Los mejores equipos se hacen responsables

¿Quiere crear un equipo de alto rendimiento? ¿Quiere limitar el tiempo que dedica a resolver disputas entre los miembros del equipo? Resulta que esos dos temas están estrechamente relacionados: Nuestra investigación muestra que en los equipos con mejor desempeño, los compañeros se enfrentan de forma inmediata y respetuosa cuando surgen problemas. Esto no solo impulsa una mayor innovación, confianza y productividad, sino que también libera al jefe de ser el monitor del patio de recreo.

La primera vez que vi la conexión entre el alto rendimiento y la responsabilidad entre pares fue hace años, cuando consultaba a una empresa de servicios financieros de gran éxito. Tuvo una rentabilidad del capital sin igual, un crecimiento impresionante de las ventas y la tasa de renovación de clientes más alta del sector.

En mi primera reunión cara a cara con el CEO, que se llamaba Paul, y sus subordinados directos, cometí un gran paso en falso. A mitad de la reunión descubrí que llamaba «Paul» al tipo equivocado.

Fue un error inocente. Cuando llegó el momento de empezar, un miembro del equipo ejecutivo no estaba presente. Llegó seis minutos tarde y el tío de la cabecera de la mesa (más tarde me enteré de que se llamaba Frank) dijo: «Todos estuvimos de acuerdo en estar aquí a las 10 de la mañana, ¿qué pasó?» Fue un momento discordante. El compañero de equipo que llegaba tarde se puso rojo, tartamudeó una explicación y la reunión continuó. Dado que este tío estaba al frente de la mesa y hizo rendir cuentas al que llegaba tarde, supuse que era Paul. Sonreí y lo saludé levemente. Parecía confundido, pero le devolvió el saludo.

Diez minutos después, Lydia informaba sobre las ventas en su unidad de negocio. Al parecer, las cosas no iban bien. La mujer que estaba a mi lado hizo la mayoría de las preguntas difíciles sobre su decepcionante actuación. Sus comentarios fueron reflexivos y constructivos, pero firmes. Concluyó sugiriendo que reconsideraran la cantidad de capital que estaban desplegando en la unidad de negocio de Lydia ese año. Me preguntaba si quizás ella estaba al mando.

La mejor decisión que tomé ese día fue mantener la boca cerrada. Resultó que Paul era el tío más tranquilo de la habitación. Podría haberme pasado todo el tiempo jugando a «¿Quién es Paul?» y siempre se equivocaba. (Desde entonces, esto se ha convertido en una de mis historias favoritas ilustrando la importancia de la responsabilidad entre pares.)

Había algo extraño en ese equipo. Y muchos otros equipos que estudiamos posteriormente. Hemos descubierto que los equipos desglosan su rendimiento aproximadamente de la siguiente manera:

• En los equipos más débiles, no hay responsabilidad
• En los equipos mediocres, los jefes son la fuente de responsabilidad
• En los equipos de alto rendimiento, los compañeros gestionan la gran mayoría de los problemas de rendimiento entre sí

Paul no tuvo que vigilar a los que llegaban tarde ni hacerle preguntas difíciles a Lydia porque había creado una cultura de responsabilidad universal. El principio básico era que cualquiera debería poder aguantar cualquiera responsable si era lo mejor para el equipo. Los miembros del equipo estaban motivados y eran capaces de gestionar las preocupaciones del día a día que tenían unos con otros, con él o con cualquier persona ajena al equipo.

Hemos descubierto que puede aproximar el estado de una relación, un equipo y una organización midiendo el tiempo medio entre la identificación y la discusión de los problemas. Cuanto más corto sea el tiempo de espera, más rápido se resuelven los problemas y más mejora la resolución de las relaciones. Cuanto más largo sea el retraso, más espacio habrá para que la desconfianza, la disfunción y más costes tangibles se acumulen. La función del líder es reducir esta brecha. Y la mejor manera de hacerlo es desarrollando una cultura de responsabilidad universal. Estas son algunas formas en las que hemos visto a directivos como Paul crear este tipo de normas:

1. Establezca expectativas. Haga saber a los nuevos miembros del equipo desde el principio que quiere y espere que aguanten usted y otros responsables.
2. Cuente historias. Mencione ejemplos positivos de miembros del equipo que abordan problemas de responsabilidad. Especialmente cuando se arriesgan mucho aguantando usted responsable. El aprendizaje indirecto es una poderosa forma de influencia y la narración de historias es la mejor manera de hacerlo realidad.
3. Modele. La primera vez que su equipo lo escucha quejarse de sus propios compañeros ante los demás (en lugar de enfrentarse directamente a sus preocupaciones), pierde la autoridad moral para esperar lo mismo de ellos.
4. Enséñelo. Los mejores líderes son los profesores. Codifique las habilidades que considere importantes para mantener «conversaciones cruciales» y dedique de 5 a 10 minutos en una reunión de personal a enseñarlas. En estos episodios didácticos, asegúrese de que el equipo practique con un ejemplo de la vida real, quizás uno que haya ocurrido recientemente. Confía en mí, se quejarán, pero esto marcará una enorme diferencia en la retención y la transferencia a la vida real.
5. Fije una política de «Se necesitan dos para escalar». Si tiene problemas con muchas escaladas, establezca una política que diga que «se necesitan dos para escalar». En otras palabras, ambos compañeros tienen que estar de acuerdo en que no pueden resolverlo a su nivel antes de presentárselo juntos.

La función del jefe no debe consistir en resolver los problemas o supervisar constantemente a su equipo, sino en crear una cultura de equipo en la que los compañeros aborden las preocupaciones de forma inmediata, directa y respetuosa entre sí. Sí, esto lleva tiempo desde el principio. Pero la rentabilidad de la inversión se produce rápidamente a medida que recupera el tiempo perdido y ve que los problemas se resuelven mejor y más rápido.