Las mejores estrategias no se limitan a tener una visión a largo plazo. Tienen una visión amplia.

Hace tiempo que se les dice a los líderes que pensar estratégicamente significa adoptar una visión a largo plazo y centrarse en el rumbo que van. Herramientas contemporáneas como el marco de tres horizontes reflejan este enfoque. Pero hoy en día, en un mundo cada vez más interconectado y acelerado, los líderes tienen que desarrollar estrategias que tengan en cuenta no solo la visión a largo plazo sino también la amplio ver, que abarca todo el espectro de oportunidades y amenazas que están surgiendo por todos lados.

El cambio a una visión amplia de la estrategia tiene tres implicaciones clave para los líderes. En primer lugar, significa que tienen que centrarse en anticipar los cambios contextuales que podrían remodelar el entorno empresarial de manera significativa y rápida, y significa que tienen que trabajar con otros para crear valor conjuntamente a medida que lo hacen. En segundo lugar, significa que tienen que imaginar diferentes horizontes temporales y utilizarlos no solo para hacer planes para el futuro, sino también para obtener una perspectiva más amplia del presente. Y en tercer lugar, significa que tienen que prepararse para adaptarse rápidamente a las circunstancias cambiantes, trabajando constantemente en su agilidad y creando nuevas opciones para sí mismos.

En el trabajo estratégico que hemos realizado con empresas y organizaciones gubernamentales, incluso a través del Foro Económico Mundial y el Programa de Escenarios de Oxford, nos hemos centrado en la creciente importancia de una visión amplia y hemos aprendido que, para diseñarla y ejecutarla correctamente, los líderes tienen que cambiar el enfoque de su forma de pensar de tres maneras fundamentales. Hablaremos de cada uno por turnos más adelante.

Sistemas más que sectores

Pensar de forma restringida, en términos de sectores, industrias o geografías tradicionales, puede limitar o dejar ciegas a una organización. Un enfoque mejor es pensar en términos de sistemas. Hacerlo sensibiliza a los líderes sobre los cambios generales de contexto y les permite reunir a actores de muchos sectores, lo que a su vez permite crear nuevo valor. El objetivo estratégico es diseñar y operar» sistemas que crean valor» y generar capital social mediante la construcción de nuevas relaciones.

Para ver un ejemplo de cómo se puede diseñar un sistema para crear valor en un período de tiempo relativamente corto e incluso generar un público o grupo de clientes completamente nuevos, considere la ABB Fórmula E Campeonato del Mundo: un nuevo campeonato de vehículos eléctricos monoplazas de alto rendimiento, organizado por la firma Formula E Holdings.

Al organizar el campeonato, Formula E Holdings ha creado un sistema que reúne a un conjunto diverso de actores, incluidos los equipos y los fabricantes de automóviles que compiten; las ciudades en las que se celebran las carreras; las emisoras que cubren las carreras y la historia de la Fórmula E; varios socios que ofrecen una amplia gama de tecnologías y servicios; y el público.

Al crear este sistema, Formula E Holdings creó mecanismos específicos para maximizar la creación conjunta de valor. Al principio, por ejemplo, ofrecía a los equipos una de las franquicias limitadas, lo que les daba la seguridad de que se clasificarían (en comparación con tener que hacerlo cada temporada) y una ventaja que su valor aumentaría a medida que el campeonato creciera. Además, un límite de costes a los gastos maximiza la competencia entre los equipos y deja claro el nivel de inversión necesario. Para aumentar la audiencia de este nuevo evento, la empresa ha creado nuevos e innovadores tipos de participación del público, como correr las carreras en las carreteras de las ciudades, de modo que los espectadores puedan estar cerca de la acción y permitir que el público influya realmente en el resultado de la carrera, al conceder más potencia a los pilotos mediante una encuesta en Internet.

Al abordar la estrategia desde la perspectiva de los sistemas, los líderes deberían centrarse en cuatro preguntas principales: ¿Qué nuevos productos y servicios podría crear si pensara en términos de sistemas y no solo de sectores? ¿Con qué nuevas organizaciones y personas podría contactar para entender mejor los cambios que se están produciendo a su alrededor o con las que colaborar? ¿Su organización considera que la creación de un nuevo capital social es tan importante como la creación de capital financiero y humano? ¿Y qué nuevas habilidades podría necesitar desarrollar su organización para diseñar y operar sistemas que creen valor?

Escenarios más que previsiones

Las previsiones y las ejecuciones de modelos buscan predecir «el» futuro mediante extrapolaciones lineales a partir de datos conocidos. Tienen sus usos, por supuesto, pero no son buenos para dar cuenta de los acontecimientos sorprendentes o los cambios repentinos. El proceso de desarrollar y utilizar escenarios, por otro lado, ayuda a los líderes a crear estrategias sólidas ante la incertidumbre. Ayuda a los líderes participar en los cambios disruptivos, explorar los cambios necesarios en la identidad organizacional y haga un seguimiento de los cambios en el entorno empresarial y contextual. Los escenarios, que normalmente se diseñan en series de dos a cuatro, permiten a los líderes hacer un cambio conceptual importante: Los obligan a dejar de pensar en la estrategia simplemente como la elaboración de planes para el futuro y, en cambio, permiten a los líderes aprender lecciones de varios futuros plausibles del contexto de una organización, que luego pueden aplicar aquí y ahora.

La empresa de energía bp utilizó escenarios como parte de su Perspectivas energéticas para 2020, un análisis anual del sistema energético mundial. Ese sistema, por supuesto, está inmerso en una transición significativa para dejar los combustibles fósiles, lo que está creando muchas incertidumbres para las empresas del sector energético.

En bp, se desarrollaron tres escenarios que permitían hacer diferentes suposiciones sobre cómo podrían desarrollarse los factores contextuales más amplios, como las tecnologías, las políticas gubernamentales y los cambios en los valores sociales, a qué velocidad y qué podría significar esto para la empresa. Los escenarios ayudaron a la empresa a diseñar una nueva estrategia para sí misma que incluía un cambio de identidad. «Vamos a establecer un nueva estrategia», declaró la empresa en 2020, «eso nos permitirá pasar de ser una petrolera internacional centrada en la producción de recursos a una empresa de energía integrada centrada en ofrecer soluciones a los clientes». Una característica clave de la nueva estrategia de la empresa es asociarse con países, ciudades e industrias para crear soluciones energéticas integradas a medida. Para mantener su estrategia sólida ante las actuales incertidumbres, la empresa supervisa periódicamente sus escenarios y el ritmo de la transición energética mundial.

Al utilizar los escenarios para desarrollar una visión más amplia de la estrategia, los líderes deberían centrarse en cuatro preguntas principales: ¿Qué aspectos del entorno de su organización le generan una profunda sensación de incertidumbre? ¿Con quién podría hablar o a qué información podría acceder para entender mejor la gama de resultados de la incertidumbre y cómo puede incluirlos en sus escenarios? ¿Cómo podría pensar en adaptar la estrategia de su organización para aprovechar las nuevas oportunidades y garantizar su solidez en todos sus escenarios? ¿Qué señales clave sugieren los escenarios que utilice para hacer un seguimiento de los cambios en el entorno de su organización?

Guías más que planes

En el fútbol norteamericano, los equipos se basan en libros de jugadas: conjuntos de movimientos o «jugadas» que los entrenadores diseñan con antelación para utilizarlos durante los partidos en respuesta a la evolución de las circunstancias. Un manual de estrategia tiene el mismo propósito para las organizaciones: al anticipar una variedad de futuros plausibles, los líderes generan un amplio repertorio de iniciativas y respuestas estratégicas con antelación y, al hacerlo, crean un manual que les permite adaptarse y cambiar sus organizaciones de forma rápida y exitosa a medida que cambian las circunstancias. Para ejecutar la estrategia en un contexto cada vez más complejo y dinámico, los planes por sí solos no bastan.

Pelión , una empresa derivada de la multinacional de diseño de semiconductores y software Arm, ha presentado un manual de estrategia que se guía en el desarrollo de productos y asociaciones en el mercado del Internet de las cosas, un entorno muy incierto caracterizado por los rápidos cambios tecnológicos, reglamentarios y geopolíticos. Tener un manual en este entorno incierto permite a Pelion pensar con agilidad en escenarios alternativos; identificar las implicaciones para la estrategia de la empresa en relación con sus propósitos, las principales partes interesadas, las redes y los procesos que crean valor; e identificar las estrategias que se pueden utilizar en un momento dado. El manual también incorpora señales de alerta temprana que permiten a la empresa anticipar cuándo y en qué circunstancias será necesario ejecutar diferentes jugadas. Como resultado, la empresa ha conseguido adaptarse rápida y satisfactoriamente a las cambiantes necesidades del mercado.

Al diseñar un manual de estrategias, los líderes deberían centrarse en cuatro preguntas principales: Para ejecutar su estrategia, ¿qué aspectos se abordarían mejor con un manual de estrategias que con un plan? ¿Qué «obras» tienen más sentido en diferentes escenarios? ¿Qué opciones creará para que estas obras se ejecuten cuando sea necesario? ¿Cómo supervisará la evolución para avisar de qué jugada ejecutar?

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Las empresas actuales operan en un mundo sujeto a sorpresas constantes. Adoptar únicamente una visión a largo plazo de los sectores o geografías tradicionales puede dejar a los líderes ciegos ante las amenazas y oportunidades que surgen ahora mismo desde fuera de su campo de visión habitual. Adoptar una visión amplia es vital, y pensar en términos de sistemas, escenarios y manuales de estrategias puede ayudar a los líderes a lograr precisamente eso.

Nota: Para preparar los ejemplos de este artículo, contamos con la ayuda de Mike Papadimitriou, director financiero de la Fórmula E; Nicola Adams, vicepresidenta de estrategia (central) de BP; y Leon Bovett, anteriormente director técnico sénior de productos de Pelion.