Las mejores plataformas son más que Matchmakers

El poder de las plataformas digitales para generar disrupción de forma rentable en las industrias sigue impresionando. Los líderes de plataformas como Amazon, Facebook, Airbnb, Uber y Google redefinen la experiencia y las expectativas de los usuarios. Su éxito continuo empuja a las empresas tradicionales a revisar alternativamente las principales suposiciones empresariales y a solicitar una ayuda regulatoria.

¿Qué es lo que realmente hace que funcionen? Los verdaderos innovadores de plataformas no son solo los casadores de mercado que utilizan algoritmos basados en datos para lograr una mejor correspondencia entre el comprador y el vendedor, sino que invierten en la creación de nuevo valor. En los mercados de plataformas, cultivar la capacidad de los usuarios pasa a ser tan importante desde el punto de vista estratégico como reducir los costes de transacción. Las plataformas de éxito empoderan a sus usuarios.

Mientras que los modelos de negocio tradicionales venden productos o servicios, los modelos de búsqueda de pareja venden costes de transacción reducidos. Sin embargo, el modelo de inversión en plataformas crea un superávit multifacético, más valor para vender.

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  Ninguna estrategia es estática.

Como vendedor, ¿quién preferiría ser? La primera opción significa ir solo para crear productos y encontrar compradores. Choice Two entra en los mercados con poca fricción para acceder a muchos compradores y proveedores. La tercera opción, sin embargo, ofrece los coeficientes de fricción más bajos de la segunda opción, pero también facilita la coinversión, lo que mejora su producto y le brinda información basada en datos de usos innovadores y usuarios innovadores.

Como comprador, ¿quién preferiría ser? La primera opción requiere ir por sí solo para identificar las ofertas pertinentes y juzgar las afirmaciones de calidad de los vendedores. Choice Two clasifica previamente y ayuda a priorizar sus elecciones y reduce sus costes logísticos. La tercera opción tiene todos los beneficios de la segunda opción, pero lo educa sobre las nuevas alternativas y lo protege de las ofertas que salen mal.

En términos microeconómicos clásicos, en los que las empresas antes se centraban en la mejor manera de gestionar los costes de las transacciones, las plataformas exigen que la alta dirección cultive de forma creativa el superávit de las transacciones. ¿Cómo deberían invertir los líderes para que sus usuarios, no solo sus plataformas, sean considerablemente mejores?

Por ejemplo, Peter Coles, científico de datos y economista de Airbnb, describió recientemente cómo la empresa de economía colaborativa estaba probando una nueva herramienta de precios diseñada para que las personas se sintieran más cómodas y seguras de que estaban obteniendo una relación calidad-precio razonable de sus propiedades cotizadas. Coles, hablando en el reciente simposio de investigación sobre estrategias de plataformas de la Universidad de Boston, hizo hincapié en que ayudar a los participantes a convertirse en mejores emprendedores era esencial para el éxito general de la plataforma. Dar a sus anfitriones información, información y consejos personalizados sobre los precios de sus propiedades, observó Coles, conduciría a mejores resultados para los ecosistemas de Airbnb. Mejorar las capacidades de los usuarios mejoraría considerablemente la eficiencia de Airbnb.

Del mismo modo, la iniciativa Blueprint de Facebook, lanzada en 2015, promueve la nueva capacidad de usuario. Con la intención original de apoyar a las agencias de publicidad, Facebook creó una plataforma de formación y educación para enseñar a los anunciantes a utilizar las innumerables herramientas de publicidad, marketing y experimentación de Facebook de forma más eficaz. Con más de 50 módulos de aprendizaje electrónico sobre temas que van desde Instagram hasta experimentación A/B, el atractivo de Blueprint pasó rápidamente de las agencias a las pequeñas empresas y emprendedores.

Aunque aún es pronto, «estamos muy satisfechos con las tasas de adopción», dijo un ejecutivo de Facebook (en conversación con uno de nosotros). Y lo que es más importante, los usuarios de Blueprint afirman que su entrenamiento ofrece resultados que merecen la pena. No hace falta decir que pueden compartir historias de éxito en Facebook.

El fundador y CEO de Alibaba, Jack Ma, va más allá y afirma que su empresa se dedica a resolver problemas sociales. Antes de la OPI de 155 000 millones de dólares de la empresa en 2014 —la mayor oferta pública inicial de la historia—, observó: «Queremos ayudar a las pequeñas empresas a crecer resolviendo sus problemas». El objetivo no es simplemente unir a compradores y vendedores, sino más bien «ampliar los límites de los negocios». Alibaba lo hace proporcionando a los vendedores herramientas y análisis de otras transacciones para informar las decisiones de los vendedores. También utiliza estas transacciones para realizar inversiones literales en pequeñas y medianas empresas en condiciones más favorables que las de un banco.

Esta misma capacidad educativa y de asesoramiento que se comparte socialmente se puede ver en la comunidad de desarrolladores de SAP, cuidadosamente creada. Al lanzar su ecosistema de ERP, los proveedores de software (ISV) independientes y los socios de SAP no tenían motivos para ayudarse unos a otros. SAP podría ayudar a ponerlos en contacto con los compradores, pero al pujar unos contra otros por nuevos contratos, a menudo se veían como competidores.

Cuando SAP abrió una plataforma para desarrollar, compartir y rastrear la experiencia, todo cambió. Los voluntarios respondieron a las preguntas de los demás tanto para demostrar su propia experiencia como para fomentar un mayor sentido de comunidad. Mejorar el acceso y la experiencia de los socios fue tan eficaz que, según un estudio realizado por Georgia Tech, los ISV que se unieron a la plataforma aumentaron significativamente las ventas y tenían muchas más probabilidades de salir a bolsa. Este estudio destacó lo esencial de la cocreación de valor.

Reconocer el valor de invertir en socios puede resolver un problema social de la llamada y también llamada «economía colaborativa». Cuando los contratistas privados pierden los beneficios del seguro y la educación que tenían con un trabajo a tiempo completo, su disposición a realizar transacciones disminuye. Las personas cuyas casas son destruidas por huéspedes rebeldes no las pondrán en la lista; las personas cuyos pasajeros se van sin pagar no las llevan en coche.

Sin embargo, estos peores casos de la «economía electrónica» ponen de relieve cómo gana la inversión social estratégica. Uber, que originalmente elevó los costes del seguro a sus conductores, ha aumentado drásticamente las opciones de cobertura. La empresa también invierte en los conductores ayudándolos a comprar coches nuevos. En un principio, Airbnb se negó a indemnizar a los anfitriones, pero ahora ofrece 1 millón de dólares en cobertura. Upwork, que ofrece un mercado laboral independiente, ofrece a sus socios la oportunidad de participar en cursos en línea gratuitos. Invertir en la pareja es la diferencia entre emparejar a un adolescente con un trabajo en McDonald’s y una formación que puede hacer que un adolescente consiga un trabajo en McDonnell Douglas. La primera facilita una transacción; la segunda es una inversión de capital humano con valor añadido.

Por eso las plataformas inteligentes invierten en capacidades y eso hace que «los usuarios crean valor para otros usuarios» sea rápido, simple y fácil. Esa es la esencia de los efectos de red.

En otras palabras, cuando las plataformas piensan en invertir en un crecimiento sostenible, invertir en una mayor capacidad y una mayor eficiencia no es suficiente: la gestión de la plataforma debe invertir estratégicamente en las capacidades, la competencia y la creatividad de sus usuarios.

El modelo de inversión en plataformas sugiere un marco de próximos pasos para las organizaciones que quieren ir más allá de una mejor búsqueda de pareja:

Vea y segmente a los usuarios como activos.¿Quiénes son sus «usuarios de Pareto», es decir, el 20% de los usuarios que generan el 80% de los ingresos o publican la mayoría de las quejas, elogios y sugerencias? ¿Qué usuarios podrían ser un 10, 50 o 100% más valiosos con mejor información, consejos o aplicaciones? ¿Qué usuarios puede hacer que su plataforma sea más valiosa tanto para usted como para ellos en los próximos 12 a 18 meses? En los entornos de plataformas, el valor para el usuario debe ir más allá del volumen de transacciones para medir el valor que los usuarios crean unos para otros.

Diríjase a los usuarios para la educación y la formación en línea. Tome prestadas las mejores prácticas de Facebook, SAP y Airbnb. ¿Qué programas didácticos, plantillas y módulos de formación mejorarían considerablemente las capacidades de los usuarios para aprovechar sus deseos y su plataforma? ¿Hay alguna plataforma —o usuario— «Salman Khan» que pueda dar clases a los participantes de su plataforma para que saquen más provecho de usted? No se trata de ventas o marketing; se trata de impulsar rápidamente el capital humano y las capacidades de las personas que hacen que su plataforma funcione. ¿Podría crear tres sesiones de 90 segundos que pudieran transformar literalmente a un usuario típico en un posible usuario avanzado de su plataforma?

Identifique el riesgo que la plataforma puede absorber mejor que el individuo. La mancomunación de riesgos es la idea detrás de los fondos de inversión y los seguros mutuos. La plataforma puede y debe asumir riesgos que las personas no pueden permitirse. Las plataformas de pago, por ejemplo, están en una posición mucho mejor para identificar y mitigar el fraude que los usuarios individuales. El resultado obvio es que las personas protegidas contra el fraude tienen muchas más probabilidades de utilizar sus tarjetas de crédito, lo que se traduce en una ganancia tanto para los consumidores como para los comerciantes y la plataforma. Se realizan más transacciones en plataformas en las que los socios están protegidos.

Piense en las API y los SDK. Las interfaces de programación de aplicaciones (API) y los kits de desarrollo de software (SDK) son el ingrediente secreto para la innovación y la mejora de las plataformas digitales. Por ejemplo, al principio de su presencia en Internet, Netflix abrió API públicas a partir de las cuales los usuarios creaban enlaces a críticas de películas del New York Times y formas de descubrir contenido especializado. Una API puede dar a sus mejores usuarios la oportunidad de personalizar mejor su plataforma según sus necesidades. Las API y los SDK dan a los usuarios el permiso y el poder de crear valor para sí mismos.

Identifique las necesidades de los compradores para las que la plataforma puede cultivar nuevos suministros. Upwork alberga bolsas de trabajo de las principales categorías de anuncios que han quedado sin respuesta. Al invertir en herramientas de formación en línea, la plataforma puede aumentar el nivel de habilidad y la base de suministros de los autónomos capaces de realizar estos trabajos. Cualquier búsqueda de un usuario en una plataforma que no encuentre un objetivo representa una oportunidad de invertir en un socio de suministro.

Un modelo de inversión en plataformas es fundamentalmente diferente del modelo de eficiencia que impulsa la mayoría de las plataformas actuales. Claro, su estrategia puede consistir en atraer a tantos compradores y vendedores como personas haya en el planeta, pero un modelo sostenible solo puede venir de hacer que todos esos usuarios y socios sean más valiosos. Eso es liderazgo de plataformas.