Crear valor compartido

El sistema capitalista está asediado. En los últimos años, las empresas son consideradas cada vez más como una de las principales causas de problemas sociales, ambientales y económicos. La opinión generalizada es que las empresas prosperan a expensas de la comunidad en general.

Peor aún, cuanto más comienzan las empresas a aceptar la responsabilidad corporativa, más se les culpa de los fracasos de la sociedad. La legitimidad de las empresas ha caído a niveles no vistos en la historia reciente. Esta disminución de la confianza en las empresas lleva a los líderes políticos a establecer políticas que socavan la competitividad y socavan el crecimiento económico. Los negocios están atrapados en un círculo vicioso.

Gran parte del problema reside en las propias empresas, que siguen atrapadas en un enfoque anticuado de la creación de valor que ha surgido en las últimas décadas. Siguen viendo la creación de valor de manera restringida, optimizando el rendimiento financiero a corto plazo en una burbuja, al tiempo que pasan por alto las necesidades más importantes de los clientes e ignoran las influencias más amplias que determinan su éxito a largo plazo. ¿De qué otra manera podrían las empresas pasar por alto el bienestar de sus clientes, el agotamiento de los recursos naturales vitales para sus negocios, la viabilidad de los principales proveedores o las dificultades económicas de las comunidades en las que producen y venden? ¿De qué otra manera podrían pensar las empresas que el simple traslado de las actividades a lugares con salarios cada vez más bajos era una «solución» sostenible a los desafíos de la competencia? El gobierno y la sociedad civil a menudo han exacerbado el problema al intentar abordar las debilidades sociales a expensas de las empresas. Las supuestas compensaciones entre la eficiencia económica y el progreso social se han institucionalizado en décadas de decisiones políticas.

Las empresas deben tomar la iniciativa para volver a unir a las empresas y la sociedad. El reconocimiento existe entre los líderes empresariales y de opinión sofisticados, y están surgiendo elementos prometedores de un nuevo modelo. Sin embargo, todavía nos falta un marco general que guíe estos esfuerzos, y la mayoría de las empresas siguen atrapadas en una mentalidad de «responsabilidad social» en la que los problemas sociales están en la periferia, no en el centro.

La solución está en el principio del valor compartido, que implica crear valor económico de manera que también crea valor para la sociedad al abordar sus necesidades y desafíos. Las empresas deben volver a conectar el éxito empresarial con el progreso social. El valor compartido no es responsabilidad social, filantropía o incluso sostenibilidad, sino una nueva forma de lograr el éxito económico. No está al margen de lo que hacen las empresas, sino en el centro. Creemos que puede dar lugar a la próxima gran transformación de la forma de pensar empresarial.

¿Qué es el «valor compartido»?

El concepto de valor compartido se puede definir como políticas y prácticas operativas que mejoran la competitividad de una empresa y, al mismo tiempo, mejoran las condiciones

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Un número cada vez mayor de empresas conocidas por su enfoque empresarial duro (como GE, Google, IBM, Intel, Johnson & Johnson, Nestlé, Unilever y Wal-Mart) ya se han embarcado en importantes esfuerzos para crear valor compartido mediante la reconcepción de la intersección entre la sociedad y el rendimiento empresarial. Sin embargo, nuestro reconocimiento del poder transformador del valor compartido aún está en su génesis. Darse cuenta de ello requerirá que los líderes y los directivos desarrollen nuevas habilidades y conocimientos, como una apreciación mucho más profunda de las necesidades de la sociedad, una mayor comprensión de las verdaderas bases de la productividad de la empresa y la capacidad de colaborar más allá de los límites de las organizaciones con y sin fines de lucro. Y el gobierno debe aprender a regular de manera que permita compartir el valor en lugar de ir en su contra.

El capitalismo es un vehículo sin igual para satisfacer las necesidades humanas, mejorar la eficiencia, crear puestos de trabajo y generar riqueza. Sin embargo, una concepción estrecha del capitalismo ha impedido que las empresas aprovechen todo su potencial para hacer frente a los desafíos más amplios de la sociedad. Las oportunidades han estado ahí desde el principio, pero se han pasado por alto. Las empresas que actúan como empresas, no como donantes caritativos, son la fuerza más poderosa para abordar los problemas apremiantes a los que nos enfrentamos. El momento de una nueva concepción del capitalismo es ahora; las necesidades de la sociedad son amplias y están aumentando, mientras que los clientes, los empleados y una nueva generación de jóvenes piden a las empresas que den un paso adelante.

El propósito de la empresa debe redefinirse como crear valor compartido, no solo beneficios per se. Esto impulsará la próxima ola de innovación y crecimiento de la productividad en la economía mundial. También remodelará el capitalismo y su relación con la sociedad. Quizás lo más importante de todo es que aprender a crear valor compartido es nuestra mejor oportunidad de volver a legitimar los negocios.

Más allá de las compensaciones

Los negocios y la sociedad llevan demasiado tiempo enfrentados. Esto se debe en parte a que los economistas han legitimado la idea de que, para ofrecer beneficios sociales, las empresas deben moderar su éxito económico. En el pensamiento neoclásico, un requisito de mejora social —como la seguridad o la contratación de personas discapacitadas— impone una restricción a la empresa. Añadir una restricción a una empresa que ya está maximizando los beneficios, según la teoría, aumentará inevitablemente los costes y reducirá esos beneficios.

Un concepto relacionado, con la misma conclusión, es la noción de externalidades. Las externalidades surgen cuando las empresas crean costes sociales que no tienen que asumir, como la contaminación. Por lo tanto, la sociedad debe imponer impuestos, reglamentos y sanciones para que las empresas «internalicen» estas externalidades, una creencia que influye en muchas decisiones políticas gubernamentales.

Esta perspectiva también ha dado forma a las estrategias de las propias empresas, que han excluido en gran medida las consideraciones sociales y ambientales de su pensamiento económico. Las firmas han dado por sentado el contexto más amplio en el que hacen negocios y se han resistido a las normas reguladoras por considerarlas invariablemente contrarias a sus intereses. La resolución de los problemas sociales se ha cedido a los gobiernos y a las ONG. Los programas de responsabilidad corporativa —una reacción a la presión externa— han surgido en gran medida para mejorar la reputación de las empresas y se consideran un gasto necesario. Muchos consideran que cualquier otra cosa es un uso irresponsable del dinero de los accionistas. Los gobiernos, por su parte, a menudo han regulado de una manera que dificulta la consecución del valor compartido. Implícitamente, cada parte ha supuesto que la otra es un obstáculo para perseguir sus objetivos y ha actuado en consecuencia.

El concepto de valor compartido, por el contrario, reconoce que las necesidades de la sociedad, no solo las necesidades económicas convencionales, definen los mercados. También reconoce que los daños o debilidades sociales con frecuencia crean interno costes para las empresas, como el desperdicio de energía o materias primas, accidentes costosos y la necesidad de formación correctiva para compensar las deficiencias de la educación. Y abordar los daños y las limitaciones de la sociedad no necesariamente aumenta los costes para las empresas, ya que pueden innovar mediante el uso de nuevas tecnologías, métodos operativos y enfoques de gestión y, como resultado, aumentar su productividad y expandir sus mercados.

Difuminando los límites entre las ganancias y las organizaciones sin fines de lucro

El concepto de valor compartido difumina la línea entre las organizaciones con y sin fines de lucro. Están apareciendo rápidamente nuevos tipos de empresas híbridas. Por ejemplo,

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El valor compartido, entonces, no tiene que ver con los valores personales. Tampoco se trata de «compartir» el valor ya creado por las empresas, un enfoque de redistribución. En cambio, se trata de ampliar la reserva total de valor económico y social. Un buen ejemplo de esta diferencia de perspectiva es el movimiento de comercio justo en las compras. El comercio justo tiene como objetivo aumentar la proporción de los ingresos que se destina a los agricultores pobres pagándoles precios más altos por las mismas cosechas. Aunque sea un sentimiento noble, el comercio justo se basa principalmente en la redistribución más que en ampliar la cantidad total de valor creado. La perspectiva de valores compartidos, en cambio, se centra en mejorar las técnicas de cultivo y fortalecer el grupo local de proveedores de apoyo y otras instituciones a fin de aumentar la eficiencia, los rendimientos, la calidad de los productos y la sostenibilidad de los agricultores. Esto se traduce en una mayor cantidad de ingresos y beneficios que beneficia tanto a los agricultores como a las empresas que les compran. Los primeros estudios sobre productores de cacao en Costa de Marfil, por ejemplo, sugieren que, si bien el comercio justo puede aumentar los ingresos de los agricultores entre un 10 y un 20%, las inversiones en valores compartidos pueden aumentar sus ingresos en más de un 300%. Puede que se necesiten una inversión inicial y tiempo para implementar nuevas prácticas de aprovisionamiento y desarrollar el clúster de apoyo, pero el rendimiento se traducirá en un mayor valor económico y en beneficios estratégicos más amplios para todos los participantes.

Las raíces del valor compartido

En un nivel muy básico, la competitividad de una empresa y la salud de las comunidades que la rodean están estrechamente relacionadas. Una empresa necesita una comunidad exitosa, no solo para crear demanda de sus productos, sino también para proporcionar activos públicos fundamentales y un entorno de apoyo. Una comunidad necesita empresas exitosas que ofrezcan oportunidades de creación de empleo y riqueza a sus ciudadanos. Esta interdependencia significa que las políticas públicas que socavan la productividad y la competitividad de las empresas son contraproducentes, especialmente en una economía global en la que las instalaciones y los puestos de trabajo pueden trasladarse fácilmente a otros lugares. Las ONG y los gobiernos no siempre han apreciado esta conexión.

En la antigua y estrecha visión del capitalismo, las empresas contribuyen a la sociedad mediante la obtención de beneficios, lo que apoya el empleo, los salarios, las compras, las inversiones y los impuestos. Hacer las cosas como de costumbre es un beneficio social suficiente. Una empresa es en gran medida una entidad autónoma y los problemas sociales o comunitarios quedan fuera de su ámbito adecuado. (Este es el argumento presentado de manera persuasiva por Milton Friedman en su crítica a toda la noción de responsabilidad social empresarial.)

Las necesidades de la sociedad, no solo las necesidades económicas convencionales, definen los mercados y los daños sociales pueden generar costes internos para las empresas.

Esta perspectiva ha impregnado el pensamiento gerencial durante las últimas dos décadas. Las firmas se centraron en atraer a los consumidores a comprar cada vez más sus productos. Ante la creciente competencia y las presiones de rentabilidad a corto plazo por parte de los accionistas, los directivos recurrieron a oleadas de reestructuraciones, reducciones de personal y traslados a regiones con costes más bajos, al tiempo que aprovecharon los balances para devolver el capital a los inversores. Los resultados fueron a menudo la mercantilización, la competencia de precios, poca innovación verdadera, un lento crecimiento orgánico y una falta de una ventaja competitiva clara.

En este tipo de competencia, las comunidades en las que operan las empresas perciben pocos beneficios, incluso cuando los beneficios aumentan. En cambio, perciben que las ganancias se obtienen a sus expensas, una impresión que se ha hecho aún más fuerte con la actual recuperación económica, en la que el aumento de los ingresos ha hecho poco para compensar el alto desempleo, las dificultades de las empresas locales y las graves presiones sobre los servicios comunitarios.

No siempre fue así. Las mejores empresas alguna vez asumieron una amplia gama de funciones para satisfacer las necesidades de los trabajadores, las comunidades y el apoyo a las empresas. Sin embargo, a medida que otras instituciones sociales aparecieron en escena, estas funciones desaparecieron o se delegaron. Acortar los horizontes temporales de los inversores empezó a limitar la forma de pensar en las inversiones adecuadas. A medida que la empresa integrada verticalmente cedió el paso a una mayor dependencia de proveedores externos, la subcontratación y la tercerización en el extranjero debilitaron la conexión entre las empresas y sus comunidades. A medida que las empresas trasladaban actividades dispares a más y más ubicaciones, a menudo perdían el contacto con cualquier ubicación. De hecho, muchas empresas ya no reconocen un hogar, sino que se ven a sí mismas como empresas «globales».

Estas transformaciones impulsaron importantes avances en la eficiencia económica. Sin embargo, en el proceso se perdió algo muy importante, ya que se perdieron oportunidades más fundamentales de creación de valor. El alcance del pensamiento estratégico se redujo.

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La teoría de la estrategia sostiene que, para tener éxito, una empresa debe crear una propuesta de valor distintiva que satisfaga las necesidades de un grupo de clientes elegido. La empresa obtiene una ventaja competitiva gracias a la forma en que configura la cadena de valor o al conjunto de actividades que implica la creación, la producción, la venta, la entrega y el soporte de sus productos o servicios. Durante décadas, los empresarios han estudiado el posicionamiento y las mejores formas de diseñar actividades e integrarlas. Sin embargo, las empresas han pasado por alto las oportunidades de satisfacer las necesidades sociales fundamentales y han malinterpretado cómo los daños y debilidades de la sociedad afectan a las cadenas de valor. Nuestro campo de visión simplemente ha sido demasiado estrecho.

Para entender el entorno empresarial, los directivos han centrado la mayor parte de su atención en el sector o en el negocio concreto en el que compite la empresa. Esto se debe a que la estructura industrial tiene un impacto decisivo en la rentabilidad de la empresa. Sin embargo, lo que se ha pasado por alto es el profundo efecto que la ubicación puede tener en la productividad y la innovación. Las empresas no han comprendido la importancia del entorno empresarial más amplio que rodea sus principales operaciones.

Cómo se crea el valor compartido

Las empresas pueden crear valor económico creando valor social. Hay tres formas distintas de hacerlo: reconcebir los productos y los mercados, redefinir la productividad en la cadena de valor y crear grupos industriales de apoyo en las sedes de la empresa. Cada una de ellas forma parte del círculo virtuoso del valor compartido; mejorar el valor en un área genera oportunidades en las demás.

El concepto de valor compartido restablece los límites del capitalismo. Al conectar mejor el éxito de las empresas con la mejora de la sociedad, se abren muchas formas de satisfacer nuevas necesidades, aumentar la eficiencia, crear diferenciación y expandir los mercados.

La capacidad de crear valor compartido se aplica por igual a las economías avanzadas y a los países en desarrollo, aunque las oportunidades específicas serán diferentes. Las oportunidades también diferirán notablemente entre los sectores y las empresas, pero todas las empresas las tienen. Y su alcance y alcance son mucho más amplios de lo que se ha reconocido. [La idea del valor compartido se exploró inicialmente en un artículo de HBR de diciembre de 2006 de Michael E. Porter y Mark R. Kramer, Estrategia y sociedad: el vínculo entre la ventaja competitiva y la responsabilidad social empresarial.]

Reconcebir los productos y los mercados

Las necesidades de la sociedad son enormes: salud, mejores viviendas, mejor nutrición, ayuda para las personas mayores, mayor seguridad financiera, menos daños al medio ambiente. Podría decirse que son las mayores necesidades insatisfechas de la economía mundial. En los negocios, llevamos décadas aprendiendo a analizar y fabricar la demanda, sin dejar de lado la demanda más importante de todas. Demasiadas empresas han perdido de vista la pregunta más básica: ¿nuestro producto es bueno para nuestros clientes? ¿O para los clientes de nuestros clientes?

En las economías avanzadas, la demanda de productos y servicios que satisfagan las necesidades de la sociedad crece rápidamente. Las empresas alimentarias que tradicionalmente se concentraban en el sabor y la cantidad para impulsar cada vez más el consumo se están centrando en la necesidad fundamental de una mejor nutrición. Tanto Intel como IBM están ideando formas de ayudar a las empresas de servicios públicos a aprovechar la inteligencia digital para ahorrar en el consumo de energía. Wells Fargo ha desarrollado una línea de productos y herramientas que ayudan a los clientes a presupuestar, gestionar el crédito y saldar sus deudas. Las ventas de los productos Ecomagination de GE alcanzaron los 18 000 millones de dólares en 2009, el tamaño de un Fortuna 150 empresas. GE prevé ahora que los ingresos de los productos de Ecomagination crecerán al doble del ritmo de los ingresos totales de la empresa en los próximos cinco años.

De estas y muchas otras formas, se abren nuevas vías de innovación y se crea valor compartido. Los beneficios de la sociedad son aún mayores, porque las empresas suelen ser mucho más eficaces que los gobiernos y las organizaciones sin fines de lucro en el marketing que motiva a los clientes a adoptar productos y servicios que generen beneficios para la sociedad, como alimentos más sanos o productos respetuosos con el medio ambiente.

Al servir a las comunidades desfavorecidas y a los países en desarrollo se obtienen iguales o mayores oportunidades. Aunque las necesidades de la sociedad son aún más apremiantes allí, estas comunidades no han sido reconocidas como mercados viables. Hoy la atención se centra en la India, China y, cada vez más, en Brasil, que ofrecen a las empresas la posibilidad de llegar a miles de millones de nuevos clientes en la base de la pirámide, una idea persuasiva articulado por C.K. Prahalad . Sin embargo, estos países siempre han tenido necesidades enormes, al igual que muchos países en desarrollo.

Hay oportunidades similares en las comunidades no tradicionales de los países avanzados. Hemos aprendido, por ejemplo, que las áreas urbanas pobres son el mercado más desatendido de los Estados Unidos; a menudo se pasa por alto su importante poder adquisitivo concentrado. ( Consulte la investigación sobre la Iniciativa para un centro urbano competitivo, en icic.org.)

Los beneficios sociales de ofrecer los productos adecuados a los consumidores desfavorecidos y de bajos ingresos pueden ser enormes, mientras que los beneficios para las empresas pueden ser sustanciales. Por ejemplo, los teléfonos móviles baratos que ofrecen servicios de banca móvil ayudan a los pobres a ahorrar dinero de forma segura y a transformar la capacidad de los pequeños agricultores de producir y comercializar sus cosechas. En Kenia, el servicio de banca móvil M-PESA de Vodafone registró 10 millones de clientes en tres años; los fondos que gestiona ahora representan el 11% del PIB de ese país. En la India, Thomson Reuters ha desarrollado un prometedor servicio mensual para los agricultores que ganan una media de 2000 dólares al año. Por un precio de 5 dólares el trimestre, ofrece información meteorológica y sobre precios de los cultivos y consejos agrícolas. El servicio llega a unos 2 millones de agricultores y, según las primeras investigaciones, ha ayudado a aumentar los ingresos de más del 60% de ellos y, en algunos casos, incluso a triplicarlos. A medida que el capitalismo comience a funcionar en las comunidades más pobres, las nuevas oportunidades de desarrollo económico y progreso social aumentan exponencialmente.

Para una empresa, el punto de partida para crear este tipo de valor compartido es identificar todas las necesidades, beneficios y daños de la sociedad que están o podrían estar incorporados en los productos de la empresa. Las oportunidades no son estáticas; cambian constantemente a medida que la tecnología evoluciona, las economías se desarrollan y las prioridades de la sociedad cambian. Una exploración continua de las necesidades de la sociedad llevará a las empresas a descubrir nuevas oportunidades de diferenciación y reposicionamiento en los mercados tradicionales, y a reconocer el potencial de los nuevos mercados que antes pasaban por alto.

Satisfacer las necesidades en los mercados desatendidos a menudo requiere productos rediseñados o diferentes métodos de distribución. Estos requisitos pueden impulsar innovaciones fundamentales que también se apliquen en los mercados tradicionales. La microfinanciación, por ejemplo, se inventó para satisfacer las necesidades de financiación insatisfechas en los países en desarrollo. Ahora está creciendo rápidamente en los Estados Unidos, donde llena un vacío importante que no se reconoció.

Al reducir sus empaques y reducir 100 millones de millas de las rutas de entrega de sus camiones, Wal-Mart redujo las emisiones de carbono y ahorró 200 millones de dólares en costes.

Redefinir la productividad en la cadena de valor

La cadena de valor de una empresa afecta inevitablemente (y se ve afectada por) numerosos problemas sociales, como el uso de los recursos naturales y el agua, la salud y la seguridad, las condiciones de trabajo y la igualdad de trato en el lugar de trabajo. Las oportunidades de crear valor compartido surgen porque los problemas sociales pueden generar costes económicos en la cadena de valor de la empresa. Muchas de las llamadas externalidades en realidad infligen costes internos a la empresa, incluso en ausencia de regulación o impuestos sobre los recursos. El exceso de embalaje de los productos y los gases de efecto invernadero no solo son costosos para el medio ambiente sino también para la empresa. Wal-Mart, por ejemplo, pudo abordar ambos problemas reduciendo sus empaques y redirigiendo sus camiones para reducir 100 millones de millas de sus rutas de entrega en 2009, lo que ahorró 200 millones de dólares a medida que enviaba más productos. La innovación en la eliminación del plástico utilizado en las tiendas ha ahorrado millones en la reducción de los costes de eliminación en los vertederos.

La nueva forma de pensar revela que la congruencia entre el progreso social y la productividad en la cadena de valor es mucho mayor de lo que se cree tradicionalmente (consulte la exposición «La conexión entre la ventaja competitiva y las cuestiones sociales»). La sinergia aumenta cuando las empresas abordan los problemas sociales desde una perspectiva de valores compartidos e inventan nuevas formas de operar para abordarlos. Sin embargo, hasta ahora, pocas empresas han cosechado todos los beneficios de la productividad en áreas como la salud, la seguridad, el desempeño ambiental y la retención y la capacidad de los empleados.

Pero hay señales inequívocas de cambio. Antes se pensaba que los esfuerzos por minimizar la contaminación aumentaban inevitablemente los costes empresariales y que solo se producían gracias a la regulación y los impuestos. Hoy en día, hay un consenso cada vez mayor en cuanto a que las mejoras importantes en el rendimiento medioambiental suelen lograrse con una mejor tecnología con un coste nominal incremental e incluso pueden generar ahorros de costes netos mediante una mejor utilización de los recursos, la eficiencia de los procesos y la calidad.

En cada una de las áreas de la exposición, una comprensión más profunda de la productividad y una conciencia cada vez mayor de la falacia de las reducciones de costes a corto plazo (que a menudo reducen la productividad o la hacen insostenible) están dando lugar a nuevos enfoques. Las siguientes son algunas de las formas más importantes en las que el pensamiento de valor compartido está transformando la cadena de valor, que no son independientes, sino que a menudo se refuerzan mutuamente. Los esfuerzos en estas y otras áreas aún están en proceso, cuyas implicaciones se dejarán sentir en los próximos años.

Uso de energía y logística.

Se está reexaminando el uso de la energía en toda la cadena de valor, ya sea en los procesos, el transporte, los edificios, las cadenas de suministro, los canales de distribución o los servicios de apoyo. Impulsado por las subidas de los precios de la energía y una nueva conciencia sobre las oportunidades de eficiencia energética, este reexamen estaba en marcha incluso antes de que las emisiones de carbono pasaran a ser un tema mundial. El resultado ha sido una mejora notable en la utilización de la energía mediante una mejor tecnología, el reciclaje, la cogeneración y muchas otras prácticas, todas las cuales crean valor compartido.

La conexión entre la ventaja competitiva y los problemas sociales

Hay numerosas maneras en las que abordar las preocupaciones de la sociedad puede generar beneficios en la productividad de una empresa. Pensemos, por ejemplo, en lo que ocurre

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Estamos aprendiendo que el transporte es caro, no solo por los costes de energía y las emisiones, sino porque añade tiempo, complejidad, costes de inventario y costes de gestión. Los sistemas logísticos se están empezando a rediseñar para reducir las distancias de envío, agilizar la gestión, mejorar las rutas de los vehículos y cosas por el estilo. Todos estos pasos crean valor compartido. Se espera que la ambiciosa reforma de su cadena de suministro por parte del minorista británico Marks & Spencer, que incluye medidas tan sencillas como detener la compra de suministros de un hemisferio para enviarlos a otro, ahorre al minorista 175 millones de libras al año de aquí al año fiscal 2016 y, al mismo tiempo, reduzca enormemente las emisiones de carbono. En el proceso de reexaminar la logística, también se revisará la forma de pensar en la subcontratación y la ubicación (como veremos más adelante).

Uso de recursos.

El aumento de la conciencia ambiental y los avances en la tecnología están catalizando nuevos enfoques en áreas como la utilización del agua, las materias primas y los envases, además de ampliar el reciclaje y la reutilización. Las oportunidades se aplican a todos los recursos, no solo a los que han identificado los ambientalistas. Una mejor utilización de los recursos, gracias a la mejora de la tecnología, se extenderá a todas las partes de la cadena de valor y se extenderá a los proveedores y los canales. Los vertederos se llenarán más despacio.

Por ejemplo, Coca-Cola ya ha reducido su consumo mundial de agua en un 9% con respecto a su nivel de referencia de 2004, casi la mitad de su objetivo de reducir un 20% para 2012. Dow Chemical logró reducir el consumo de agua dulce en su mayor planta de producción en mil millones de galones (suficiente agua para abastecer a casi 40 000 personas en los EE. UU. durante un año), lo que supuso un ahorro de 4 millones de dólares. La demanda de tecnología de ahorro de agua ha permitido a la empresa india Jain Irrigation, uno de los principales fabricantes mundiales de sistemas completos de riego por goteo para la conservación del agua, lograr una tasa de crecimiento anual compuesta de los ingresos del 41% en los últimos cinco años.

Adquisición.

El manual tradicional exige que las empresas se conviertan en productos básicos y ejerzan el máximo poder de negociación con los proveedores para reducir los precios, incluso cuando compran a pequeñas empresas o agricultores de subsistencia. Más recientemente, las empresas han subcontratado rápidamente a proveedores en lugares con salarios más bajos.

Hoy en día, algunas empresas están empezando a entender que los proveedores marginados no pueden seguir siendo productivos ni mantener, y mucho menos mejorar, su calidad. Al aumentar el acceso a los insumos, compartir la tecnología y proporcionar financiación, las empresas pueden mejorar la calidad y la productividad de los proveedores y, al mismo tiempo, garantizar el acceso a un volumen cada vez mayor. Mejorar la productividad suele triunfar sobre la caída de los precios. A medida que los proveedores se hacen más fuertes, su impacto ambiental suele disminuir drásticamente, lo que mejora aún más su eficiencia. Se crea valor compartido.

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Un buen ejemplo de esta nueva forma de pensar en el aprovisionamiento lo podemos encontrar en Nespresso, una de las divisiones de más rápido crecimiento de Nestlé, que ha disfrutado de un crecimiento anual del 30% desde el año 2000. Nespresso combina una sofisticada máquina de espresso con cápsulas de aluminio de una sola taza que contienen cafés molidos de todo el mundo. Ofreciendo calidad y comodidad, Nespresso ha ampliado el mercado del café de primera calidad.

Sin embargo, conseguir un suministro fiable de cafés especializados es todo un desafío. La mayoría de los cafés los cultivan pequeños agricultores en zonas rurales empobrecidas de África y América Latina, que se ven atrapados en un ciclo de baja productividad, mala calidad y degradación ambiental que limita el volumen de producción. Para abordar estos problemas, Nestlé rediseñó el aprovisionamiento. Trabajó intensamente con sus productores, asesorando sobre las prácticas agrícolas, garantizando los préstamos bancarios y ayudando a garantizar insumos como plantas, pesticidas y fertilizantes. Nestlé estableció instalaciones locales para medir la calidad del café en el punto de compra, lo que le permitió pagar una prima por mejores granos directamente a los productores y, por lo tanto, mejorar sus incentivos. El mayor rendimiento por hectárea y la mayor calidad de la producción aumentaron los ingresos de los productores y el impacto ambiental de las granjas se redujo. Mientras tanto, el suministro confiable de buen café de Nestlé creció significativamente. Se creó un valor compartido.

En el ejemplo de Nestlé hay una visión mucho más amplia, que es la ventaja de comprar a proveedores locales capaces. La subcontratación a otros lugares y países genera costes de transacción e ineficiencias que pueden compensar la reducción de los costes salariales y de los insumos. Los proveedores locales competentes ayudan a las empresas a evitar estos costes y pueden reducir la duración del ciclo, aumentar la flexibilidad, fomentar un aprendizaje más rápido y permitir la innovación. La compra local incluye no solo las empresas locales, sino también las unidades locales de empresas nacionales o internacionales. Cuando las empresas compran localmente, sus proveedores pueden fortalecerse, aumentar sus beneficios, contratar a más personas y pagar mejores salarios, todo lo cual beneficiará a otras empresas de la comunidad. Se crea valor compartido.

Distribución.

Las empresas están empezando a reexaminar las prácticas de distribución desde una perspectiva de valores compartidos. Como demuestran iTunes, Kindle y Google Scholar (que ofrece textos de literatura académica en línea), los nuevos modelos de distribución rentables también pueden reducir drásticamente el consumo de papel y plástico. Del mismo modo, las microfinanzas han creado un nuevo modelo rentable de distribución de los servicios financieros a las pequeñas empresas.

Al invertir en programas de bienestar para los empleados, Johnson & Johnson ha ahorrado 250 millones de dólares en gastos de atención médica.

Las oportunidades de nuevos modelos de distribución pueden ser aún mayores en los mercados no tradicionales. Por ejemplo, Hindustan Unilever está creando un nuevo sistema de distribución directo a domicilio, dirigido por mujeres emprendedoras desfavorecidas, en pueblos de la India de menos de 2000 personas. Unilever ofrece microcréditos y formación y ahora cuenta con más de 45 000 emprendedores que recorren unos 100 000 pueblos de 15 estados de la India. Proyecto Shakti , como se llama a este sistema de distribución, beneficia a las comunidades no solo al proporcionar a las mujeres habilidades que suelen duplicar sus ingresos familiares, sino también al reducir la propagación de enfermedades transmisibles mediante un mayor acceso a los productos de higiene. Este es un buen ejemplo de cómo la capacidad única de las empresas para comercializar a consumidores de difícil acceso puede beneficiar a la sociedad al poner productos que cambian la vida en manos de las personas que los necesitan. Project Shakti representa ahora el 5% de los ingresos totales de Unilever en la India y ha extendido el alcance de la empresa a las zonas rurales y ha creado su marca en regiones poco mediáticas, lo que ha creado un importante valor económico para la empresa.

Productividad de los empleados.

Centrarse en mantener bajos los niveles salariales, reducir las prestaciones y la tercerización en el extranjero está empezando a dar paso a la conciencia de los efectos positivos que un salario digno, la seguridad, el bienestar, la formación y las oportunidades de ascenso de los empleados tienen en la productividad. Muchas empresas, por ejemplo, tradicionalmente buscaban minimizar el coste de la «cara» cobertura de salud para los empleados o incluso eliminar por completo la cobertura de salud. Hoy en día, las principales empresas han aprendido que, debido a la pérdida de días de trabajo y a la disminución de la productividad de los empleados, la mala salud les cuesta más que las prestaciones de salud. Tome Johnson & Johnson. Al ayudar a los empleados a dejar de fumar (una reducción de dos tercios en los últimos 15 años) e implementar muchos otros programas de bienestar, la empresa ha ahorrado 250 millones de dólares en gastos de atención médica, lo que supone un rendimiento de 2,71 dólares por cada dólar gastado en bienestar entre 2002 y 2008. Además, Johnson & Johnson se ha beneficiado de una fuerza laboral más presente y productiva. Si los sindicatos también se centraran más en el valor compartido, este tipo de enfoques de los empleados se difundirían aún más rápido.

Ubicación.

El pensamiento empresarial ha abrazado el mito de que la ubicación ya no importa, porque la logística es barata, la información fluye rápidamente y los mercados son globales. Cuanto más barata sea la ubicación, mejor. La preocupación por las comunidades locales en las que opera una empresa se ha desvanecido.

Esa forma de pensar demasiado simplificada se ve ahora puesta en tela de juicio, en parte por el aumento de los costes de la energía y las emisiones de carbono, pero también por el mayor reconocimiento del coste de productividad de los sistemas de producción altamente dispersos y los costes ocultos del aprovisionamiento a distancia discutidos anteriormente. Wal-Mart, por ejemplo, adquiere cada vez más productos para sus secciones de alimentos de las granjas locales cercanas a sus almacenes. Ha descubierto que el ahorro en los costes de transporte y la posibilidad de reabastecerse en cantidades más pequeñas compensan con creces los precios más bajos de las granjas industriales más lejanas. Nestlé está estableciendo plantas más pequeñas cerca de sus mercados e intensificando sus esfuerzos para maximizar el uso de los materiales disponibles en la zona.

El cálculo de la localización de actividades en los países en desarrollo también está cambiando. Olam International, uno de los principales productores de anacardos, enviaba tradicionalmente sus frutos secos de África a Asia para su procesamiento en instalaciones atendidas por trabajadores asiáticos productivos. Sin embargo, al abrir plantas de procesamiento locales y formar a los trabajadores en Tanzania, Mozambique, Nigeria y Costa de Marfil, Olam ha reducido los costes de procesamiento y envío hasta un 25%, sin mencionar que ha reducido considerablemente las emisiones de carbono. Al hacer esta mudanza, Olam también estableció relaciones preferenciales con los agricultores locales. Y ha dado empleo directo a 17 000 personas (el 95% de las cuales son mujeres) y empleo indirecto a un número igual de personas, en zonas rurales donde de otro modo no habría puestos disponibles.

Es muy posible que estas tendencias lleven a las empresas a rehacer sus cadenas de valor trasladando algunas actividades más cerca de casa y teniendo menos centros de producción importantes. Hasta ahora, muchas empresas pensaban que ser globales significaba trasladar la producción a los lugares con los costes laborales más bajos y diseñar sus cadenas de suministro para lograr el impacto más inmediato en los gastos. En realidad, los competidores internacionales más fuertes suelen ser aquellos que pueden echar raíces más profundas en las comunidades importantes. Las empresas que puedan adoptar esta nueva forma de pensar en la ubicación crearán valor compartido.  

Como ilustran estos ejemplos, reimaginar las cadenas de valor desde la perspectiva del valor compartido ofrecerá nuevas e importantes formas de innovar y desbloquear nuevos valores económicos que la mayoría de las empresas han pasado por alto.

Permitir el desarrollo de clústeres locales

Ninguna empresa es autónoma. El éxito de cada empresa se ve afectado por las empresas de apoyo y la infraestructura que la rodea. La productividad y la innovación están fuertemente influenciadas por los «clústeres» o concentraciones geográficas de empresas, negocios relacionados, proveedores, proveedores de servicios e infraestructura logística en un campo determinado, como la TI en Silicon Valley, las flores talladas en Kenia y la talla de diamantes en Surat (India).

Los grupos incluyen no solo empresas sino también instituciones, como programas académicos, asociaciones comerciales y organizaciones de normalización. También se basan en los activos públicos más amplios de la comunidad circundante, como las escuelas y universidades, el agua limpia, las leyes de competencia leal, los estándares de calidad y la transparencia del mercado.

Los clústeres ocupan un lugar destacado en todas las economías regionales exitosas y en crecimiento y desempeñan un papel crucial a la hora de impulsar la productividad, la innovación y la competitividad. Los proveedores locales competentes fomentan una mayor eficiencia logística y facilitan la colaboración, como ya hemos dicho. El fortalecimiento de las capacidades locales en áreas como la formación, los servicios de transporte y las industrias relacionadas también impulsa la productividad. Sin un clúster de apoyo, por el contrario, la productividad se ve afectada.

Las deficiencias en las condiciones marco que rodean al clúster también generan costes internos para las empresas. La mala educación pública impone costes de productividad y formación correctiva. Una mala infraestructura de transporte aumenta los costes de la logística. La discriminación racial o de género reduce el número de empleados capaces. La pobreza limita la demanda de productos y provoca la degradación ambiental, la salud de los trabajadores y los altos costes de seguridad. Sin embargo, a medida que las empresas se desconectan cada vez más de sus comunidades, su influencia en la solución de estos problemas ha disminuido a pesar de que sus costes han aumentado.

Las empresas crean valor compartido mediante la creación de clústeres para mejorar la productividad de las empresas y, al mismo tiempo, abordar las brechas o los fallos en las condiciones marco que rodean al clúster. Los esfuerzos por desarrollar o atraer proveedores capaces, por ejemplo, permiten las ventajas del aprovisionamiento que mencionamos anteriormente. El enfoque en los clústeres y la ubicación ha estado prácticamente ausente en el pensamiento de la gerencia. El pensamiento agrupado también ha estado ausente en muchas iniciativas de desarrollo económico, que han fracasado porque implicaban intervenciones aisladas y pasaban por alto inversiones complementarias críticas.

Un aspecto clave de la creación de clústeres tanto en los países en desarrollo como en los desarrollados es la formación de mercados abiertos y transparentes. En los mercados ineficientes o monopolizados, en los que se explota a los trabajadores, los proveedores no reciben precios justos y los precios no son transparentes, la productividad se ve afectada. Permitir mercados justos y abiertos, lo que suele ser mejor hacer en colaboración con los socios, puede permitir a la empresa garantizar un suministro confiable y ofrecer a los proveedores mejores incentivos en materia de calidad y eficiencia, al tiempo que mejora sustancialmente los ingresos y el poder adquisitivo de los ciudadanos locales. Un ciclo positivo de resultados de desarrollo económico y social.

Cuando una empresa crea clústeres en sus ubicaciones clave, también amplifica la conexión entre su éxito y el éxito de sus comunidades. El crecimiento de una empresa tiene efectos multiplicadores, ya que se crean puestos de trabajo en las industrias de apoyo, se crean nuevas empresas y aumenta la demanda de servicios auxiliares. Los esfuerzos de una empresa por mejorar las condiciones marco del clúster se extienden a otros participantes y a la economía local. Las iniciativas de desarrollo de la fuerza laboral, por ejemplo, también aumentan la oferta de empleados cualificados para muchas otras empresas.

En Nespresso, Nestlé también trabajó para crear clústeres, lo que hizo que sus nuevas prácticas de aprovisionamiento fueran mucho más eficaces. Se propuso crear empresas y capacidades agrícolas, técnicas, financieras y logísticas en cada región cafetera, a fin de apoyar aún más la eficiencia y la producción local de alta calidad. Nestlé lideró los esfuerzos para aumentar el acceso a los insumos agrícolas esenciales, como plantas, fertilizantes y equipos de riego; fortalecer las cooperativas de agricultores regionales ayudándolas a financiar instalaciones compartidas de molienda húmeda para producir granos de mayor calidad; y apoyó un programa de extensión para asesorar a todos los agricultores sobre las técnicas de cultivo. También funcionó en asociación con el Alianza para los Bosques , una importante ONG internacional, para enseñar a los agricultores prácticas más sostenibles que hagan que los volúmenes de producción sean más confiables. En el proceso, la productividad de Nestlé mejoró.

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Un buen ejemplo de una empresa que trabaja para mejorar las condiciones marco de su clúster es Yara, la mayor empresa de fertilizantes minerales del mundo. Yara se dio cuenta de que la falta de infraestructura logística en muchas partes de África impedía a los agricultores tener un acceso eficiente a los fertilizantes y otros insumos agrícolas esenciales y transportar sus cultivos de manera eficiente al mercado. Yara está abordando este problema mediante una inversión de 60 millones de dólares en un programa para mejorar los puertos y las carreteras, diseñado para crear corredores de crecimiento agrícola en Mozambique y Tanzania. La empresa está trabajando en esta iniciativa con los gobiernos locales y el apoyo del gobierno noruego. Solo en Mozambique, se espera que el corredor beneficie a más de 200 000 pequeños agricultores y cree 350 000 nuevos puestos de trabajo. Las mejoras ayudarán a Yara a hacer crecer su negocio, pero apoyarán a todo el grupo agrícola, lo que generará enormes efectos multiplicadores.

Los beneficios de la creación de clústeres se aplican no solo a las economías emergentes sino también a los países avanzados. El Triángulo de Investigación de Carolina del Norte es un ejemplo notable de colaboración pública y privada que ha creado valor compartido mediante el desarrollo de clústeres en áreas como la tecnología de la información y las ciencias de la vida. Esa región, que se ha beneficiado de la inversión continua tanto del sector privado como del gobierno local, ha experimentado un enorme crecimiento en el empleo, los ingresos y el desempeño de las empresas, y le ha ido mejor que a la mayoría durante la recesión.

Para apoyar el desarrollo de los clústeres en las comunidades en las que operan, las empresas deben identificar las brechas y deficiencias en áreas como la logística, los proveedores, los canales de distribución, la formación, la organización del mercado y las instituciones educativas. Entonces, la tarea consiste en centrarse en los puntos débiles que representan las mayores limitaciones para la productividad y el crecimiento de la propia empresa, y distinguir las áreas en las que la empresa está mejor preparada para influir directamente de aquellas en las que la colaboración es más rentable. Aquí es donde las oportunidades de valor compartido serán mayores. Las iniciativas que aborden las debilidades de los clústeres que limitan a las empresas serán mucho más eficaces que los programas de responsabilidad social corporativa centrados en la comunidad, que a menudo tienen un impacto limitado porque abarcan demasiadas áreas sin centrarse en el valor.

Sin embargo, los esfuerzos por mejorar la infraestructura y las instituciones de una región a menudo requieren una acción colectiva, como muestran los ejemplos de Nestlé, Yara y Research Triangle. Las empresas deberían intentar conseguir socios para compartir los costes, conseguir apoyo y reunir las habilidades adecuadas. Los programas de desarrollo de clústeres más exitosos son los que implican la colaboración dentro del sector privado, así como de asociaciones comerciales, agencias gubernamentales y ONG.

Crear valor compartido en la práctica

No todos los beneficios son iguales, una idea que se ha perdido en el enfoque limitado y a corto plazo de los mercados financieros y en gran parte de la reflexión de la dirección. Los beneficios relacionados con un propósito social representan una forma superior de capitalismo, que permitirá a la sociedad avanzar más rápidamente y, al mismo tiempo, permitirá a las empresas crecer aún más. El resultado es un ciclo positivo de prosperidad empresarial y comunitaria, que se traduce en beneficios duraderos.

No todos los beneficios son iguales. Los beneficios relacionados con un propósito social representan una forma superior de capitalismo, que crea un ciclo positivo de prosperidad empresarial y comunitaria.

La creación de valor compartido supone el cumplimiento de la ley y las normas éticas, además de mitigar cualquier daño causado por la empresa, pero va mucho más allá. La oportunidad de crear valor económico mediante la creación de valor social será una de las fuerzas más poderosas que impulsen el crecimiento de la economía mundial. Esta forma de pensar representa una nueva forma de entender a los clientes, la productividad y las influencias externas en el éxito empresarial. Destaca las inmensas necesidades humanas que hay que satisfacer, los grandes mercados nuevos a los que atender y los costes internos de los déficits sociales y comunitarios, así como las ventajas competitivas que se obtienen al abordarlos. Hasta hace poco, las empresas simplemente no abordaban sus negocios de esta manera.

Crear valor compartido será más eficaz y mucho más sostenible que la mayoría de los esfuerzos corporativos actuales en el ámbito social. Las empresas lograrán grandes avances en el medio ambiente, por ejemplo, cuando lo traten como un impulsor de la productividad y no como una respuesta para sentirse bien a la presión externa. O considere el acceso a la vivienda. Un enfoque de valor compartido habría llevado a las empresas de servicios financieros a crear productos innovadores que aumentaran con prudencia el acceso a la propiedad de una vivienda. Así lo reconoció la constructora mexicana Urbi, que fue pionera en un plan de «alquiler con opción a compra» para la financiación hipotecaria. Los principales bancos estadounidenses, por el contrario, promovieron vehículos de financiación insostenibles que resultaron ser devastadores social y económicamente, al tiempo que afirmaron que eran socialmente responsables porque tenían programas de contribuciones caritativas.

Inevitablemente, las oportunidades más fértiles para crear valor compartido estarán estrechamente relacionadas con el negocio concreto de la empresa y en las áreas más importantes para el negocio. En este caso, la empresa puede ser la que más se beneficie económicamente y, por lo tanto, mantener su compromiso a lo largo del tiempo. Aquí también es donde una empresa destina la mayor cantidad de recursos y donde su escala y presencia en el mercado la capacitan para tener un impacto significativo en un problema social.

Irónicamente, muchos de los pioneros del valor compartido han sido aquellos con recursos más limitados: emprendedores sociales y empresas de países en desarrollo. Estos forasteros han podido ver las oportunidades con más claridad. En el proceso, la distinción entre organizaciones sin fines de lucro y sin fines de lucro se está difuminando.

El papel de los emprendedores sociales

Las empresas no son las únicas que participan en la búsqueda de soluciones rentables a los problemas sociales. Toda una generación de emprendedores sociales es pionera en nuevos

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El valor compartido es definir un conjunto completamente nuevo de mejores prácticas que todas las empresas deben adoptar. También pasará a ser una parte integral de la estrategia. La esencia de la estrategia es elegir un posicionamiento único y una cadena de valor distintiva para cumplirlos. El valor compartido abre muchas nuevas necesidades que satisfacer, nuevos productos que ofrecer, nuevos clientes a los que atender y nuevas formas de configurar la cadena de valor. Y las ventajas competitivas que se derivan de la creación de valor compartido suelen ser más sostenibles que las mejoras convencionales de costes y calidad. Se puede romper el ciclo de imitación y competencia de suma cero.

Las oportunidades de crear valor compartido están generalizadas y van en aumento. No todas las empresas las tendrán en todos los ámbitos, pero nuestra experiencia nos ha enseñado que las empresas descubren más y más oportunidades con el tiempo a medida que sus unidades operativas de línea comprenden este concepto. Ha llevado una década, pero la iniciativa Ecomagination de GE, por ejemplo, ahora está produciendo una serie de productos y servicios de rápido crecimiento en toda la empresa.

Se puede aplicar una perspectiva de valor compartido a todas las decisiones importantes de la empresa. ¿Podría el diseño de nuestro producto incorporar mayores beneficios sociales? ¿Estamos sirviendo a todas las comunidades que se beneficiarían de nuestros productos? ¿Nuestros procesos y enfoques logísticos maximizan la eficiencia en el uso de la energía y el agua? ¿Podría construirse nuestra nueva planta de manera que logre un mayor impacto en la comunidad? ¿Cómo frenan las brechas en nuestro clúster nuestra eficiencia y velocidad de innovación? ¿Cómo podríamos mejorar nuestra comunidad como centro de negocios? Si los sitios son comparables desde el punto de vista económico, ¿en cuál se beneficiará más la comunidad local? Si una empresa puede mejorar las condiciones sociales, a menudo mejorará las condiciones comerciales y, por lo tanto, activará ciclos de retroalimentación positiva.

Crear valor compartido: implicaciones para el gobierno y la sociedad civil

Si bien nos centramos principalmente en las empresas, los principios del valor compartido se aplican por igual a los gobiernos y a las organizaciones sin fines de lucro. Los

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Las tres vías para crear valor compartido se refuerzan mutuamente. Mejorar el clúster, por ejemplo, permitirá más aprovisionamiento local y cadenas de suministro menos dispersas. Los nuevos productos y servicios que satisfagan las necesidades sociales o sirvan a los mercados ignorados requerirán nuevas opciones en la cadena de valor en áreas como la producción, el marketing y la distribución. Y las nuevas configuraciones de la cadena de valor crearán una demanda de equipos y tecnologías que ahorren energía, conserven los recursos y apoyen a los empleados.

Crear valor compartido requerirá métricas concretas y personalizadas para cada unidad de negocio en cada una de las tres áreas. Si bien algunas empresas han empezado a hacer un seguimiento de los diversos impactos sociales, pocas los han vinculado aún a sus intereses económicos a nivel empresarial.

La creación de valor compartido implicará nuevas y mayores formas de colaboración. Si bien es posible que una empresa aproveche algunas oportunidades de valor compartido por sí sola, otras se beneficiarán de los conocimientos, las habilidades y los recursos que trascienden las fronteras con fines de lucro o sin fines de lucro y entre el sector privado y el público. En este caso, las empresas tendrán menos éxito si intentan abordar los problemas sociales por sí mismas, especialmente los relacionados con el desarrollo de clústeres. Es posible que los principales competidores también tengan que trabajar juntos en condiciones marco precompetitivas, algo que no ha sido común en las iniciativas de RSE impulsadas por la reputación. La colaboración exitosa se basará en los datos, estará claramente vinculada a los resultados definidos, estará bien conectada con los objetivos de todas las partes interesadas y se hará un seguimiento con métricas claras.

Los gobiernos y las ONG pueden permitir y reforzar el valor compartido o trabajar en su contra. (Para obtener más información sobre este tema, consulte la barra lateral «Regulación gubernamental y valor compartido»).

Regulación gubernamental y valor compartido

El tipo correcto de regulación gubernamental puede alentar a las empresas a perseguir un valor compartido; el incorrecto va en su contra e incluso hace que las compensaciones

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La próxima evolución del capitalismo

El valor compartido es la clave para abrir la próxima ola de innovación y crecimiento empresarial. También volverá a conectar el éxito de la empresa y el éxito de la comunidad de maneras que se han perdido en una era de enfoques de gestión limitados, ideas a corto plazo y divisiones cada vez más profundas entre las instituciones de la sociedad.

El valor compartido centra a las empresas en el tipo correcto de beneficios, beneficios que generan beneficios sociales en lugar de disminuirlos. No cabe duda de que los mercados de capitales seguirán presionando a las empresas para que generen beneficios a corto plazo, y es seguro que algunas empresas seguirán cosechando beneficios a expensas de las necesidades de la sociedad. Sin embargo, esos beneficios suelen resultar efímeros y se pierden oportunidades mucho mayores.

Ha llegado el momento de ampliar la visión de la creación de valor. Una serie de factores, como la creciente conciencia social de los empleados y los ciudadanos y la creciente escasez de recursos naturales, generarán oportunidades sin precedentes de crear valor compartido.

Necesitamos una forma de capitalismo más sofisticada, imbuida de un propósito social. Pero ese propósito no debe surgir de la caridad, sino de una comprensión más profunda de la competencia y la creación de valor económico. La próxima evolución del modelo capitalista reconoce nuevas y mejores formas de desarrollar productos, atender a los mercados y crear empresas productivas.

Crear valor compartido representa una concepción más amplia de La mano invisible de Adam Smith. Abre las puertas de la fábrica de alfileres a un conjunto más amplio de influencias. No se trata de filantropía sino de un comportamiento egoísta para crear valor económico mediante la creación de valor social. Si todas las empresas persiguieran individualmente un valor compartido relacionado con sus negocios particulares, se defenderían los intereses generales de la sociedad. Y las empresas adquirirían legitimidad a los ojos de las comunidades en las que operaban, lo que permitiría que la democracia funcionara a medida que los gobiernos establecieran políticas que fomentaran y apoyaran las empresas. La supervivencia del más apto seguiría prevaleciendo, pero la competencia en el mercado beneficiaría a la sociedad de formas que hemos perdido.

Crear valor compartido representa un nuevo enfoque de gestión que abarca todas las disciplinas. Debido a la división tradicional entre las preocupaciones económicas y las sociales, las personas de los sectores público y privado a menudo han seguido trayectorias educativas y profesionales muy diferentes. Como resultado, pocos directivos comprenden los problemas sociales y ambientales necesarios para ir más allá de los enfoques actuales de RSE, y pocos líderes del sector social tienen la formación gerencial y la mentalidad empresarial necesarias para diseñar e implementar modelos de valores compartidos. La mayoría de las escuelas de negocios siguen enseñando una visión estrecha del capitalismo, a pesar de que cada vez son más los graduados que desean tener un mayor sentido de propósito y cada vez son más los que se sienten atraídos por el emprendimiento social. Los resultados han sido la pérdida de oportunidades y el cinismo público.

En qué se diferencia el valor compartido de la responsabilidad social corporativa

La creación de valor compartido (CSV) debería reemplazar a la responsabilidad social corporativa (RSE) a la hora de guiar las inversiones de las empresas en sus comunidades. Los

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Los planes de estudio de las escuelas de negocios deberán ampliarse en varios ámbitos. Por ejemplo, el uso eficiente y la administración de todos los tipos de recursos definirán la forma de pensar de la próxima generación sobre las cadenas de valor. Los cursos de marketing y comportamiento de los clientes deberán ir más allá de la persuasión y la creación de demanda y centrarse en el estudio de las necesidades humanas más profundas y de cómo atender a los grupos de clientes no tradicionales. Los clústeres y las influencias más amplias de la ubicación en la productividad y la innovación de las empresas formarán una nueva disciplina fundamental en las escuelas de negocios; el desarrollo económico ya no quedará solo en manos de los departamentos de política pública y economía. Los cursos de negocios y gobierno examinarán el impacto económico de los factores sociales en las empresas, yendo más allá de los efectos de la regulación y la macroeconomía. Y las finanzas tendrán que replantearse la forma en que los mercados de capitales pueden apoyar la verdadera creación de valor en las empresas (su propósito fundamental), no solo beneficiar a los participantes en los mercados financieros.

El concepto de valor compartido no tiene nada de blando. Estos cambios propuestos en los planes de estudio de las escuelas de negocios no son cualitativos y no se apartan de la creación de valor económico. En cambio, representan la siguiente etapa en nuestra comprensión de los mercados, la competencia y la gestión empresarial. 

No todos los problemas de la sociedad se pueden resolver mediante soluciones de valores compartidos. Pero el valor compartido ofrece a las empresas la oportunidad de utilizar sus habilidades, recursos y capacidad de gestión para liderar el progreso social de formas que incluso las organizaciones gubernamentales y del sector social mejor intencionadas rara vez pueden igualar. En el proceso, las empresas pueden volver a ganarse el respeto de la sociedad.