La mejor manera de que Netflix siga creciendo

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Netflix tiene mucho que ganar si se convierte en una plataforma multifacética.

Actualmente, Netflix se dedica a comprar o crear contenido, al que vende el acceso a los consumidores a precios y condiciones que controla plenamente (una suscripción mensual). Eso no se parece a una plataforma como YouTube, que permite a innumerables proveedores de contenido vender directamente a los usuarios a los precios que controlan, con una intervención limitada de YouTube, aparte de la aplicación de algunas directrices de contenido.

El modelo de Netflix ha tenido un éxito innegable hasta la fecha. Sin embargo, librar la taquillera batalla por la adquisición y la creación de contenido es cada vez más caro e implica a un número cada vez mayor de combatientes (incluidos Amazon, Apple, Disney y Google). Todas estas empresas ya tienen o tendrán servicios de descarga digital y streaming. Además, el crecimiento de la base de suscriptores de Netflix se está desacelerando. La empresa perdió más del 15% de su valoración bursátil durante el último mes, después de que sus cifras de crecimiento decepcionaran a los inversores.

En este contexto, parece obvio que Netflix puede y debe convertirse en una plataforma, utilizando uno de los modelos descritos en mi artículo de HBR de 2017 con Liz Altman. ¿Por qué? La gran base de suscriptores de Netflix (130 millones en todo el mundo) y la infraestructura de entrega de contenido son potencialmente muy atractivas para muchos terceros. Además de los proveedores de contenido de vídeo, entre estos terceros se encuentran vendedores y desarrolladores de juegos en la nube u otros servicios. ¿Cómo se convertiría Netflix en una plataforma? Simplemente permitiendo a estos terceros vender sus productos o servicios dentro del servicio de Netflix, pero fuera de la suscripción de Netflix, en condiciones controladas por los terceros.

Convertirse en una plataforma multifacética de esta manera permitiría a Netflix aprovechar una dimensión diferente de crecimiento: vender más cosas a los mismos suscriptores. Y lo mejor del modelo de plataformas es que Netflix puede crecer sin tener que comprar o producir el nuevo material por sí mismo. Solo tiene que atraer a terceros para que desarrollen y vendan el contenido, y luego puede quedarse (como es habitual) con una parte de los ingresos o una comisión de transacción. Además, terceros podrían experimentar con nuevas formas de contenido, lo que podría ser muy valioso para los esfuerzos de adquisición y producción de contenido de Netflix. De esta manera, Netflix seguiría los pasos de Amazon. Esa empresa comenzó como un minorista puro de productos que compraba a vendedores y vendía con su propio nombre, antes de añadir una plataforma en la que los clientes compraban directamente a vendedores de terceros. Netflix puede aspirar a convertirse en un híbrido de plataforma y revendedor igualmente potente, excepto que tendrá contenido digital en lugar de (en su mayor parte) productos físicos.

¿Por qué Netflix no ha empezado ya por este camino? El CEO Reed Hastings y su equipo deben haberlo pensado. Solo se me ocurren dos explicaciones plausibles: (1) la asignación de recursos y (2) el control de calidad. No creo que ninguna de las dos sea muy convincente.

El argumento de la asignación de recursos sería que, dados los recursos (financieros y humanos) necesarios para desarrollar y adquirir contenido de alta calidad, puede que Netflix simplemente no tenga el ancho de banda ahora mismo para buscar oportunidades de plataforma. Bueno, yo diría que debería crear el ancho de banda necesario, dado el enorme potencial de payoff y el peligro de quedar atrapado en la guerra por la adquisición y la creación de contenido. Ser una plataforma de contenido es mucho más escalable, valioso y defendible que ser solo un creador y revendedor de contenido.

El argumento del control de calidad sería el siguiente. Convertirse en una plataforma (que permita a terceros vender contenido cuya calidad no esté totalmente controlada por Netflix y en condiciones que Netflix no determine del todo) corre el riesgo de dejar pasar desapercibido contenido de baja calidad y alejar a los clientes, quienes entonces responsabilizarían a Netflix. Es una preocupación válida, pero hay muchas maneras en las que Netflix puede mitigar este riesgo, como lo han hecho otras empresas al convertir sus productos en plataformas (por ejemplo, Amazon, Intuit y Salesforce). No estoy diciendo que Netflix deba pasar a un modelo de plataforma abierta como el de YouTube, en el que todos y su gato puedan publicar contenido de vídeo. Más bien, Netflix puede convertir su servicio en una plataforma cuidadosamente seleccionada, con normas de gobierno relativamente estrictas que pueden flexibilizarse con el tiempo.

La conclusión es que Netflix tiene poco que perder y mucho que ganar si pasa de ser un agregador de contenido con una sola suscripción a una plataforma de agregación híbrida en la que varios proveedores de contenido venden directamente y a los precios que eligen a los usuarios. Convertirse en una plataforma suele tener que ver con el miedo (a la competencia) o la codicia (por nuevas fuentes de crecimiento e ingresos). Para Netflix, debería centrarse en ambas cosas.