La mejor de las intenciones

Cynthia Mitchell acaba de mirar fijamente a su jefe, Peter Jones. Lo admiraba mucho, pero no podía creer lo que acababa de oír.

«Déjeme entender esto», dijo. «No debería darle esta tarea a Steve Ripley, a pesar de que es el candidato más cualificado, ¿porque los clientes no le dejan triunfar?»

«Déjeme entender esto», dijo. «No debería darle esta tarea a Steve Ripley, a pesar de que es el candidato más cualificado, ¿porque los clientes no le dejan triunfar?»

«Es su decisión y la de Steve, si decide ofrecerle el trabajo. Pero creo que sería un gran error», respondió Peter.

«Porque es negro», dijo Cynthia. «¿Y porque asumimos automáticamente que los granjeros de este distrito, en su mayoría blancos, no confiarán sus libros a un profesional negro?»

Peter se sonrojó. «No lo asumimos. Lo sabemos. Pregúntele a Betty Inez y Hugh Conley. Eran tan buenos como Ripley. Pero nosotros… vale, estaba ciego ante la desagradable realidad de que todavía existe mucha discriminación ahí fuera, nos guste o no. Por mi ignorancia, ambos fracasaron estrepitosamente en distritos que se parecían mucho a este. No fue su culpa, pero sus carreras en AgFunds se descarrilaron de todos modos. Quiero darle a Steve una oportunidad de luchar y quiero que AgFunds tenga un mejor historial en el desarrollo de gestores minoritarios».

Cynthia suspiró. «Me parece que todo esto está mal, Peter, pero sé que no plantearía la cuestión si no tuviera ningún fondo. Déjeme pensarlo».

Experiencia personal

Y piénselo, lo hizo. Cynthia había volado a Houston a principios de semana para asistir a la reunión de directores de distrito regionales de AgFunds y le había gustado conocer a sus colegas mientras cenaba en una variedad de restaurantes excelentes, un alivio para su distrito rural de Arkansas, donde las opciones culinarias abarcaban desde barbacoa hasta, bueno, barbacoa. Era nueva en su trabajo y los demás directores de distrito —todos hombres blancos— la habían hecho sentir bienvenida y le habían ofrecido consejos de supervivencia.

Sin embargo, esta noche se quedó en su hotel. Primero hizo ejercicio en el gimnasio y luego pidió una ensalada César y una cerveza al servicio de habitaciones. Mientras esperaba la comida, se dio una ducha rápida. Cuando por fin se puso manos a la obra para comer, descubrió que no tenía apetito. La situación con Steve Ripley la ponía muy tensa. Me trajo malos recuerdos. Se sentó, se tomó un sorbo de cerveza y recordó cómo había empezado su carrera en AgFunds.

No fue hace mucho. Originaria de Minnesota con una licenciatura en Purdue, Cynthia obtuvo un MBA en la Universidad de Kansas. Quería quedarse en el Medio Oeste y quería trabajar con la comunidad agrícola. Originalmente tenía previsto seguir una carrera en la Junta de Comercio de Chicago, pero las oportunidades allí no parecían prometedoras. AgFunds, una empresa de servicios financieros especializada en inversiones y servicios de contabilidad para agricultores y cooperativas propiedad de agricultores, la persiguió agresivamente. Se incorporó a la firma como pasante de inversiones en la oficina de Chicago después de graduarse, hace apenas cuatro años. Su primer año no fue muy diferente al de la escuela; pasó la mayor parte del tiempo estudiando para los exámenes que tenía que hacer para ser representante con licencia completa. Prosperó en el entorno de formación competitivo y fue considerada la mejor graduada de su promoción.

Los mejores aprendices de ese año estaban todos compitiendo por un puesto en el norte de Indiana. Mike Graves, un exitoso representante de inversiones, estaba siendo ascendido a gerente de distrito. En seis años, Mike convirtió un flujo de clientes en declive en Indiana en una de las carteras más grandes y codiciadas de la empresa. Cynthia deseaba desesperadamente el trabajo y estaba segura de que tenía una buena oportunidad. Su entrevista con Mike ha ido bien, o eso pensaba. Estaba casi planeando mudarse a Indiana cuando recibió un correo electrónico anunciando que el trabajo había sido para su compañero de prácticas Bill Hawkins. Estaba realmente sorprendida. Bill era un gran tipo, pero sus credenciales no estaban a la altura de las de ella. De hecho, había dedicado mucho tiempo a darle clases particulares después de que no aprobara un examen anticipado de licencia.

Cuando se encontró con Mike poco después, lo felicitó por su ascenso. Parecía cohibido y, en poco tiempo, se topó con una explicación de por qué no la habían elegido para el mejor trabajo: «Con el tiempo, será mejor representante que Bill. Lo sé y usted lo sabe. Pero este simplemente no era el territorio adecuado para usted. Es muy conservador. Nuestros clientes no se sentirían cómodos haciendo negocios con una mujer. Un día me dará las gracias por no ponerlo en una situación en la que fracasaría».

¿Gracias? Cynthia tenía más ganas de estrangularlo. Pero, como un buen deporte, ella le hizo algunas declaraciones conciliadoras políticamente correctas: «Estoy seguro de que ha tomado la decisión correcta, ya conoce el territorio», etc., y siguió buscando. Un mes después, consiguió un puesto de representante de ventas menos atractivo pero perfectamente adecuado en un distrito del norte de Ohio. Presumiblemente, el distrito era más hospitalario con las mujeres, aunque había tenido que demostrar su valía ante muchos clientes masculinos malcriados. A Cynthia le fue muy bien en los tres años que pasó allí, lo suficientemente bien como para que la consideraran una estrella en ascenso en AgFunds. Así que no se sorprendió cuando Peter, el vicepresidente regional con sede en Houston que supervisaba ocho distritos del sur de Arkansas, Luisiana, Misisipi, Nuevo México y Texas, la reclutó para dirigir el distrito de Arkansas. El nuevo puesto era exagerado; los representantes no solían ascender tan rápido, pero se sentía preparada para el desafío.

Y no cabe duda de que fue un desafío. Arkansas fue alguna vez un gran distrito, pero llevaba 15 años perdiendo clientes, gracias a un veterano de 25 años que se sentía cada vez más cómodo navegando por la costa. Peter finalmente lo empujó a jubilarse anticipadamente y trajo a Cynthia para cambiar las cosas. La fuerza de ventas no estaba tan mal, simplemente la habían gestionado mal. Pero Cynthia necesitaba desesperadamente al menos un representante poderoso. En privado, admitió que lo que realmente necesitaba era un clon de sí misma hace cuatro años, alguien recién salido de la escuela que tuviera talento, ambición y mucha hambre.

Pensó en contratar al segundo mejor representante de su antigua región (resulta que era un buen amigo), pero quería centrarse primero en la reciente generación de ansiosos aprendices. Le intrigó descubrir que Steve Ripley, el mejor aprendiz de este año, estaba inexplicablemente disponible tres meses después de la finalización del período de formación. Se le veía muy bien sobre el papel: un MBA reciente en la UCLA, una exitosa pasantía de verano en AgFunds, una temporada en el extranjero como analista económico para el gobierno de los EE. UU. Entonces, ¿por qué seguía disponible? ¿Habilidades interpersonales deficientes, quizás? Cuando conoció a Steve, Cynthia descubrió que eso estaba lejos de ser cierto. Era agradable, ingenioso, brillante, un excelente conversador. También era un hombre negro en una empresa cuya fuerza laboral era abrumadoramente blanca.

Había entrevistado a Steve justo esta semana, cuando estaba en Houston fuera de las instalaciones, y había terminado la reunión preguntándose, sencillamente, cómo había tenido tanta suerte y cuándo podría empezar. Sin embargo, en unas horas, su curiosidad por saber por qué seguía disponible había resurgido. Cuando hizo unas cuantas preguntas discretas, sus colegas directores de distrito en Arkansas se mostraron evasivos; parecían incómodos. El más longevo de ellos finalmente le dijo que Steve no era necesariamente una buena opción en algunas partes de su región y le sugirió que discutiera la situación con Peter antes de que le hiciera una oferta.

¿Preparado para fallar?

Cynthia se movió incómoda en la silla de su habitación de hotel. Pinchó su ensalada con disgusto y luego rascó la etiqueta de su cerveza Saint Arnold medio vacía mientras repetía la reunión de esta mañana con Peter en mente.

No había ido bien.

«Tenemos que hablar de Steve Ripley», había empezado. «Es un candidato extraordinario. ¿Por qué no lo contrataría si pudiera conseguirlo?»

«Su predecesor no creía que fuera una buena opción», dijo Peter con suavidad. «Debo decirle que creo que tenía razón. Y no es porque sea un fanático. Ya veo que tiene dudas sobre eso. Steve es fantástico. Es uno de los mejores aprendices que hemos tenido por aquí en años. Pero los principales clientes de su distrito no quieren trabajar con un negro. Es tan simple como eso».

«Entonces, si algunos grandes clientes son discriminatorios, ¿dejaremos que dicten nuestra política de contratación?» Cynthia había desafiado.

Peter hizo una mueca ante su comentario. «Mire, Steve va a estar sobresaliente. Se merece empezar en un distrito más hospitalario. Cuando se presente la oportunidad adecuada, lo contratarán y lo hará de manera brillante».

Cynthia, recordando el trabajo que había perdido en Indiana, respondió diciendo: «Así que Steve tiene muchas menos oportunidades disponibles que otros candidatos menos cualificados».

«Sé que no suena justo y, en cierto sentido, no lo es», dijo Peter. «Pero si Steve fracasa en su primera misión, se hace muy difícil ascenderlo; nos acusarán de favoritismo o de la peor forma de acción afirmativa. Y no olvidemos que tenemos la obligación de maximizar los beneficios. Casi le garantizo que eso no pasará en su distrito si contrata a Steve. Si nuestros clientes no le compran a Steve, perjudica a los accionistas, perjudica a Steve, perjudica a usted. ¿De acuerdo? ¿Por qué es eso bueno?»

Cartas sobre la mesa

Cynthia no durmió bien esa noche. Se dio una vuelta, medio despierta, medio dormida, angustiada por cuál debería ser su siguiente paso. ¿Podría contratar a Steve en contra del consejo explícito de su nuevo jefe? ¿Qué significaría para su carrera que Peter tuviera razón y Steve no hiciera ejercicio? Sin duda, lo más fácil sería seguir buscando, quizás contratar a su colega de Ohio, que, al fin y al cabo, era una cantidad comprobada. Pero eso no me pareció correcto.

Durante uno de esos 3 soy momentos de aparente claridad que tan a menudo llegan a los insomnes, Cynthia decidió arriesgar las cosas con Steve. A las 8 soy, llamó a su casa y preguntó si podían quedar para comer. Está de acuerdo.

«Mire, lo que voy a decirle es delicado», dijo cuatro horas después, mientras se enfrentaba a Steve con unos vasos de agua burbujeante en el Daily Review Café. «Así que me voy a arriesgar. Pero seguro que entiende mucho de lo que voy a decir, así que hablemos de ello abiertamente».

«Claro, ¿qué pasa?» Parecía a la vez curioso y un poco decepcionado.

«Oh, Dios, esperaba una oferta», pensó para sí misma. Cynthia respiró hondo y empezó por contarle la historia de cómo perdió el trabajo en el norte de Indiana a manos de un candidato menos cualificado y lo mucho que eso le había molestado. Ella le informó de la conversación con Peter el día anterior. Cuando terminó, él estaba recostado en su silla, bebiendo agua con los ojos entrecerrados.

«No estoy seguro de qué decir», dijo tras una pausa.

«No hace falta decir nada todavía. La cosa es que», continuó, «esta es una empresa en la que las mujeres y las minorías pueden salir adelante. Lo sé por experiencia personal. Y entré sabiendo que tenía que esforzarme más y tener un mejor desempeño que los demás candidatos. Estoy seguro de que usted también. Pero los que ocupan puestos de responsabilidad a veces deciden qué es lo mejor para los candidatos sin consultarlos. Sé que eso me molestaba mucho cuando me pasó a mí. No quiero seguir con ese patrón. No estoy preparado para ofrecerle el trabajo, pero sí quiero que sepa de qué se habla y tengo curiosidad por saber cuál es su respuesta».

«La gente que ocupa puestos de responsabilidad a veces decide qué es lo mejor para los candidatos sin consultarlos. Sé que eso me molestaba mucho cuando me pasó a mí».

Cynthia casi esperaba que Steve empezara a venderse de nuevo, como lo había hecho durante la entrevista inicial, para pedir la oportunidad de demostrar su valía, aunque fuera un territorio difícil. Pero su respuesta fue más moderada que eso.

«Mientras seamos abiertos el uno con el otro, debo decir que no estoy seguro. Me gustaría quedarme en esta parte del país unos años, por motivos personales, pero no quiero aceptar un trabajo que me prepare para el fracaso. Hay otros distritos en esta región en los que a los negros les va bien».

Cynthia se sentía desinflada. «Entonces, ¿quiere dejar de ser considerado?»

«No dije eso. Supongo que quiero asegurarme de que si me ofrece el trabajo, no me meteré en un desastre. No me importan las probabilidades altas, pero no quiero probabilidades imposibles», respondió.

Al percibir su confusión, Steve sonrió rápidamente, poniendo de manifiesto su considerable encanto. «Lo siento si parece que estoy devolviendo la pelota a su cancha, Cynthia. Pero por lo que me ha contado sobre su propia experiencia, confío en que tomará la decisión correcta. De verdad».

¿Debería Cynthia contratar a Steve?

David A. Thomas es el profesor H. Naylor Fitzhugh de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard de Boston.

A menudo me sorprenden las suposiciones de los directivos de que sus clientes no son tan buenos ni tan decentes como ellos: I podría estar dispuesto a aceptar a una persona de color con mucho talento, pero no creo que mis clientes estén preparados para eso todavía. Y no estoy dispuesto a correr el riesgo de averiguar si me equivoco». Sus suposiciones se convierten en profecías autocumplidas.

Peter Jones hace ese tipo de suposiciones. Viene enseguida y aconseja a Cynthia Mitchell que no contrate a Steve Ripley. Esto no ocurre tanto como antes; lo que es más probable que suceda hoy es que, cuando Cynthia acuda a Peter, él no le diga tan claramente como podría que no debe contratar a Steve. En cambio, se equivoca y Steve normalmente consigue el trabajo. Entonces, cuando aparece la primera señal de dificultad, todos salen corriendo. Dicen: «Sabía que esto no iba a funcionar», y no se invierte mucha energía en ayudar a Steve a triunfar. En el mejor de los casos, la gente pasa a la forma de simpatía. Todo el mundo habla con una voz comprensiva, pero nadie dice: «Déjeme ser su mentora. Veamos qué tácticas de venta utiliza. Hablemos de sus intenciones con los clientes».

Suponiendo que Cynthia le ofrezca el trabajo a Steve, cosa que debería hacer, esto es lo que debería pasar. Primero, Cynthia hace sus deberes. Tiene una idea clara de quiénes son los clientes. Luego le pone a Steve una muy buena lista de prospectos. Esto tendrá éxito entre los clientes; la gente sabe cuando los han incluido en una lista de «deseables». Asumirán que Cynthia no enviaría a un representante que no atendiera a los mejores clientes y, como resultado, estarán más abiertos a Steve.

En segundo lugar, Cynthia tiene que ser inequívoca en su apoyo a Steve. Cuando investigué las trayectorias profesionales exitosas de las minorías, muchos de ellos describieron un momento crucial en el que empezaron a creer que tendrían éxito. Ocurría a menudo cuando un cliente se resistía a que lo atendiera, y sus gerentes no dudaban en responder con: «Es nuestra mejor persona». Ese tipo de apoyo puede que sea lo más importante que Cynthia le puede dar a Steve.

Cynthia necesita verse a sí misma como la patrocinadora de Steve. Eso significa trabajar con Steve, pero también significa trabajar con otras personas para comunicarle las grandes expectativas que tiene puestas en él. Tiene que hacer saber a los demás representantes de ventas que es excelente; si reciben ese mensaje, se pondrán en contacto con él y lo incluirán en sus redes informales.

Cynthia necesita verse a sí misma como la patrocinadora de Steve. Eso significa trabajar con Steve, pero también significa trabajar con otras personas para comunicarle las grandes expectativas que tiene puestas en él.

También necesita ayudarlo a leer las señales. No es inusual que el reloj social de una persona esté un poco fuera de lugar cuando acaba de empezar. Tal vez inviten a Steve a un evento y lo apruebe pensando que no es importante, pero sí lo es. Su ausencia se interpreta de manera negativa, porque todo el mundo supone que lo ha entendido. Es esencial que Cynthia lo ayude a sortear estas situaciones, porque se trata de una empresa con expectativas muy bajas de éxito de los negros.

Steve, a su vez, tiene que entender que necesita a Cynthia. Probablemente subestime el grado en que las cartas están en su contra. Sabe que es bueno, sabe que tiene excelentes credenciales, ¿por qué no lo lograría? Pero si las cosas no funcionan, tiene que hacerlo rápido y necesita que Cynthia lo ayude a solucionar los problemas.

Si yo fuera Steve, descubriría cómo es un representante de éxito excepcional después de un año y me mediría con eso. Si todo el mundo me trata bien, pero de alguna manera eso no se traduce en las métricas de rendimiento correctas, entonces tengo que empezar a mantener conversaciones. Steve también necesita encontrar a los afroamericanos que han tenido éxito en AgFunds. (Cynthia debería ayudarlo.) Debería pedirles ayuda y averiguar qué aspecto tienen sus distritos. (Apuesto a que sus distritos se parecen mucho a este). De alguna manera, esas personas fueron capaces de desafiar las predicciones negativas; Steve puede encontrar a alguien con suficiente conciencia de sí mismo como para contarle cómo ocurrió.

Herman Morris, Jr. , es el presidente y director ejecutivo de la División de Luz, Gas y Agua de Memphis en Tennessee.

El problema de Cynthia no es poco común. He colocado a hombres y mujeres jóvenes en regiones que eran racialmente insulares, sabiendo que necesitarían mucho apoyo para triunfar y, desde luego, he encontrado resistencia en mi propia carrera. Así que soy plenamente consciente de los riesgos de ambas partes.

Cynthia debería ofrecerle el trabajo a Steve. Tiene las cualidades que ella busca y es la mejor opción. Permitir que los clientes discriminatorios impidan que Cynthia haga una oferta al candidato mejor cualificado es, bueno, simplemente incorrecto. (También pone a la empresa en riesgo de presentar una demanda por discriminación, una demanda que, creo, tiene un fundamento considerable).

Cuando Cynthia le haga la oferta a Steve, debe hacerlo con prudencia. Tiene que ser, como parece ser, sincera y directa. Dígale que probablemente sea una primera misión difícil. Asegúrele que lo apoyará, aunque las probabilidades parezcan abrumadoras a veces. AgFunds le pedirá a Steve que acepte un riesgo significativo y creo que es razonable asegurarle que tendrá una segunda oportunidad si esta no funciona.

La propia Cynthia tiene un enorme desafío. Tiene que dar la vuelta a un distrito que lleva 15 años perdiendo clientes. Eso no va a suceder de inmediato. Pero podría haber un resquicio de esperanza tanto para Cynthia como para Steve. Algunos posibles clientes del distrito estarán deseosos de obtener un buen desempeño. Si descubren que es inminente, podrían dejar que ese factor, más que la raza o el género, impulse sus decisiones empresariales. El rendimiento podría ser el gran empate en este caso.

Peter y los demás directores de distrito tienen que mirarse detenidamente al espejo. Peter dice que quiere que la carrera de Steve tenga un buen comienzo, pero su paternalismo es sospechoso y un poco ofensivo. No hay indicios de que AgFunds haya intentado reformar las actitudes de los clientes o de asesorar y apoyar a los anteriores representantes de las minorías. Y la preocupación de Peter por mostrar favoritismo a Steve suena vacía si se tiene en cuenta que a la predecesora de Cynthia como directora de distrito se le permitió tener un mal desempeño durante 15 años antes de que se le pidiera cuentas.

El silencio de los demás directores de distrito sugiere que saben que Peter no va a apoyar a Steve. Me parece que todo este grupo ve pasivamente la carrera de un joven con talento marchitarse y morir en la vid. Esta inacción afirmativa es perniciosa. Niega a Steve la oportunidad de triunfar, fallar, intentarlo o de averiguar por qué. También niega a AgFunds la oportunidad de recuperar su inversión en él.

Me parece que todo este grupo ve pasivamente la carrera de un joven con talento marchitarse y morir en la vid. Esta inacción afirmativa es perniciosa.

¿Debería aceptar Steve el puesto? Bueno, ahora mismo su carrera está estancada. Fue el primero de su clase, pero es el último en encontrar un puesto. La mayoría de los directivos de la región presumen que fracasará por factores que no son su culpa. Si no fracasa, si ayuda a Cynthia a dar la vuelta a este difícil distrito, sus perspectivas profesionales en la empresa serán realmente positivas. Así que le aconsejo que pida a Cynthia que le dé garantías sobre el apoyo y las oportunidades futuras, y que luego acepte el puesto.

Cynthia, a su vez, necesita trabajar muy de cerca con Steve. Dado el bajo rendimiento del personal de ventas actual, debería ser ella quien le enseñe los entresijos a Steve. Más allá del entrenamiento diario, Steve sin duda necesitará que Cynthia lo defienda de vez en cuando. En mi primer trabajo como abogado, si un cliente tenía alguna duda por mi raza, recibía un mensaje muy fuerte de los socios principales: «Ha contratado el bufete; cada uno de nuestros abogados es excelente y cuenta con todo el apoyo del bufete». Steve va a necesitar ese tipo de apoyo de vez en cuando. Si lo consigue, tiene buenas posibilidades de éxito a largo plazo.

Daryl Koehn es el director del Centro de Ética Empresarial de la Universidad de Santo Tomás en Houston.

Alicia Leung es profesor adjunto de administración en la Universidad Bautista de Hong Kong. Koehn y Leung han colaborado en una investigación que examina los problemas éticos que surgen durante las interacciones interculturales.

Cynthia tiene razón al sentirse incómoda con el razonamiento de Peter. Peter olvida que Steve ha avanzado hasta aquí a fuerza de persistencia y determinación. No cabe duda de que se ha enfrentado a la discriminación en el pasado y ha ideado estrategias para afrontarla. El mercado de Arkansas parece difícil, pero puede que Steve sea más adecuado que otros representantes de ventas de AgFunds para triunfar: algunos estudios han demostrado que las minorías, que están acostumbradas a que las traten como personas ajenas, suelen superar a otros grupos en situaciones estresantes o difíciles. Si Cynthia cree que Steve es la persona adecuada para el puesto, debería ofrecérselo. Sin embargo, debe asegurarse de que la dirección establezca objetivos de ventas razonables para este territorio. Nadie va a cambiar este mercado de la noche a la mañana.

Peter se encuentra en un terreno peligroso cuando imputa prejuicios raciales a todos los granjeros de Arkansas. Lo que él ve como sesgo racial puede ser simplemente un conservadurismo agrario o una sospecha rural hacia la gente de la ciudad. Acostumbrados a trabajar solos, los granjeros pueden ser bastante taciturnos, pero el encanto y el ingenio rápido de Steve le permiten atraerlos. Incluso si estos clientes potenciales tienen prejuicios, se puede convencer a las personas. Los ciudadanos locales discriminan desde hace mucho tiempo a los chinos de etnia china que viven fuera de China, Hong Kong y Taiwán, pero se encuentran entre los empresarios más exitosos del mundo.

Muchas empresas multinacionales se enfrentan a la misma situación. Durante años, los ejecutivos blancos han argumentado que no se debe dar a las empleadas puestos internacionales porque a los nacionales locales no les gusta tratar con mujeres expatriadas. Sin embargo, numerosos estudios han demostrado que estas mujeres han tenido éxito en la dirección en Japón, Corea y Oriente Medio, regiones calificadas (por los hombres blancos) como hostiles hacia las mujeres. Las mujeres suelen aprender mejor el estilo indirecto que se prefiere en muchas partes del mundo. Y tienden a fomentar las relaciones personales con más éxito, por lo que tienen mayor acceso que sus pares varones blancos a los contactos comerciales de alto nivel. Peter supone que las diferencias raciales y culturales de Steve serán un problema. Sin embargo, a veces la diversidad es una ayuda, no un obstáculo, para desarrollar una buena relación.

Peter supone que las diferencias raciales y culturales de Steve serán un problema. Sin embargo, a veces la diversidad es una ayuda, no un obstáculo, para desarrollar una buena relación.

De hecho, los asiáticos y los europeos suelen percibir a los hombres estadounidenses blancos como arrogantes, impacientes, contundentes e insensibles a las diferencias y matices culturales. Sin embargo, Peter probablemente no se lo pensaría dos veces antes de enviar a un empleado blanco a un puesto en el extranjero. Este caso tiene que ver tanto con los sesgos y las ideas preconcebidas de Peter como con los supuestos prejuicios en Arkansas.

Imputar prejuicios raciales a los clientes en Arkansas parece un intento de los altos directivos de AgFunds de desviar la culpa de sí mismos. Los ejecutivos de negocios suelen culpar de su mal desempeño a factores ajenos: los ataques del 11 de septiembre, la recesión económica en Asia, el error informático del milenio. La verdad es que el mercado de Arkansas ha estado cayendo durante 15 años, en parte porque los altos ejecutivos no destituyeron a un gerente moroso. En lugar de obsesionarse con si se debe asignar a Steve al puesto de Arkansas, AgFunds debería evaluar su sistema general de revisión del personal, sus estrategias de publicidad y marketing y los productos que se ofrecen en el vacilante mercado de Arkansas. Y en lugar de esperar a que se materialice el trabajo «correcto» para Steve, la empresa debería crear oportunidades para todos los empleados.

AgFunds parece tener dos vías de trabajo: una vía rápida para los hombres blancos y otra discreta para las mujeres y las minorías. Si la empresa no empieza a pensar de forma más creativa en sus personas, mercados y productos, los empleados con talento como Steve y Cynthia pasarán a ser competidores más expertos.

Glenn C. Loury es profesor de economía en la Universidad de Boston y director fundador de la División Racial y Social del Instituto de Raza y Sociedad de la universidad.

Disculpe, pero como economista, veo esto como un problema social, no solo como un problema que afecta a personas u organizaciones. A veces, lo que es mejor para la sociedad no es necesariamente lo mejor para los actores individuales.

No cabe duda de que entiendo por qué este candidato a un puesto podría verse tentado a tragarse su orgullo y decir: «Sigamos adelante». Es una tarea de alto riesgo y tiene todo el derecho de decir: «No, gracias». Puede que sea lo más inteligente de hacer desde su punto de vista. Del mismo modo, entiendo por qué los directivos de la empresa podrían evitar ofrecerle el trabajo. Creen que al poner a Steve en este trabajo, pondrán en peligro las ganancias y alejarán aún más a los clientes que, para empezar, no están muy contentos. También creen que esto reducirá su tasa de éxito con los empleados de minorías. No sé cómo podemos culparlos por preocuparse por esas medidas de rendimiento; es su trabajo prestarles atención.

Pero si la empresa sigue siendo reacia a asignar el puesto a Steve y si Steve decide marcharse (ambas decisiones se toman por razones perfectamente justificadas), entonces no se está abordando un problema social grave.

Si los demás representantes de ventas no quisieran trabajar con Steve, la empresa tendría influencia sobre esos empleados. Podrían entrenar a los empleados problemáticos; podrían despedirlos si fuera necesario. Si los mandos intermedios no promocionaran constantemente a candidatos minoritarios, ese es un problema que la alta dirección también podría solucionar. Pero si el problema está en las actitudes de los clientes hacia los representantes de ventas de AgFunds, la empresa no tiene ningún recurso legal y no hay mucha influencia que pueda utilizar. Eso es lo que hace que este caso sea interesante. No puede demandar a sus clientes.

Pero no diría simplemente: «Tome el camino que menos se resista y contrate a otra persona». Si Cynthia lo hace, deja que los clientes tomen las decisiones y deja que perpetúen algunas ideas bastante anticuadas sobre la raza. Todos tenemos la obligación de pensar en lo que es correcto y en lo que es efectivo. No creo que sea utópico o ingenuo decir que si mucha gente se resiste un poco, las cosas pueden cambiar.

No creo que sea utópico o ingenuo decir que si mucha gente se resiste un poco, las cosas pueden cambiar.

¿Estamos realmente seguros de que este tío fracasaría? No sabemos mucho sobre cómo se presenta. Me imagino que un hombre negro urbano —alguien cuya vestimenta, habla, lenguaje corporal y estilo se ajustaban al estereotipo de los negros urbanos— tendría serios problemas en este distrito. Pero imagine que Steve creció en bases militares de todo el mundo y aprendió a caber en cualquier parte. Tal vez sea el tipo de persona que puede beber el tipo de cerveza adecuado, interesarse por los deportes correctos, entablar una pequeña charla adecuada. Cynthia y Peter tienen que tener en cuenta ese tipo de distinciones y emitir sus juicios en función de lo que sea ese tío en concreto, aparte del color de su piel. Tal vez Steve pueda ganarse a los granjeros; dudo que todos sean malas personas.

Suponiendo que Steve tenga la oportunidad de encajar y hacerse un hueco, todavía corre un riesgo real para él. Me pregunto, ¿no hay forma de aislarlo de los daños? Comprendo que en muchos negocios, las personas que llegan a la cima van por un camino muy claro; han tenido éxito tras éxito. Tal vez AgFunds sea así, y un mal desempeño en una tarea temprana significa que nunca subirá muy alto. Pero, al fin y al cabo, se trata de circunstancias un tanto extraordinarias. ¿La empresa no le debe a Steve algún tipo de garantía de que no acabará con su carrera si acepta este trabajo? Si es un buen candidato cultural, Cynthia debería darle una oportunidad a Steve, pero también debería ofrecerle mucho apoyo, incluida la sensación de que tiene un futuro en la empresa, aunque esta tarea en particular no funcione.