La gran idea: antes de tomar esa gran decisión...

Gracias a un montón de libros nuevos y populares, muchos ejecutivos hoy en día se dan cuenta de cómo los sesgos pueden distorsionar el razonamiento en los negocios. Sesgo de confirmación, por ejemplo, lleva a la gente a ignorar las pruebas que contradicen sus ideas preconcebidas. Anclando hace que sopesen demasiado un dato a la hora de tomar decisiones; aversión a perder los hace demasiado cautelosos. Sin embargo, según nuestra experiencia, el conocimiento de los efectos de los sesgos ha contribuido poco a mejorar la calidad de las decisiones empresariales a nivel individual u organizacional.

Aunque ahora se hable mucho más de sesgos entre los directivos, hablar por sí solo no los eliminará. Pero es posible tomar medidas para contrarrestarlos. Un estudio reciente de McKinsey sobre más de 1000 inversiones empresariales importantes mostró que cuando las organizaciones se esforzaban por reducir el efecto del sesgo en sus procesos de toma de decisiones, lograban rentabilidades hasta siete puntos porcentuales más. (Para obtener más información sobre este estudio, consulte «Los argumentos a favor de la estrategia conductual», McKinsey Quarterly, Marzo de 2010.) Reducir los prejuicios marca la diferencia. En este artículo, describiremos una forma sencilla de detectar los sesgos y minimizar sus efectos en el tipo de decisión más común que toman los ejecutivos: revisar una recomendación de otra persona y determinar si la acepta, la rechaza o la pasa al siguiente nivel.

La economía conductual de la toma de decisiones

Daniel Kahneman (el autor principal) y Amos Tversky introdujeron la idea de los sesgos cognitivos y su impacto en la toma de decisiones en 1974. Sus investigaciones e ideas fueron reconocidas cuando Kahneman recibió el Premio Nobel de Economía en 2002. Estos sesgos, y la psicología conductual en general, han capturado desde entonces la imaginación de los expertos en negocios. Estos son algunos libros populares y destacados sobre este tema:

Nudge: Mejorar las decisiones sobre la salud, la riqueza y la felicidad de Richard H. Thaler y Cass R. Sunstein (Caravana, 2008)

Piénselo dos veces: aprovechar el poder de la contraintuición de Michael J. Mauboussin (Harvard Business Review Press, 2009)

Piénselo de nuevo: Por qué los buenos líderes toman malas decisiones y cómo evitar que le suceda a usted de Sydney Finkelstein, Jo Whitehead y Andrew Campbell (Harvard Business Review Press, 2009)

Predeciblemente irracional: las fuerzas ocultas que dan forma a nuestras decisiones de Dan Ariely (HarperCollins, 2008)

Pensando, rápido y despacio de Daniel Kahneman (Farrar, Straus and Giroux, que se publicará en 2011)

Para la mayoría de los ejecutivos, estas reseñas parecen bastante sencillas. En primer lugar, tienen que comprender rápidamente los datos relevantes (obtenerlos de personas que saben más sobre los detalles que ellos). En segundo lugar, tienen que averiguar si las personas que hacen la recomendación están enturbiando intencionalmente los hechos de alguna manera. Y, por último, tienen que aplicar su propia experiencia, conocimientos y razonamiento para decidir si la recomendación es correcta.

Sin embargo, este proceso está plagado en cada etapa de la posibilidad de distorsiones en el juicio como resultado de los sesgos cognitivos. Los ejecutivos no pueden hacer mucho con sus propios sesgos, como veremos. Pero con las herramientas adecuadas, pueden reconocer y neutralizar las de sus equipos. Con el tiempo, al utilizar estas herramientas, crearán procesos de decisión que reduzcan el efecto de los sesgos en sus organizaciones. Y al hacerlo, ayudarán a mejorar la calidad de las decisiones que toman sus organizaciones.

El desafío de evitar los prejuicios

Vamos a ahondar primero en la pregunta de por qué las personas son incapaces de reconocer sus propios prejuicios.

Según los científicos cognitivos, hay dos modos de pensar, el intuitivo y el reflexivo. (En las últimas décadas, muchos estudios psicológicos se han centrado en las distinciones entre ellos. Richard Thaler y Cass Sunstein lo popularizaron en su libro, Empujar.) En la intuición, o en el Sistema Uno, el pensamiento, las impresiones, las asociaciones, los sentimientos, las intenciones y los preparativos para la acción fluyen sin esfuerzo. El Sistema Uno produce una representación constante del mundo que nos rodea y nos permite hacer cosas como caminar, evitar obstáculos y contemplar algo diferente al mismo tiempo. Normalmente estamos en este modo cuando nos cepillamos los dientes, bromeamos con amigos o jugamos al tenis. No nos centramos conscientemente en cómo hacer esas cosas, simplemente las hacemos.

Por el contrario, el pensamiento reflexivo, o del Sistema Dos, es lento, esforzado y deliberado. Este modo funciona cuando rellenamos un formulario de impuestos o aprendemos a conducir. Ambos modos están activos de forma continua, pero el Sistema Dos normalmente solo monitoriza cosas. Se moviliza cuando hay mucho en juego, cuando detectamos un error evidente o cuando se requiere un razonamiento basado en reglas. Pero la mayoría de las veces, el Sistema Uno determina nuestras ideas.

Nuestro sistema visual y nuestra memoria asociativa (ambos aspectos importantes del Sistema Uno) están diseñados para producir una interpretación única y coherente de lo que ocurre a nuestro alrededor. Esa creación de sentido es muy sensible al contexto. Piense en la palabra «banco». Para la mayoría de la gente que lee HBR, significa una institución financiera. Pero si los mismos lectores encontraran esta palabra en Field & Stream, probablemente lo entenderían de otra manera. El contexto es complicado: además de las señales visuales, los recuerdos y las asociaciones, incluye objetivos, ansiedades y otras aportaciones. A medida que System One da sentido a esas entradas y desarrolla una narrativa, suprime las historias alternativas.

Este artículo aparece también en:

Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre la toma de decisiones inteligentes

Como el Sistema Uno es tan bueno inventando historias contextuales y no conocemos sus operaciones, puede llevarnos por el mal camino. Las historias que crea son, en general, precisas, pero hay excepciones. Los sesgos cognitivos son un ejemplo importante y bien documentado. Una característica insidiosa de los fallos cognitivos es que no tenemos forma de saber que están ocurriendo: casi nunca nos damos cuenta de que cometemos errores intuitivos. La experiencia no nos ayuda a reconocerlos. (Por el contrario, si abordamos un problema difícil utilizando el pensamiento del Sistema Dos y no lo resolvemos, nos damos cuenta de ello de manera incómoda).

Esta incapacidad para darse cuenta de que hemos cometido un error es la clave para entender por qué, en general, aceptamos nuestro pensamiento intuitivo y sencillo al pie de la letra. También explica por qué, incluso cuando nos damos cuenta de la existencia de sesgos, no nos entusiasma eliminarlos en nosotros mismos. Al fin y al cabo, nos cuesta corregir los errores que no vemos.

Por extensión, esto también explica por qué los expertos en gestión que escriben sobre los sesgos cognitivos no han proporcionado mucha ayuda práctica. Su tema general es «prevenido es prearmado». Pero saber que tiene sesgos no basta para ayudarlo a superarlos. Puede aceptar que tiene sesgos, pero no puede eliminarlos en sí mismo.

Sin embargo, hay motivos de esperanza cuando pasamos del individuo al colectivo, del responsable de la toma de decisiones al proceso de toma de decisiones y del ejecutivo a la organización. Como han documentado los investigadores en el ámbito de la gestión operativa, el hecho de que las personas no sean conscientes de sus propios sesgos no significa que los sesgos no puedan neutralizarse —o al menos reducirse— a nivel organizativo.

Esto es cierto porque la mayoría de las decisiones están influenciadas por muchas personas y porque los responsables de la toma de decisiones pueden aprovechar su capacidad de detectar sesgos en el pensamiento de los demás en su propio beneficio. Puede que no podamos controlar nuestra propia intuición, pero podemos aplicar el pensamiento racional para detectar los defectos de la intuición de los demás y mejorar su juicio. (En otras palabras, podemos utilizar nuestra forma de pensar del Sistema Dos para detectar los errores del Sistema Uno en las recomendaciones que nos dan otros).

Esto es precisamente lo que se espera que hagan los ejecutivos cada vez que revisen las recomendaciones y hagan una última llamada. A menudo aplican un ajuste burdo y poco sistemático —como añadir un «margen de seguridad» a un coste previsto— para tener en cuenta la percepción de un sesgo. Sin embargo, en su mayor parte, los responsables de la toma de decisiones se centran en el contenido cuando revisan y cuestionan las recomendaciones. Proponemos añadir una revisión sistemática del proceso de recomendación, con el objetivo de identificar los sesgos que pueden haber influido en las personas que presentan las propuestas. La idea es seguir sus pasos para determinar dónde el pensamiento intuitivo puede haberlos desviado del camino.

En la siguiente sección, le explicaremos cómo hacer una revisión del proceso, basándonos en las experiencias reales de tres ejecutivos corporativos, Bob, Lisa y Devesh (no son sus nombres reales), a quienes se les pidió que consideraran tipos de propuestas muy diferentes:

Tres ejecutivos se enfrentan a decisiones muy diferentes

Bob, el vicepresidente de ventas de una empresa de servicios empresariales, ha escuchado una propuesta de su vicepresidente regional sénior y de varios colegas en la que se recomendaba una reforma radical de la estructura de precios de la empresa.

Bob debería animar a su equipo de ventas a evaluar otras opciones, como un programa de marketing dirigido a los segmentos de clientes en los que la empresa tiene una ventaja competitiva.

Lisa es el director financiero de una empresa de fabricación intensiva en capital. El vicepresidente de fabricación de una de las unidades de negocio de la corporación ha propuesto una inversión sustancial en una planta de fabricación.

Lisa debería hacer que su equipo analizara la mejora de capacidad propuesta como lo haría un nuevo CEO, preguntándose: Si yo personalmente no hubiera decidido construir esta planta desde el principio, ¿invertiría en ampliarla?

Devesh, el CEO de una empresa industrial diversificada, acaba de escuchar a su equipo de desarrollo empresarial proponer una adquisición importante que complementaría la línea de productos de uno de los principales negocios de la empresa.

Devesh debería pedir a su equipo de fusiones y adquisiciones que prepare el peor escenario posible que refleje los riesgos de la fusión, como la salida de los principales ejecutivos, los problemas técnicos con los productos de la adquisición y los problemas de integración.

Un cambio radical de precios.

Bob es el vicepresidente de ventas de una empresa de servicios empresariales. Hace poco, su vicepresidente regional sénior y varios colegas recomendaron una reforma total de la estructura de precios de la empresa. Argumentaron que la empresa había perdido varias ofertas frente a la competencia, así como a algunos de sus mejores vendedores, debido a unos niveles de precios insostenibles. Pero hacer un movimiento equivocado podría resultar muy caro y quizás incluso provocar una guerra de precios.

Un gran desembolso de capital.

Lisa es la directora financiera de una empresa de fabricación intensiva en capital. El vicepresidente de fabricación de una de las unidades de negocio de la corporación ha propuesto una inversión sustancial en una planta de fabricación. La solicitud tiene todos los componentes habituales: una previsión de ingresos, un análisis de la rentabilidad de la inversión en varios escenarios, etc. Pero la inversión sería muy grande, en un negocio que lleva algún tiempo perdiendo dinero.

Una adquisición importante.

Devesh es el CEO de una empresa industrial diversificada. Su equipo de desarrollo empresarial ha propuesto comprar una empresa cuya oferta complementaría la línea de productos de uno de los principales negocios de la empresa. Sin embargo, la posible operación se produce inmediatamente después de varias adquisiciones exitosas pero caras, y la estructura financiera de la empresa es difícil.

Si bien describimos intencionalmente esta reseña desde la perspectiva de los responsables individuales de la toma de decisiones, las organizaciones también pueden tomar medidas para incluir algunas de estas prácticas en sus procesos de toma de decisiones más amplios. (Para ver las mejores formas de abordarlo, consulte el recuadro lateral «Mejorar las decisiones en toda la organización».)

Mejorar las decisiones en toda la organización

Para criticar las recomendaciones de forma eficaz y sostenible, tiene que hacer del control de calidad algo más que un esfuerzo individual.

Las organizaciones persiguen este objetivo de varias maneras, pero los buenos enfoques tienen tres principios en común. Primero, adoptan la mentalidad correcta. El objetivo no es crear procedimientos burocráticos ni convertir el control de calidad de las decisiones en otro elemento de «cumplimiento» que pueda delegarse en una unidad de evaluación de riesgos. Es para estimular la discusión y el debate. Para lograrlo, las organizaciones deben tolerar e incluso fomentar los desacuerdos (siempre y cuando se basen en hechos y no en datos personales).

En segundo lugar, rotan a los responsables, en lugar de confiar en que un ejecutivo sea un policía de calidad. Muchas empresas, al menos en teoría, esperan que un líder funcional, como un CFO o un director de estrategia, desempeñe el papel de retador. Pero un informante cuyo trabajo principal es criticar a otros pierde capital político rápidamente. El uso de una lista de verificación de calidad puede reducir este inconveniente, ya que se verá que el retador «solo sigue las reglas», pero aún es poco probable que se celebre un debate de alta calidad.

En tercer lugar, inyectan una diversidad de puntos de vista y una combinación de habilidades en el proceso. Algunas firmas forman equipos de crítica ad hoc y piden a personas ajenas o a empleados que rotan de otras divisiones que revisen los planes. Una empresa los llama «provocadores» y convierte este papel en una etapa del desarrollo del liderazgo. Otro, como parte de su planificación estratégica, organiza sistemáticamente las críticas y contrata a expertos externos para que las hagan. Ambas empresas han pensado explícitamente en sus procesos de decisión, especialmente en los que implican planes estratégicos, y se han esforzado en perfeccionarlos. Han hecho de sus procesos de decisión una fuente de ventaja competitiva.

Control de calidad de decisiones: una lista de verificación

Para ayudar a los ejecutivos a examinar las decisiones, hemos desarrollado una herramienta, basada en una lista de 12 preguntas, que tiene como objetivo descubrir los defectos de pensamiento, es decir, los sesgos cognitivos de los equipos que hacen recomendaciones. Las preguntas se dividen en tres categorías: preguntas que los responsables de la toma de decisiones deben hacerse, preguntas que deben utilizar para desafiar a las personas que proponen un curso de acción y preguntas destinadas a evaluar la propuesta. Es importante tener en cuenta que, dado que no puede reconocer sus propios sesgos, las personas que utilizan este análisis de calidad deben ser completamente independientes de los equipos que hacen las recomendaciones.

Preguntas preliminares: Pregúntese

1. Compruebe si hay sesgos egoístas

¿Hay alguna razón para sospechar que el equipo hizo la recomendación de errores motivados por intereses propios?

Revise la propuesta con mucho cuidado, especialmente si es demasiado optimista.

2. Compruebe la heurística del afecto

¿Se ha enamorado el equipo de su propuesta?

Aplique rigurosamente todos los controles de calidad de la lista.

3. Compruebe Pensamiento grupal

¿Había opiniones disidentes en el equipo?

¿Se exploraron adecuadamente?

Solicitar puntos de vista disidentes, discretamente si es necesario.

Preguntas que los responsables de la toma de decisiones deben hacerse:

1. ¿Hay algún motivo para sospechar errores motivados, ¿o errores impulsados por el interés propio del equipo que lo recomienda?

Los responsables de la toma de decisiones nunca deberían preguntar esto directamente a las personas que hacen la propuesta. Al fin y al cabo, es casi imposible hacerlo sin que parezca cuestionar su diligencia e incluso su integridad, y esa conversación no puede terminar bien.

El tema aquí no es solo el engaño intencional. La gente a veces miente deliberadamente, por supuesto, pero el autoengaño y la racionalización son problemas más comunes. Las investigaciones han demostrado que los profesionales que creen sinceramente que sus decisiones «no están a la venta» (como los médicos) siguen sesgados en la dirección de sus propios intereses.

Bob, por ejemplo, debe reconocer que bajar los precios para responder a las presiones de la competencia tendrá un impacto importante en las comisiones de su equipo de ventas (especialmente si las bonificaciones se basan en los ingresos, no en los márgenes). Devesh debería preguntarse si el equipo que recomienda la adquisición esperaría dirigir la empresa adquirida y, por lo tanto, podría verse influenciado por motivos de «construcción de imperios».

Por supuesto, cada recomendación incluye una preferencia por un resultado en particular. Los responsables de la toma de decisiones no tienen que evaluar si existe un riesgo de error motivado sino si es significativo. Una propuesta de un grupo de personas que se beneficiarán más de lo habitual con los resultados (ya sea en términos financieros o, más frecuentemente, en términos de poder organizativo, reputación u opciones profesionales) necesita un control de calidad especialmente cuidadoso. Los críticos también deberían estar atentos a los perniciosos conjuntos de opciones que solo incluyen una alternativa realista, la que prefiera el equipo que lo recomienda. En esos casos, los responsables de la toma de decisiones tendrán que prestar aún más atención a las preguntas restantes de esta lista de verificación, especialmente a las que abordan los sesgos optimistas.

2. ¿La gente que hace la recomendación se ha enamorado de ella?

Todos estamos sujetos a la afectar a la heurística: Cuando evaluamos algo que nos gusta, tendemos a minimizar sus riesgos y costes y a exagerar sus beneficios; cuando evaluamos algo que no nos gusta, hacemos lo contrario. Los ejecutivos suelen observar este fenómeno en las decisiones con un fuerte componente emocional, como las que afectan a los empleados, las marcas o las ubicaciones.

También es mejor dejar esta pregunta tácita, pero normalmente es fácil de responder. Es probable que Devesh perciba fácilmente si los miembros del equipo de negociación han mantenido una perspectiva neutral con respecto a la adquisición. Si se han vuelto emocionales al respecto, el remedio, una vez más, es examinar con más detenimiento todos los componentes de la recomendación y todos los sesgos que pueden haber afectado a las personas que la hacen.

3. ¿Hubo opiniones disidentes en el equipo de recomendación?

De ser así, ¿se exploraron adecuadamente? En muchas culturas empresariales, un equipo que presente una recomendación a un escalón superior afirmará ser unánime. La unanimidad es a veces genuina, pero puede ser una falsa unidad impuesta por el líder del equipo o un caso de pensamiento grupal, la tendencia de los grupos a minimizar los conflictos convergiendo en una decisión porque parece estar recabando apoyo. El pensamiento grupal es especialmente probable si hay poca diversidad de antecedentes y puntos de vista dentro de un equipo. Lisa, por ejemplo, debería preocuparse si nadie del equipo de fabricación que propone la gran inversión ha expresado su preocupación o desacuerdo.

Sea cual sea la causa, la ausencia de disidencia en un equipo que aborda un problema complejo debería hacer sonar la alarma. A largo plazo, un alto ejecutivo debe esforzarse por crear un clima en el que los desacuerdos sustantivos se vean como una parte productiva del proceso de decisión (y se resuelvan objetivamente), en lugar de como una señal de conflicto entre individuos (y suprimidos). A corto plazo, si se enfrenta a una recomendación en la que claramente se sofoca la disidencia, el responsable de la toma de decisiones tiene pocas opciones. Como pedir a otro grupo de personas que genere opciones adicionales no suele ser práctico, la mejor opción puede ser solicitar discretamente las opiniones disidentes de los miembros del equipo que lo recomienda, quizás mediante reuniones privadas. Y las opiniones de quienes se enfrentaron a la presión por la conformidad en el proceso de toma de decisiones merecen una atención especial.

Preguntas de desafío: pregunte a los recomendantes

4. Compruebe el sesgo de prominencia

¿Podría el diagnóstico estar demasiado influenciado por una analogía con un éxito memorable?

Pida más analogías y analice rigurosamente su similitud con la situación actual.

5. Compruebe el sesgo de confirmación

¿Se incluyen alternativas creíbles junto con la recomendación?

Solicite opciones adicionales.

6. Compruebe el sesgo de disponibilidad

Si tuviera que volver a tomar esta decisión dentro de un año, ¿qué información querría? ¿Puede obtener más información ahora?

Utilice listas de verificación con los datos necesarios para cada tipo de decisión.

7. Compruebe el sesgo de anclaje

¿Sabe de dónde vienen los números? ¿Puede haber

… ¿números sin fundamento?

… ¿extrapolación de la historia?

… ¿una motivación para usar un presentador determinado?

Reanclar con las cifras generadas por otros modelos o puntos de referencia y solicitar un nuevo análisis.

8. Compruebe Halo Effect

¿El equipo asume que una persona, una organización o un enfoque que tiene éxito en un área tendrá el mismo éxito en otra?

Elimine las inferencias falsas y pida al equipo que busque más ejemplos comparables.

9. Compruebe la falacia del coste irrecuperable, efecto dotación

¿Los recomendantes están demasiado apegados a un historial de decisiones pasadas?

Considere el tema como si fuera un nuevo CEO.

Preguntas que los responsables de la toma de decisiones deben hacer al equipo que hace recomendaciones:

4. ¿Podría el diagnóstico de la situación estar demasiado influenciado por las principales analogías?

Muchas recomendaciones se refieren a una historia de éxito pasada, que se anima a la persona que toma la decisión a repetir al aprobar la propuesta. El equipo de desarrollo empresarial que abogó por la adquisición a Devesh adoptó este enfoque, utilizando el ejemplo de una operación reciente y exitosa que había cerrado para reforzar sus argumentos. El peligro, por supuesto, es que la analogía sea menos relevante para el acuerdo actual de lo que parece. Además, el uso de solo una o unas cuantas analogías casi siempre conduce a inferencias erróneas.

El responsable de la toma de decisiones que sospecha que una analogía con un hecho especialmente memorable ha influido indebidamente en el juicio del equipo (un tipo de defecto cognitivo conocido como sesgo de prominencia) querrá que el equipo explore diagnósticos alternativos. Esto se puede hacer pidiendo más analogías y un análisis riguroso de qué tan comparables son realmente los ejemplos. (Para obtener más información sobre la técnica para hacerlo, llamada previsión de clase de referencia, ver» Delirios de éxito: cómo el optimismo socava las decisiones de los ejecutivos», de Dan Lovallo y Daniel Kahneman, HBR, julio de 2003.) De manera más informal, un responsable de la toma de decisiones puede simplemente pedir al equipo que utilice un conjunto más amplio de comparaciones. Devesh podría pedir descripciones de cinco operaciones recientes, además de la empresa recientemente adquirida, que fueran algo similares a la que se está considerando.

5. ¿Se han considerado alternativas creíbles?

En un buen proceso de decisión, otras alternativas se evalúan a fondo de forma objetiva y basada en los hechos. Sin embargo, cuando se trata de resolver un problema, tanto los individuos como los grupos tienden a generar una hipótesis plausible y, por lo tanto, a buscar únicamente pruebas que la respalden.

Una buena práctica es insistir en que la gente presente al menos una o dos alternativas a la recomendación principal y explique sus ventajas y desventajas. Un responsable de la toma de decisiones debería preguntarse: ¿Qué alternativas ha considerado? ¿En qué momento se descartaron? ¿Buscó activamente información que refutara su hipótesis principal o solo las pruebas confirmatorias descritas en su recomendación final?

Algunas propuestas incluyen una lista superficial de «riesgos y medidas atenuantes» o un conjunto de alternativas inverosímiles que, por el contrario, hacen que la recomendación parezca atractiva. El desafío es fomentar un auténtico admisión de la incertidumbre y reconocimiento sincero de las múltiples opciones.

En su reseña, Bob debería animar a sus compañeros de ventas a reconocer las incógnitas que rodean su propuesta. El equipo podría admitir eventualmente que las reacciones de la competencia ante una reducción general de precios son impredecibles. Entonces, debería estar dispuesto a evaluar otras opciones, como un programa de marketing dirigido a los segmentos de clientes en los que la empresa de Bob tiene una ventaja competitiva.

6. Si tuviera que volver a tomar esta decisión dentro de un año, ¿qué información querría? ¿Puede obtener más información ahora?

Uno de los desafíos a los que se enfrentan los ejecutivos al revisar una recomendación es la suposición de la WYSIATI: lo que ve es todo lo que hay. Como nuestra mente intuitiva construye una narrativa coherente basada en las pruebas que tenemos, compensando sus lagunas, tendemos a pasar por alto lo que falta. Devesh, por ejemplo, consideró que la propuesta de adquisición era convincente hasta que se dio cuenta de que no había seguido la debida diligencia legal en la cartera de patentes de la empresa objetivo, quizás no fuera un problema importante si la adquisición se había realizado principalmente para conseguir nuevos clientes, sino una pregunta fundamental cuando el objetivo era ampliar la línea de productos.

Para obligarse a examinar la adecuación de los datos, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Max Bazerman, sugiere hacer la pregunta anterior. En muchos casos, los datos no están disponibles. Pero en algunos casos, se descubrirá información útil.

Las listas de verificación que especifican qué información es relevante para un determinado tipo de decisión también son útiles. Devesh, por su parte, podría aprovechar su experiencia revisando las propuestas de adquisición y elaborar listas de datos que deberían recopilarse para cada tipo de operación diferente que realiza su empresa, como la adquisición de nueva tecnología o la compra del acceso a nuevos clientes.

7. ¿Sabe de dónde vienen los números?

Un examen centrado de las cifras clave en las que se basa la propuesta ayudará a los responsables de la toma de decisiones a superar cualquier sesgo de anclaje. Las preguntas que debe hacer incluyen: ¿Qué números de este plan son hechos y cuáles son estimaciones? ¿Estas estimaciones se desarrollaron ajustando a partir de otro número? ¿Quién puso el primer número sobre la mesa?

Tres tipos diferentes de sesgo de anclaje son comunes en las decisiones empresariales. En el caso clásico, se utilizan las estimaciones iniciales, que suelen ser las mejores suposiciones, y su precisión no se pone en duda. El equipo que hizo la propuesta a Lisa, por ejemplo, utilizó una estimación de un importante componente de costes del proyecto de inversión de capital. Más a menudo, las estimaciones se basan en extrapolaciones de la historia, como cuando el equipo de Devesh predijo las ventas de la empresa objetivo trazando una línea recta. Esto también es una forma de sesgo de anclaje; no siempre se puede suponer que las tendencias van a continuar. Por último, algunos presentadores son claramente deliberados, como cuando un comprador fija un piso bajo en una negociación de precios. La trampa de los presentadores es que la gente siempre cree que puede ignorarlos, pero de hecho no puede. Los jueces a los que se les pida que tiren un juego de dados antes de tomar una decisión de sentencia (afortunadamente simulada) negarán, por supuesto, que los dados hayan influido en ellos, pero el análisis de sus decisiones demuestra que sí.

Cuando una recomendación parece basarse en una referencia inicial y el número en cuestión tiene un impacto importante, la persona que toma la decisión debe exigir al equipo detrás de la propuesta que ajuste sus estimaciones tras un poco de reanclaje. Si Lisa descubre que el presupuesto de inversión que le pidieron que aprobara se derivaba de los costes de un proyecto anterior, puede reorganizar el equipo con un número al que llegue de una manera completamente diferente, como un modelo lineal basado en los proyectos de inversión realizados en otras divisiones o puntos de referencia competitivos. El objetivo no es llegar directamente a un número diferente ni «copiar y pegar» servilmente las prácticas de los competidores comparados, sino obligar al equipo a considerar sus suposiciones desde otra perspectiva.

8. ¿Puede ver un halo ¿efecto?

Este efecto se produce cuando vemos una historia más simple y coherente emocionalmente de lo que realmente es. Como muestra Phil Rosenzweig en el libro El efecto Halo, hace que atribuyamos los éxitos y los fracasos de las empresas a la personalidad de sus líderes. Puede que esto haya llevado al equipo de Devesh a vincular el éxito del objetivo de adquisición con su alta dirección y a suponer que su reciente rendimiento superior continuaría mientras esos directivos siguieran en el cargo.

Las empresas consideradas «excelentes» suelen estar rodeadas de halos. Una vez que un experto los marca de esta manera, la gente tiende a asumir que todas sus prácticas deben ser ejemplares. Al defender su inversión de capital, el equipo de Lisa, por ejemplo, señaló un proyecto similar llevado a cabo por una empresa muy admirada en otro sector cíclico. Según la propuesta, esa empresa había «redoblado» su inversión en fabricación con un éxito moderado, que dio sus frutos cuando la economía se recuperó y la capacidad adicional se utilizó en su totalidad.

Naturalmente, Lisa debería preguntar si la inferencia está justificada. ¿El equipo que hace la recomendación tiene información específica sobre la decisión de la otra empresa o hace suposiciones basadas en la reputación general de la empresa? Si la inversión fue realmente un éxito, ¿qué parte de ese éxito se puede atribuir a eventos fortuitos, como el momento afortunado? ¿Y la situación de la otra empresa es realmente similar a la de la empresa de Lisa?

Rara vez se hacen preguntas tan difíciles, en parte porque puede parecer fuera de lugar hacer una comparación externa que se hace de pasada. Sin embargo, si Lisa simplemente trata de hacer caso omiso de la comparación, se quedará con una impresión positiva vaga, pero difícil de disipar, de la recomendación. Una práctica buena y relativamente sencilla es evaluar primero la relevancia de la comparación («¿Qué hay de este caso que sea comparable con el nuestro?») y luego pregunte a las personas que están proponiendo otros ejemplos de empresas con menos éxito («¿Qué otras empresas de nuestro sector invirtieron en un negocio en declive y qué les resultó?»).

9. ¿Las personas que hacen la recomendación están demasiado apegadas a las decisiones del pasado?

Las empresas no comienzan de cero todos los días. Su historia y lo que aprendan de ella son importantes. Pero la historia nos lleva por mal camino cuando evaluamos las opciones en referencia a un punto de partida pasado y no al futuro. La consecuencia más visible es la falacia del coste irrecuperable: Al considerar nuevas inversiones, debemos hacer caso omiso de los gastos del pasado que no afectan a los costes o ingresos futuros, pero no lo hacemos. Tenga en cuenta que el equipo de Lisa estaba evaluando una mejora de la capacidad de una línea de productos que tenía problemas financieros, en parte porque se trataba de subescala, argumentó el equipo. Lisa debería pedir al equipo que analizara esta inversión como lo haría un nuevo CEO: Si yo personalmente no hubiera decidido construir la planta desde el principio, ¿invertiría en añadir capacidad?

Preguntas de evaluación: Pregunte por la propuesta

10. Compruebe el exceso de confianza, la falacia de la planificación, los sesgos optimistas, la negligencia de la competencia

¿El caso base es demasiado optimista?

Haga que el equipo construya un caso desde una perspectiva externa; utilice juegos de guerra.

11. Compruebe si hay negligencia en caso de desastre

¿El peor de los casos es lo suficientemente malo?

Haga que el equipo lleve a cabo una autopsia: imagine que ha ocurrido lo peor y desarrolle una historia sobre las causas.

12. Compruebe la aversión a las pérdidas

¿El equipo que lo recomienda es demasiado cauteloso?

Realinear los incentivos para compartir la responsabilidad por el riesgo o para eliminar el riesgo.

Las preguntas se centraron en la evaluación de la propuesta:

10. ¿El caso base es demasiado optimista?

La mayoría de las recomendaciones contienen previsiones, que son notoriamente propensas a un optimismo excesivo. Un factor que contribuye es el exceso de confianza, que podría, por ejemplo, llevar al equipo de Devesh a subestimar el desafío de integrar la empresa adquirida y captar sinergias. Los grupos con una trayectoria exitosa son más propensos a este sesgo que otros, por lo que Devesh debe tener especial cuidado si el equipo de desarrollo empresarial ha tenido una racha de victorias.

Otro factor que actúa con frecuencia aquí es la falacia de planificación. La falacia de la planificación surge del pensamiento «desde dentro», que se centra exclusivamente en el caso en cuestión e ignora el historial de proyectos similares. Es como tratar de adivinar el futuro de una empresa teniendo en cuenta únicamente sus planes y los obstáculos que anticipa. Una «visión externa» de la previsión, por el contrario, es de naturaleza estadística y utiliza principalmente los aspectos generalizables de un amplio conjunto de problemas para hacer predicciones. Lisa debe tener esto en cuenta al revisar la propuesta de su equipo. Al elaborar un calendario para la finalización de la planta propuesta, ¿el equipo utilizó una comparación de arriba hacia abajo (vista exterior) con proyectos similares, o estimó el tiempo necesario para cada paso y lo sumó, un enfoque de abajo hacia arriba (vista desde dentro) que probablemente dé lugar a subestimaciones?

Un tercer factor es la falta de previsión de la forma en que los competidores responderán a una decisión. Por ejemplo, al proponer recortes de precios, el equipo de Bob no tuvo en cuenta la reacción predecible de la competencia de la empresa: iniciar una guerra de precios.

Todos estos sesgos se ven exacerbados en la mayoría de las organizaciones por la inevitable interacción (y la frecuente confusión) entre las previsiones y las estimaciones, por un lado, y los planes u objetivos, por otro. Las previsiones deben ser precisas, mientras que los objetivos deben ser ambiciosos. Los altos directivos no deben confundir los dos conjuntos de números.

Corregir los sesgos optimistas es difícil y pedir a los equipos que revisen sus estimaciones no bastará. El responsable de la toma de decisiones debe tomar la iniciativa adoptando una visión externa, en lugar de la visión interna de las personas que hacen las propuestas.

Varias técnicas ayudan a promover una visión exterior. Lisa podría hacer una lista de varios proyectos de inversión similares y pedir a su equipo que analizara cuánto tiempo tardaron en completarse esos proyectos, eliminando así de la ecuación toda la información privilegiada del proyecto en cuestión. A veces, eliminar lo que parece ser información valiosa arroja mejores estimaciones. En algunas situaciones, los responsables de la toma de decisiones también pueden ponerse en la piel de sus competidores. El uso de «juegos de guerra» es un poderoso antídoto contra la falta de pensamiento en las reacciones de los competidores ante las jugadas propuestas.

11. ¿El peor de los casos es lo suficientemente malo?

Muchas empresas, al tomar decisiones importantes, piden a los equipos de estrategia que propongan una serie de escenarios, o al menos el mejor y el peor de los casos. Por desgracia, el peor de los casos rara vez es lo suficientemente grave. Un responsable de la toma de decisiones debería preguntarse: ¿De dónde viene el peor de los casos? ¿Qué tan sensible es a las respuestas de nuestros competidores? ¿Qué puede pasar que no hayamos pensado?

La propuesta de adquisición que Devesh está revisando depende de la previsión de ventas del objetivo y, como la mayoría de las previsiones de ventas de los informes de diligencia debida, sigue una línea pronunciada, recta y alcista. Devesh puede pedir a su equipo que prepare una serie de escenarios que reflejen los riesgos de la fusión, pero es probable que el equipo pase por alto los riesgos que aún no ha sufrido.

Una técnica útil en estas situaciones es el «premortem», promovido por el psicólogo Gary Klein. Los participantes se proyectan en el futuro, imaginan que lo peor ya ha ocurrido e inventan una historia sobre cómo ocurrió. El equipo de Devesh podría considerar escenarios como la salida de los principales ejecutivos que no se ajustan a la cultura de la empresa adquirente, los problemas técnicos con las principales líneas de productos del objetivo y la insuficiencia de recursos para la integración. Entonces podría considerar si mitigar esos riesgos o volver a evaluar la propuesta.

12. ¿El equipo que lo recomienda es demasiado cauteloso?

Por otro lado, el conservadurismo excesivo es una fuente de bajo rendimiento crónico menos visible pero grave en las organizaciones. Muchos ejecutivos se quejan de que los planes de sus equipos no son lo suficientemente creativos o ambiciosos.

Este tema es difícil de abordar por dos razones. En primer lugar, y lo más importante, las personas que hacen recomendaciones son objeto de aversión a perder: cuando contemplan decisiones arriesgadas, su deseo de evitar pérdidas es más fuerte que su deseo de obtener ganancias. Ningún individuo o equipo quiere ser responsable de un proyecto fallido. En segundo lugar, el hecho de que muy pocas empresas tomen decisiones explícitas sobre el nivel de riesgo que asumirán no hace más que exacerbar la aversión a las pérdidas de los directivos individuales.

Esto ayuda a explicar por qué los colegas de Lisa descartaron una nueva tecnología que ofreciera una alternativa a la inversión propuesta: la consideraron demasiado arriesgada. Para que su equipo estudie esta opción, podría dar garantías o (quizás de manera más creíble) compartir explícitamente la responsabilidad por el riesgo. Al lanzar nuevas empresas, muchas empresas abordan este problema creando unidades organizativas independientes con diferentes objetivos y presupuestos. Pero hacer frente al excesivo conservadurismo en las operaciones «normales» sigue siendo un desafío.

Implementar el control de calidad en las decisiones

Estas 12 preguntas deberían ayudar a cualquiera que se base sustancialmente en las evaluaciones de los demás para tomar una decisión final. Pero hay un momento y un lugar para preguntarles y hay formas de hacer que formen parte integral de los procesos de toma de decisiones de su organización.

Cuándo usar la lista de verificación.

Este enfoque no está diseñado para decisiones rutinarias que un ejecutivo apruebe formalmente. Lisa, la CFO, querrá usarlo para importantes gastos de capital, pero no para el presupuesto operativo de su departamento. El punto óptimo del control de calidad son las decisiones que son a la vez importantes y recurrentes y, por lo tanto, justifican un proceso formal. Aprobar un proyecto de I+D, decidir una gran inversión de capital y realizar una adquisición mediana de una empresa son ejemplos de decisiones de «calidad controlable».

Quién debe llevar a cabo la revisión.

Como hemos mencionado antes, la idea misma del control de calidad también supone una separación real entre el responsable de la toma de decisiones y el equipo que hace la recomendación. En muchos casos, un ejecutivo influye abierta o encubiertamente en la propuesta de un equipo, tal vez eligiendo a los miembros del equipo cuyas opiniones ya se conozcan, dejando claras sus preferencias de antemano o emitiendo su opinión durante la fase de recomendación. Si ese es el caso, la persona que toma las decisiones pasa a ser miembro de facto del equipo de recomendación y ya no puede juzgar la calidad de la propuesta porque sus propios sesgos han influido en ella.

Una señal clara y común de que esto ha ocurrido es la superposición entre la fase de decisión y la de acción. Si, en el momento de tomar una decisión, ya se han tomado medidas para aplicarla, es probable que el ejecutivo que haga la última llamada haya comunicado su preferencia por el resultado recomendado.

Hacer cumplir la disciplina.

Por último, los ejecutivos tienen que estar preparados para ser sistemáticos, algo que no todas las culturas corporativas ven con buenos ojos. Como señala Atul Gawande en El manifiesto de la lista de verificación, dado que cada elemento de una lista de verificación tiende a parecer sensato y no sorprende, es tentador utilizar las listas de verificación de forma parcial y selectiva. Los médicos que adoptaron la lista de control de seguridad quirúrgica de la Organización Mundial de la Salud sabían que medidas tan simples como comprobar las alergias a los medicamentos del paciente tenían sentido. Pero solo revisando la lista de verificación de forma completa, sistemática y rutinaria obtuvieron resultados: una reducción espectacular de las complicaciones y la mortalidad. Usar listas de verificación es cuestión de disciplina, no de genialidad. La adherencia parcial puede ser la receta para un fracaso total.

Costos y beneficios.

¿Aplicar el control de calidad a las decisiones es una buena inversión de esfuerzo? Los ejecutivos con poco tiempo no quieren retrasar la acción y pocas empresas están dispuestas a dedicar recursos especiales a un ejercicio de control de calidad.

Pero al final, Bob, Lisa y Devesh lo hicieron y, como resultado, evitaron graves problemas. Bob resistió la tentación de aplicar la reducción de precios que su equipo exigía a gritos con el riesgo de destruir la rentabilidad y desencadenar una guerra de precios. En cambio, retó al equipo a proponer un plan de marketing alternativo y, finalmente, exitoso. Lisa se negó a aprobar una inversión que, según descubrió, tenía como objetivo justificar y apuntalar las inversiones anteriores con costes irrecuperables en el mismo negocio. Más tarde, su equipo propuso invertir en una nueva tecnología que superara a la competencia. Por último, Devesh firmó el acuerdo que proponía su equipo, pero no antes de que la diligencia debida adicional descubriera problemas que habían llevado a una reducción significativa del precio de adquisición.

El verdadero desafío para los ejecutivos que quieren implementar el control de calidad de las decisiones no es el tiempo ni el coste. Es la necesidad de crear conciencia de que incluso los directivos con mucha experiencia, magníficamente competentes y bien intencionados son falibles. Las organizaciones tienen que darse cuenta de que un proceso de toma de decisiones disciplinado, no la genialidad individual, es la clave de una estrategia sólida. Y tendrán que crear una cultura de debate abierto en la que esos procesos puedan prosperar.