandes empresas tienen dificultades para entender bien el negocio. Las empresas actuales realizan operaciones de amplio alcance, hacen negocios en ubicaciones lejanas con socios globales y operan en entornos políticos y económicos complejos. Algunos negocios, la venta minorista, por ejemplo, son relativamente fáciles de entender, pero otros (la fabricación de aviones, el descubrimiento de fármacos, los servicios financieros y las telecomunicaciones, por ejemplo) representan un gran desafío técnico. Recuerdo haber estado al día con un amigo que había sido director independiente de una empresa de tecnología durante muchos años. El CEO había dimitido repentinamente y le pidieron a mi amigo que interviniera. «Pensaba que sabía mucho de la empresa, pero vaya, me equivoqué», me dijo. «Las brechas de conocimiento entre los directores y los ejecutivos son enormes».

«Pensaba que sabía mucho de la empresa», dijo un director, «pero vaya, me equivoqué».

Para cerrar esas brechas, las grandes empresas necesitan directores independientes que tengan la experiencia necesaria para evaluar adecuadamente la información que obtienen de los gerentes. Quizás lo más importante es que los directores deben saber qué preguntas hacer sobre la información que no reciben. Pensemos en Medco, una gestora de beneficios farmacéuticos (PBM). Cuando era propiedad del gigante farmacéutico Merck, Medco reconocía como ingresos los copagos de medicamentos realizados por los pacientes, aunque la empresa nunca fue propietaria de esos pagos, sino que se limitó a procesarlos y transferirlos a la aseguradora de salud. Los distinguidos directores del comité de auditoría de Merck desconocían esta práctica en general hasta que Merck intentó vender algunas acciones al público. Si alguno de los directores independientes hubiera sido experto en la materia, habría sabido que algunos PBM reconocen los ingresos de esta manera y podría haber evaluado la idoneidad (y las posibles dificultades) de la práctica para Merck.

De hecho, el comité de auditoría de una empresa debería insistir en que los auditores externos identifiquen cualquier política contable importante que se aparte de las prácticas habituales del sector o para las que la literatura contable permita tratamientos alternativos. En cualquier caso, los auditores externos deberían hacer al comité un análisis cuidadoso de los riesgos y beneficios de las alternativas disponibles.

Mayor compromiso de tiempo.

En los años anteriores a la crisis financiera, el consejo de administración de Citigroup generalmente se reunía en persona siete veces al año, durante un día completo cada vez. También tuvieron varias reuniones telefónicas, cada una de las cuales duró unas horas. Teniendo en cuenta algo de tiempo para leer el material antes de estas reuniones, calculemos aproximadamente que el director independiente de Citigroup podría haber dedicado, de media, 200 horas al año a bordo de los negocios, sin incluir el tiempo de viaje. ¿Fue tiempo suficiente para entender las operaciones de una empresa global compleja como Citigroup? La respuesta es obviamente no.

Incluso un director con experiencia bancaria tendría que dedicar al menos dos días al mes, además de las reuniones periódicas del consejo de administración de Citigroup, a mantenerse al tanto de los asuntos de la empresa si quiere contribuir de manera significativa al consejo de administración. Y de hecho, dos días al mes era precisamente el tiempo que dedicaba el director del comité de auditoría de una de las empresas más grandes de Canadá, en cuyo consejo de administración también formé parte. Contador jubilado, este compañero del consejo de administración visitaba las oficinas de la empresa con relativa frecuencia. Mientras avisaba a la gerencia de sus visitas con antelación, habló informalmente con personas de diferentes niveles de la función financiera. Pronto comprendió perfectamente las operaciones financieras de la empresa y se aseguró de que todas las cuestiones importantes se presentaran ante el comité de auditoría. Por primera vez, los miembros del comité de auditoría empezaron a «saber lo que no sabíamos», parafraseando al exsecretario de Defensa de los Estados Unidos, Donald Rumsfeld.

Los directores independientes de las grandes sociedades a veces afirman que tienen una visión especial de las operaciones de las firmas, ya que el consejo de administración celebra una reunión cada año en una de las principales instalaciones de la empresa, en lugar de en la sede. Como expresidente de una empresa que ha organizado estas excursiones, soy escéptico. Los empleados entrevistados por los directores independientes in situ suelen estar bien ensayados. Si los viajes salen según lo previsto, los directores escuchan y ven lo que la dirección quiere que oigan y vean.

No hay forma de evitarlo: los directores deben invertir mucho más tiempo del que dedican actualmente a aprender el negocio y a supervisar la evolución interna y las circunstancias externas que afectan a la empresa. Por supuesto, más tiempo dedicado a los asuntos de una empresa significa menos tiempo disponible para dedicarlo a otros consejos de administración. Los directores independientes, a los que ahora se les permite formar parte de los consejos de administración de cuatro o cinco empresas que cotizan en bolsa, deberían limitarse a solo dos. (Esto no debería impedirles formar parte de las juntas directivas de las organizaciones sin fines de lucro).

Todo esto se traduce en una nueva clase de directores profesionales con la experiencia en el sector y el compromiso de tiempo necesarios para entender y supervisar las grandes empresas que cotizan en bolsa de forma eficaz. El servicio de junta no sería un espectáculo secundario en su vida profesional; sería el evento principal.

Los probables obstáculos a los que se enfrentan los directores profesionales

Un modelo de director profesional supone un alejamiento significativo del proceso actual de la junta directiva de la SOX y de las secciones pertinentes de la Ley de Reforma Financiera, que en general refuerzan el enfoque de la SOX (consulte la barra lateral «Las nuevas reformas estadounidenses no cambiarán mucho»). Como consecuencia, es probable que suscite objeciones prácticas y legales. Veamos las cuatro más importantes.

Las nuevas reformas de los Estados Unidos no cambiarán mucho

En las 2.400 páginas de la reciente legislación estadounidense de reforma financiera, conocida como Ley Dodd-Frank, hay algunas secciones sobre los procedimientos de gobierno, que

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Sería difícil encontrar directores profesionales.

Encontrar directores independientes con la experiencia profesional adecuada no será fácil; las personas más cualificadas trabajarán para la competencia de la empresa, lo que las hace inadecuadas a pesar de su experiencia. Además, cualquier ejecutivo que dirija una gran empresa no tendrá tiempo suficiente para ocupar el cargo de director profesional.

Como resultado, la mayoría de los directores independientes serán ejecutivos jubilados (pero no exejecutivos de la empresa en cuestión). Este grupo de candidatos es bastante grande: los ejecutivos y las ejecutivas suelen jubilarse alrededor de los 60 años con buena salud, pero quieren seguir trabajando, preferiblemente a tiempo parcial. Para ellos, el papel de director independiente profesional es perfecto. Después de todo, ¿quién quiere jugar al golf todos los días durante 25 o 30 años?

Para los ejecutivos jubilados, el puesto de director profesional es perfecto. Después de todo, ¿quién quiere jugar al golf todos los días durante 25 años?

La contratación de directores profesionales, principalmente de las filas de ejecutivos jubilados, debería ir de la mano con el fin de la jubilación obligatoria a los 70 o 72 años. La jubilación obligatoria es simplemente un dispositivo que permite a las juntas directivas evitar el difícil proceso de evaluar a los directores; en cambio, son expulsados automáticamente a una edad determinada. Es una terrible pérdida de talento: algunos directores hacen un gran trabajo a los 75 y otros duermen durante las reuniones a los 65.

Si queremos directores que entiendan realmente los negocios de la empresa, se les debería permitir ocupar el cargo siempre y cuando hagan todo lo que puedan. En lugar de imponer jubilaciones generales, las juntas directivas deben emprender la ardua labor de evaluar el desempeño de los directores de forma individual. Para ayudar a estructurar el proceso de evaluación, la junta podría exigir que todos los directores presenten su renuncia anualmente, a partir de los 72 años. Si desean continuar, también enviarán una carta explicando por qué creen que podrían contribuir de manera significativa el año que viene.

Serían demasiado caros.

Los directores profesionales trabajarían mucho más que los directores actuales, con aproximadamente el doble de horas. Además, se limitarían a formar parte de dos juntas directivas con fines de lucro. Por lo tanto, es razonable conceder a los directores profesionales una compensación total de aproximadamente 400 000 dólares al año, casi el doble de la compensación anual media actual de 213 000 dólares para los directores de las empresas del S&P 500. Por caro que parezca, esto no aumentaría en gran medida los desembolsos totales en compensación del consejo de administración de la empresa, ya que solo habría seis directores independientes a los que pagar, no 10, 12 o incluso 16.

La cuestión más difícil es determinar la composición de esos 400 000 dólares. Los directores de las sociedades del S&P 500 reciben, de media, el 58% de su compensación en acciones y opciones sobre acciones restringidas y el resto en efectivo o prestaciones. Estoy de acuerdo en que a los directores profesionales se les debería pagar más en acciones que en efectivo para alinear mejor sus intereses con los de los accionistas a largo plazo; de hecho, recomiendo aumentar la proporción bursátil al 75%.

Muchos exejecutivos ya son adinerados; su motivación para ser directores independientes suele ser la satisfacción personal y profesional, más que las recompensas monetarias. Esa mentalidad orienta naturalmente a los directores hacia una perspectiva a largo plazo. Sin embargo, reforzaría ese punto de vista supeditando cualquier concesión de acciones y opciones sobre acciones restringidas a dos condiciones. En primer lugar, se transferirían a partes iguales durante cuatro años. En segundo lugar, al menos la mitad de todas las acciones concedidas (incluidas las acciones adquiridas mediante el ejercicio de opciones) tendrían que mantenerse hasta que el director se retire del consejo de administración. (Los directores deberían poder vender la otra mitad para pagar los impuestos adeudados sobre las acciones a medida que se transfieren y sobre las opciones a medida que se ejercitan).

Desde la aprobación de la SOX, las empresas conceden cada vez más acciones restringidas en lugar de opciones sobre acciones. Según el argumento, las opciones sobre acciones incentivan a los directores a subir el precio de las acciones durante períodos cortos, de modo que pueden ejercer sus opciones y vender inmediatamente las acciones adquiridas. Sin embargo, este enfoque a corto plazo se vería gravemente limitado por las dos condiciones anteriores. Además, creo que las opciones sobre acciones funcionan mucho mejor que las acciones restringidas a la hora de alinear los intereses de los directores y los accionistas. Si la cotización de una empresa cae un 10%, las acciones restringidas solo pierden el 10% de su valor y los directores siguen conservando un valor económico considerable. Las acciones restringidas son, en efecto, una forma de pago diferido en efectivo, con una modesta ventaja de capital. Por el contrario, si el precio de las acciones cae un 10%, las opciones sobre acciones no tienen ningún valor.

No querrían un puesto que aumentara su exposición legal.

Se podría argumentar que, dado que los directores profesionales supervisan activamente las operaciones de la empresa, estarán sujetos a mayores responsabilidades legales si algo sale mal. Por ejemplo, si el director del comité de auditoría toma la iniciativa de supervisar la función financiera de una empresa, ¿será más responsable que los demás directores si los estados financieros contienen tergiversaciones importantes? La respuesta es definitivamente no, a menos, por supuesto, que se demuestre que el jefe de auditoría sabía de las tergiversaciones.

Cuando los tribunales revisan las acciones o inacciones de los consejos de administración corporativos, la prueba límite de responsabilidad personal es si los directores fueron independientes. Con el nuevo modelo, este será sin duda el caso. Y en los casos en que los directores son verdaderamente independientes, los tribunales estadounidenses se basan en gran medida en la sentencia empresarial de los consejos de administración sobre lo que es lo mejor para sus empresas. En otras palabras, los tribunales no suelen responsabilizar a los directores independientes por una decisión equivocada, incluso si la empresa pierde miles de millones de dólares como resultado. Los tribunales absolvieron incluso a los directores independientes de Citigroup de responsabilidad personal, a pesar de las enormes pérdidas de la empresa durante la crisis financiera.

En general, los tribunales solo penalizan a los directores independientes si se considera que no han actuado de buena fe: no han considerado detenidamente todas las cuestiones fácticas y legales; no han solicitado el asesoramiento de expertos independientes si es necesario; o han deliberado sin tiempo suficiente para tomar una decisión motivada. Como los directores profesionales dedicarán más tiempo a la diligencia debida que la norma actual, estarán en mejores condiciones de demostrar que actuaron de buena fe.

Por último, hay que hacer hincapié en que los directores independientes, incluso si son profesionales, solo serían considerados responsables por una tergiversación (u omisión) material de la que tuvieran conocimiento o que ignoraran imprudentemente. Los directores no son responsables en las demandas colectivas si podrían o deberían haber sabido de la tergiversación.

Se entrometerían en las operaciones.

Probablemente la objeción más seria a mi modelo sea que podría difuminar la distinción entre las funciones del consejo y la dirección o, en el contexto europeo, las funciones de los consejos de administración y supervisión. Se supone que un consejo de administración debe fijar los objetivos estratégicos de la empresa y supervisar su progreso en relación con esos objetivos. Tiene funciones relativamente bien definidas en áreas específicas, como la sucesión del CEO, el nombramiento del auditor externo y la respuesta a las ofertas públicas de adquisición, pero se supone que no debe participar en la gestión diaria.

Aunque el nuevo modelo implicaría cierta reasignación del poder de los altos ejecutivos a los directores profesionales, no requeriría que los directores supervisaran las operaciones diarias. Imagínese un comité de auditoría según el nuevo acuerdo. Como la mayoría de los comités de auditoría actuales, se reuniría trimestralmente para revisar las declaraciones financieras y los comunicados de prensa. El comité también se reuniría para revisar la evaluación anual de los controles internos. Mantendría conversaciones privadas con los auditores externos e internos, el director financiero y el director de cumplimiento. Sin embargo, con el nuevo modelo, los directores profesionales también dedicarían una cantidad significativa de tiempo a recopilar información a lo largo del año y a relacionarse con el personal de la empresa y otras personas entre las reuniones del consejo de administración. A través de estas conversaciones, los directores profesionales entenderían los problemas financieros de la empresa mucho mejor que si asistieran a una reunión del comité de auditoría de tres horas cada trimestre. Lejos de decir a los empleados lo que deben hacer o no hacer, los directores profesionales simplemente tratarían de identificar las cuestiones financieras importantes que deberían presentarse ante el comité para que las revise y tome una decisión.

Para los ejecutivos jubilados, el puesto de director profesional es perfecto. Después de todo, ¿quién quiere jugar al golf todos los días durante 25 años?

Tenga en cuenta también la función del comité de compensación según el nuevo modelo. Como hacen actualmente, los directores fijarían la compensación del CEO y revisarían los planes de compensación de los altos funcionarios. Los directores también aprobarían un informe en el que se explique la razón de ser de los planes de compensación de la empresa, para incluirlo en la declaración de poder anual. Además, los directores profesionales dedicarían más tiempo a los expertos para informarse sobre cómo los planes de compensación de la empresa se comparan con los de otras firmas del mismo sector o de un tamaño comparable. Entre las reuniones del consejo de administración, hablaban con los directores y los oficiales de recursos humanos para comprender mejor las reacciones de los empleados ante las políticas de compensación de la empresa. Sin embargo, en estas sesiones, los directores profesionales no participarían en la evaluación del desempeño o la remuneración de ningún empleado individual o grupo específico de empleados; estos temas estarían estrictamente prohibidos. En cambio, las sesiones tendrían como objetivo poner a los directores profesionales en una mejor posición para ayudar a diseñar y evaluar los planes de compensación de la empresa.

Por supuesto, cada empresa tendría la libertad de diseñar la naturaleza exacta de la función de los directores profesionales de acuerdo con el tamaño y el alcance de la empresa. De hecho, casi cualquier asignación de funciones entre los directores y la dirección está permitida en los Estados Unidos según el marco legal actual; lo mismo ocurre en la mayoría de los países de libre mercado.

Cómo empezar

Los que estén de acuerdo en que el nuevo modelo es superior se preguntarán cómo se podría persuadir a las empresas públicas de que lo adopten. Pocos directores ejecutivos aceptarían voluntariamente cualquier escenario que transfiera un grado significativo de poder de la dirección al consejo de administración. Cuando era director de una firma de gestión de inversiones, no me interesaba crear un consejo de administración más activista con directores que identificaran regularmente temas espinosos para que el consejo los considerara.

Por lo tanto, tendrá que suceder una de estas tres cosas si queremos que las empresas adopten el nuevo modelo. En primer lugar, los reguladores gubernamentales podrían exigir a los grandes bancos que la adopten por motivos de seguridad y solidez en virtud de las leyes bancarias. Si los directores de los bancos quieren impedir que la dirección asuma riesgos excesivos, deben tener una amplia experiencia financiera y dedicar un tiempo considerable entre las reuniones del consejo de administración a los asuntos del banco. Hasta cierto punto, ya estamos viendo un cambio en esta dirección en el sector financiero. Los reguladores estadounidenses se apoyaron en gran medida en Citigroup y otros grandes bancos para reemplazar a los directores generalistas por ejecutivos bancarios jubilados tras la crisis financiera. En segundo lugar, los accionistas podrían unirse para presionar a la empresa para que adopte el nuevo modelo. Según las normas de la SEC promulgadas recientemente, los grandes accionistas tienen ahora derecho a que sus candidatos a directores figuren en las tarjetas de poder de la dirección, y estos accionistas podrían nominar a los directores que apoyen el nuevo modelo. Las grandes empresas con un historial de bajo rendimiento crónico podrían ser las que más se beneficiarían de la afluencia de directores profesionales y serían un buen lugar para centrarse en las campañas de los accionistas.

Por último, algunos directores ejecutivos de compañías de sonido valientes y seguros de sí mismos podrían estar dispuestos a probar el nuevo modelo. Ya hemos visto cambios importantes con respecto a la oficina de la esquina: la práctica de la votación por mayoría comenzó con las iniciativas de unos pocos directores ejecutivos ilustrados. Si los experimentos con el nuevo modelo generaran beneficios o precios bursátiles más altos para las empresas implicadas, esperaría que el nuevo modelo se propagara.

El SOX y la reciente legislación de reforma financiera fueron redactados en gran medida por abogados que trataron de resolver los problemas percibidos mediante la creación de procedimientos más detallados que pudieran seguir las juntas directivas. Sin duda, algunas de las normas son razonables, pero no abordan los desafíos clave para mejorar los consejos de administración corporativos: contratar a personas muy inteligentes con una amplia experiencia en el sector y hacer que dediquen el tiempo necesario a entender realmente y supervisar eficazmente las complejas actividades de una gran empresa que cotiza en bolsa.

Para mejorar la supervisión corporativa, no necesitamos más procedimientos legales, sino una nueva cultura de gobierno en la que los directores se comprometan con esa función como su ocupación principal.

Para lograr esos objetivos, no necesitamos otro nivel de procedimientos legales, sino una nueva cultura de gobierno, en la que los directores profesionales vean su función como su ocupación principal. En esta cultura, recopilarán suficiente información para hacer todas las preguntas que hay que hacer y no descansarán hasta recibir respuestas satisfactorias.