La gran desconexión de su estrategia de talento y cómo solucionarla

Marion Barraud para HBR

Los líderes actuales deben dirigir la obra, no solo a los empleados. El talento puede entrar y salir de una organización, a través de un creciente gama de opciones como autónomo plataformas, esfuerzos de crowdsourcing y trabajo temporal, por contrato o a tiempo parcial. El índice de fuerza laboral contingente de ManpowerGroup de 2013 mostró que el 40% de todos los contratos de consultoría de ManpowerGroup combinaban trabajadores permanentes y eventuales.

A medida que el ecosistema de talentos evoluciona para ofrecer más opciones, los sistemas de talentos no han seguido el ritmo. Los sistemas típicos están fragmentados entre disciplinas como Recursos Humanos (que se centra en la fuerza laboral interna y «permanente») y Adquisiciones (que se centra en la fuerza laboral externa y «contingente»), cada una con objetivos diferentes y contrapuestos. Eso hace que la mayoría de las organizaciones carezcan de una perspectiva clara de la fuerza laboral total ni de una estrategia integrada para contratar a los trabajadores en el momento, el coste y el acuerdo contractual adecuados. ManpowerGroup descubrió que El 80% de las empresas carecen de una imagen fiable de su fuerza laboral total.

Esto es cada vez más arriesgado, ya que los trabajadores eventuales y otros trabajadores que no son a tiempo completo poseen más de sus habilidades estratégicas vitales y se ocupan de la propiedad intelectual confidencial. Las demandas laborales que cambian rápidamente pueden impedir volver a capacitar a la fuerza laboral habitual, por lo que las organizaciones cumplen con las capacidades críticas y que cambian rápidamente mediante el uso de acuerdos de trabajo alternativos, que a menudo combinan arreglos de trabajo. Los trabajadores contingentes suelen trabajar al lado de los empleados, pero llevan una insignia que indica sus diferentes arreglos de trabajo, básicamente gritando» Me valoran de otra manera.» Los trabajadores contingentes participan más cuando percibir una conexión social y una sensación de continuidad, pero los sistemas de trabajo descoordinados pueden alienarlos.

¿Por qué los sistemas de trabajo típicos están descoordinados? Recursos Humanos normalmente es propietario del «sistema de empleo» para los empleados a tiempo completo y parcial. Su objetivo es atraer, captar, desarrollar y retener a los empleados, haciendo que el talento entre, pase y salga de la organización. Los sistemas de recursos humanos hacen hincapié en las relaciones a largo plazo y en el alto rendimiento, con grandes inversiones en selección y desarrollo, que se amortizan a lo largo de una larga carrera. Por lo general, Adquisiciones es propietario de su «sistema de planificación de recursos» para los trabajadores contratados. Su objetivo es cumplir con los requisitos de trabajo con plazos limitados con un coste y un riesgo mínimos, y confían en los proveedores para la selección y el desarrollo. Esto permite a los directores de operaciones, los «consumidores» de talento en última instancia, elegir entre dos métodos de adquisición de talento (o «canales de abastecimiento»): contratar a RRHH para adquirir empleados o contratar a Adquisiciones para adquirir trabajadores eventuales. La desconexión entre Recursos Humanos y Adquisiciones a menudo significa que cualquiera de las dos opciones no es óptima por sí sola, por lo que los directores de operaciones eluden tanto a Recursos Humanos como a Adquisiciones. Por ejemplo, pueden abrir su propio canal de búsqueda de talentos para contratar a contratistas, redactando una declaración de trabajo (SOW) única para atraer a trabajadores con un desempeño o reputación conocidos. Otros canales de búsqueda de talentos pueden incluir agencias de trabajadores temporales, plataformas de autónomos, etc. El resultado puede ser un sistema caótico de fuentes de talento y acuerdos de trabajo ad hoc que es invisible para la mayoría de los líderes.

Las organizaciones pueden aprovechar el valor sin explotar y reducir el riesgo si RRHH y Adquisiciones comparten conocimientos y trabajan juntos para crear una estrategia de talento integrada. Pensemos en el caso de una empresa biofarmacéutica en rápido crecimiento.

Impulsada por las primeras terapias farmacológicas más taquilleras, la empresa logró su hipercrecimiento inicial contratando talento, no optimizando su fuerza laboral total. En 2014, la empresa se fijó el objetivo estratégico de duplicar los ingresos de aquí a 2020, lo que requería centrarse disciplinadamente en trayectorias de crecimiento estratégicas específicas. Un mayor enfoque estratégico requería un nuevo enfoque de la fuerza laboral. Ya no podían simplemente contratar nuevos empleados para satisfacer cada nueva demanda, sino que necesitaban un enfoque más integral e integrado que optimizara la velocidad, la calidad, los costes y la flexibilidad de la fuerza laboral, y equilibrara el valor y el riesgo en la inversión total en talento.

Estas son cinco lecciones que aprendieron para impulsar un enfoque nuevo e integrado del talento:

Comprenda la realidad actual de su fuerza laboral. Esta empresa necesitaba una imagen clara de toda su fuerza laboral, incluidos los empleados y los no empleados. Con el apoyo de TAPFIN, una división de ManpowerGroup, recopilaron datos de los sistemas de recursos humanos y finanzas, incluidos el HRIS, el VMS, el ATS, el GL/Finance y las cuentas a pagar. El análisis de estos datos proporcionó visibilidad de los recursos en toda la organización. Al principio, la organización creía que su plantilla estaba compuesta por un 90% de empleados y un 10% de trabajadores contratados, pero los datos revelaron una combinación real del 73 y el 27%. Una vez finalizado el análisis, crearon un sistema de planificación de la fuerza laboral que proporcionaba paneles y datos integrados que antes se almacenaban en varios sistemas. La empresa alineó mejor la plantilla con su estrategia, optimizando los diferentes canales de adquisición de talentos, los intervalos de control de los gerentes (número de trabajadores que dependen de ellos) y la movilidad de los trabajadores.

Enseñe a los líderes cómo y por qué optimizar una fuerza laboral mixta. Los datos revelaron que la planificación de la fuerza laboral centrada exclusivamente en los empleados habituales a tiempo completo no podía optimizar una plantilla compuesta por un 27% de personas que no eran empleados. Esto era una verdadera amenaza para el crecimiento estratégico debido a una estrategia laboral insostenible con costes, pérdida de personal e interrupciones inaceptables. Sin embargo, los líderes de recursos humanos y los directores de operaciones no conocían la realidad que revelaban los datos. La alta dirección y el equipo ejecutivo de recursos humanos se reunieron con los principales líderes de recursos humanos y con todos los miembros de su comité de dirección y les presentaron análisis de la fuerza laboral que mostraban a cada equipo de liderazgo a nivel de unidad su realidad laboral particular. Los talleres alentaron y capacitaron a los directores de operaciones y los equipos de recursos humanos para que analizaran desde una nueva perspectiva los objetivos y las opciones de su fuerza laboral.

Cree una estrategia de fuerza laboral integrada. La transición del hipercrecimiento al crecimiento gestionado implicó aprovechar nuevas opciones de trabajo, más allá de contratar empleados habituales. La oportunidad de demostrar el valor de este nuevo enfoque provino de una fuente inesperada. La organización financiera de la empresa estaba desarrollando un nuevo plan de gastos operativos (OPEX) de tres años, al mismo tiempo que Recursos Humanos lanzaba su nuevo plan. Los conocimientos iniciales del plan de Recursos Humanos llevaron a la medida sin precedentes de incluir a los líderes de recursos humanos en el equipo para desarrollar el plan de gastos operativos. Recursos Humanos y Finanzas se han asociado ahora para transformar un tradicional «ejercicio de números» consistente en hacer coincidir la plantilla de empleados con los presupuestos contables en un sistema integrado que optimice la planificación de la fuerza laboral y los gastos operativos. La nueva herramienta de previsión de la fuerza laboral ayudó a los líderes empresariales, financieros y de recursos humanos de todo el mundo a desarrollar sus planes de gastos operativos, lo que permitió a los directivos incluir una gama completa de opciones de fuerza laboral en sus previsiones y comprobar el poder de la optimización del trabajo para alcanzar los objetivos de OPEX.

Rompa los silos entre RRHH y Adquisiciones. Estos primeros éxitos demostraron el valor potencial de la colaboración entre RRHH y Adquisiciones, pero romper los silos también requirió cambios estructurales. Una vez más, la confluencia de eventos ofrecía una oportunidad única. En 2015, la empresa consolidó varias funciones de aprovisionamiento a nivel de unidad en una organización global de abastecimiento estratégico. Al mismo tiempo, Recursos Humanos introdujo los análisis del funciones laborales fundamentales, como funciones estratégicas, funciones principales y funciones de apoyo. La combinación de estos factores permitió a los análisis de la fuerza laboral ir más allá de las tasas tradicionales de rotación de empleados, las solicitudes de empleados y las previsiones de empleo, y examinar el impacto de cada puesto en el crecimiento, la disponibilidad de los trabajadores, el coste y la calidad, comparando el talento adquirido a través de diferentes fuentes y permitiendo tomar decisiones más informadas y decididas sobre el talento.

Amplíe los conocimientos más allá de las decisiones de adquisición de talentos. El éxito demostrado alentó a los líderes a ir más allá de las decisiones sobre el canal de adquisición de talentos. Un ejemplo viene de la división de I+D. Para aumentar la agilidad y la diversidad, la organización de I+D pasó de una estructura regional a un modelo de centro de excelencia, creando pequeños equipos de trabajo en los que participaban científicos sénior y científicos jóvenes. La analítica laboral tradicional se centraba en los empleados habituales a tiempo completo y parecía demostrar que este cambio reducía los períodos de control de los científicos sénior. Menos científicos jóvenes informaron a cada científico sénior. Tradicionalmente, esto se consideraba un despilfarro, un síntoma de que los gerentes estaban infrautilizados. El nuevo sistema podía ver a todos los tipos de trabajadores y reveló que muchos de los científicos jóvenes con mejor desempeño eran en realidad trabajadores contratados. Los científicos sénior que supervisaban a estos importantes trabajadores subcontratados parecían estar poco apalancados en el antiguo sistema, que reflejaba solo a los científicos jóvenes que eran empleados habituales, pero los nuevos análisis capturaron el valor estratégico de los trabajadores por contrato y, por lo tanto, el valor de los científicos sénior que los supervisaban.

La evolución del ecosistema laboral exige una optimización estratégica de todos los arreglos de trabajo, incluidos, entre otros, los empleados habituales. Eso requiere una mejor integración de sus sistemas de recursos humanos y compras. De hecho, los mejores líderes de RRHH y Adquisiciones del futuro pueden parecerse a un híbrido, como un» Ingeniero de fuerza laboral», experto en ingeniería de operaciones y recursos humanos estratégicos. Es hora de convocar a su mejor y más brillante Los líderes de adquisiciones y recursos humanos trabajarán juntos para cumplir con los futuros desafíos estratégicos de la fuerza laboral.