Los mejores planes de incentivos

Hiram Phillips terminó de atarse la pajarita y se miró al espejo. Con el ceño fruncido, tiró del lado izquierdo y vio su reloj en el espejo. Hora de ponerse en marcha. Momentos después, estaba bajando las escaleras, silbando alegremente y dirigiéndose hacia la cafetera.

«Está de buen humor», dijo su esposa, levantando la vista del periódico y sonriendo. «¿Qué es esa canción? ¿‘Acentuar lo positivo’?»

«¡Bien hecho!» Gritó Hiram. «Sabe, creo que está aprendiendo algo de cultura pop a pesar de sí mismo». Era una broma corriente con ellos. Era violonchelista de formación clásica y formó parte de la junta de la sinfónica local. Era el de los álbumes de Sinatra y Bing Crosby y el gusto por los estándares. «Cada vez se le da mejor ponerle nombre a esa canción».

«O si no, cada vez es mejor silbando». Miró por encima de sus gafas de lectura y lo vio a los ojos. Dejaron pasar el ritmo antes de decir al unísono: «No». Entonces, con un guiño, Hiram se encogió de hombros sobre su gabardina, cogió su taza de viaje y salió por la puerta.

Gordo y feliz

Era cierto. Hiram Phillips, director financiero y director administrativo de Rainbarrel Products, un fabricante diversificado de bienes de consumo duraderos, estaba de muy buen humor. Se dirigía a una reunión de desayuno que no le traería más que buenas noticias. No cabe duda de que Sally Hamilton y Frank Ormondy de Felding & Company ya estarían en la oficina cuando él llegara y llevarían consigo los números más importantes: las estadísticas que demostrarían los resultados positivos del sistema de gestión del rendimiento que puso en marcha hace un año. Hiram ya había visto muchas de las figuras en partes. Había contratado a los consultores para establecer bases de referencia a partir de las métricas que quería ver y desde entonces ha visto varios informes provisionales de ellos. Pero la reunión de hoy sería el impresionante resumen que pondría fin a un año de esfuerzo. Al sumirse en la congestión de la Ruta 45, pensó en la optimista presentación que dedicaría el resto de la mañana a preparar para la reunión de mañana del consejo ejecutivo corporativo.

Era bastante obvio cuál debería ser su presentación. Empezaría por el principio o, en fin, su propio principio en Rainbarrel Products hace un año. En ese momento, la empresa acababa de salir de un par de trimestres pésimos. No estaba solo. La repentina desaceleración del gasto de los consumidores, tras un auge de una década, tomó por sorpresa a todo el sector. Pero lo que quedó claro rápidamente fue que Rainbarrel se estaba adaptando a la nueva realidad con mucha menos rapidez que sus principales competidores.

Keith Randall, CEO de Rainbarrel, era conocido por ser un líder inspirador que se centraba en la innovación. Incluso fuera de la industria, tenía un nombre como visionario del marketing. Pero a lo largo de los diez años de auge económico, permitió que su organización se volviera un poco laxa.

Tomemos como ejemplo los presupuestos corporativos. Hiram seguía sonriendo cuando recordó su primer día de entrevistas con los ejecutivos de Rainbarrel. De inmediato se hizo evidente que el lugar no tenía ningún tipo de integridad presupuestaria. El director de una unidad dijo sin rodeos: «Mire, ninguno de nosotros se esfuerza mucho con el presupuesto, porque después de tres o cuatro meses, nadie analiza el presupuesto de todos modos». Sin ocultar su conmoción, Hiram preguntó cómo podía ser eso; ¿qué es lo que vieron, entonces? La respuesta fue que funcionaban según una simple regla: «Si es una buena idea, le decimos que sí. Si es una mala idea, decimos que no».

«¿Y qué pasa», insistió Hiram, «cuando se queda sin dinero a mitad de año?» El tipo se frotó la barbilla y se tomó un momento para pensarlo antes de responder. «Supongo que siempre se nos acaban las buenas ideas antes de que se nos acabe el dinero». ¡Increíble!

«Gordo y feliz», así describió Hiram a Rainbarrel en una conversación con el cazatalentos que lo había reclutado. Por supuesto, no usaría esas palabras en la reunión de la CEC. Eso sonaría demasiado despectivo. De hecho, se enamoró rápidamente de Rainbarrel y de las oportunidades que ofrecía. Era una empresa que tenía el potencial de triunfar, pero que se vio frenada por la falta de disciplina. Era como un caballo de carreras que tenía el potencial de ser Secretariado, pero carecía de un régimen de entrenamiento estructurado. O un motor Ferrari que necesitó el toque de un mecánico experto para volver a ajustarlo. En otras palabras, lo único que le faltaba a Rainbarrel era lo que alguien como Hiram Phillips pudiera aportar. El atractivo era irresistible; esta era la tarea que definiría su carrera. Y ahora, un año después, estaba listo para declarar un cambio.

Delgado y malo

Efectivamente, mientras Hiram se dirigía hacia la entrada del aparcamiento, vio a Sally y Frank en un aparcamiento para visitantes, sacando sus voluminosas archivadoras del maletero del sedán de Sally. Los encontró en el puesto de control de seguridad del vestíbulo y cogió una bolsa pesada de la mano de Sally.

Momentos después, estaban en una mesa de conferencias y cada uno de ellos estaba estudiando detenidamente una copia del informe encuadernado en espiral de los consultores. «Esto es fantástico», dijo Hiram. «Puedo repartir esto tal como está. Pero lo que quiero hacer mientras esté aquí es precisar cuáles son los aspectos más destacados. Tengo la palabra durante 40 minutos, pero creo que será mejor dejar diez para las preguntas. No hay manera de que pueda superar todo esto».

«Si yo fuera usted», aconsejó Sally, «yo empezaría con los mejores números. Quiero decir, ninguno de ellos es malo. Ha dado en el blanco prácticamente todos los objetivos. Pero algunas de ellas, en las que incluso superó la meta ambiciosa…»

Hiram echó un vistazo con la uña a la línea que Sally subrayaba. Fue un logro impresionante: la reducción de los costes laborales. Este había sido uno de los primeros movimientos que había hecho y había intentado hacerlo con cuidado. Se le ocurrió la idea de identificar el cuartil inferior de artistas de la compañía y ofrecerles paquetes de compra bastante generosos. Pero cuando eso no atrajo a suficientes compradores, tomó el camino más seguro. Impuso una reducción general de 10 personas en la plantilla% en todas las unidades. En esa ronda, las personas afectadas no recibieron ninguna ayuda financiera más allá de la indemnización normal.

«Marcó una gran diferencia», asintió con la cabeza. «Pero no era exactamente la jugada más popular del mundo». Hiram sabía muy bien que cierto segmento de la fuerza laboral de Rainbarrel lo llamaba actualmente «Dispara». Señaló otro número de la hoja de cálculo. «Ahora, esa cuenta una historia más feliz: reducir los costes como resultado de una mayor productividad».

«Y, además, un mejor servicio de atención al cliente», intervino Frank. Hablaban de la transformación del centro de llamadas de Rainbarrel, donde los representantes telefónicos recibían los pedidos y tramitaban las preguntas y quejas de los clientes comerciales y minoristas. La hoja de cálculo indicaba un aumento drástico de la productividad: el número de llamadas que cada representante de servicio gestionaba por día había aumentado un 50%%. Un año antes, los representantes dedicaban hasta seis minutos por llamada, mientras que ahora la media era inferior a cuatro minutos. «¿Supongo que decidió optar por ese nuevo sistema de conmutación automática?» Preguntó Frank.

«¡No!» Hiram respondió. «Eso es lo bonito de esto. Conseguimos esa mejora sin ninguna inversión de capital. ¿Sabe lo que hicimos? Acabamos de anunciar los nuevos objetivos, hacer saber a todo el mundo que íbamos a vigilarlos y poner los nombres de los peores infractores en un gran «muro de la vergüenza» justo fuera de la cafetería. ¡Nunca subestime el poder de la presión de grupo!»

Sally, por su parte, ya estaba apuntando a otro logro importante: el aumento de los envíos puntuales. «Debería hablar de esto, dado que es algo que ni siquiera estaba siendo visto antes de que llegara».

Era cierto. Por mucho que a Rainbarrel le gustara hacer hincapié en el servicio de atención al cliente en su declaración de valores y misión, no existía ninguna métrica fiable para rastrearlo. Y establecer una métrica no había sido tan sencillo como parecía: la gente regateaba sobre lo que constituía «puntual» e incluso lo que constituía «enviado». Por último, Hiram puso el pie en el suelo e insistió en tomar las medidas más objetivas. A tiempo se refería a cuando se prometió el envío de la mercancía. Y nada se contó como enviado hasta que salió de propiedad de la empresa. Punto. «Y una vez más», anunció Hiram, «ni un dólar de gastos de capital. Simplemente hago saber a la gente que, de ahora en adelante, si se comprometían y no los cumplían, tendríamos su número».

«Parece que ha funcionado», observó Sally. «El porcentaje de productos enviados antes de la fecha prometida ha aumentado de manera constante durante los últimos seis meses. Ahora está a las 92%.”

Al escanear el informe, Hiram observó otro enorme aumento porcentual, pero no podía recordar qué significaba la sigla. «¿Qué es esto? Parece uno bueno: un 50% ¿reducción de costes?»

Sally estudió el artículo. «Oh, eso. De hecho, es un cambio bastante pequeño. ¿Recuerda que separamos las comisiones de las ventas a los empleados?» Llegó a Hiram inmediatamente. Rainbarrel tenía una política que permitía a los empleados actuales y jubilados comprar productos con descuentos sustanciales. Pero los vendedores que los atendían ganaban las comisiones en función del valor total de venta, no del precio real pagado. Así que, en efecto, las compras de los empleados estaban aumentando los gastos de comisión. Hiram había creado una nueva política en la que la comisión reflejaba el precio de compra real. Por sí solo, el cambio no supuso mucho, pero le recordó a Hiram una observación más amplia que quería hacer en su presentación: la importancia de normas sencillas (y recompensas) para lograr un rendimiento superior.

«Sé que no tienen datos de impacto para mí, pero sin duda voy a hablar de los cambios en la estructura de comisiones y los incentivos de venta. No hay duda de que deben estar marcando la diferencia».

«Cierto», asintió Sally. «Un caso clásico de ‘mantén la simple’, ¿no?» Se dirigió a Frank para explicárselo. «La antigua forma en que calculaban las comisiones era mediante una fórmula muy complicada que tenía en cuenta, no puedo recordar, al menos cinco cosas diferentes».

«Espero que incluya las ventas». Frank sonrió.

«¡Todavía no estoy seguro!» Hiram respondió. «No, en serio, las ventas eran la variable individual más importante, pero también incluían todo tipo de objetivos en torno a la tutoría, la prospección de nuevos clientes e incluso el mantenimiento de la información de la cuenta actualizada. Todo era demasiado subjetivo y los vendedores recibían señales muy confusas. Acabo de aclarar el mensaje para que no tengan que preguntarse cuánto les pagan. Lo mismo ocurre con los concursos de rebajas. Ahora es simple: si vende más productos en un trimestre determinado, gana».

Con Sally y Frank asintiendo con entusiasmo, Hiram volvió a despreciar el informe. Fila tras fila de números atestiguan la mejora del rendimiento de Rainbarrel. No sería fácil elegir el resto de los momentos destacados, ¡pero qué problema tenerlos! Invitó a los consultores a volver a opinar y se reclinó para disfrutar de los superlativos. Y su sonrisa se hizo más amplia.

Motivo de preocupación

A la mañana siguiente, un Hiram Phillips, descansado, entró en el edificio, mostró su carné de identidad a Charlie, el guardia, y se unió a la multitud en el vestíbulo. Entre la multitud que esperaba el ascensor, reconoció a dos jóvenes de Rainbarrel, con café con leche en la mano y auriculares en el cuello. Una hacía muecas melodramáticas cuando se dio la vuelta hacia su amiga. «Tengo tanto miedo de ir a mi escritorio», dijo. «Justo cuando me iba anoche, apareció un correo electrónico del comprador de Sullivan. Solo sé que va a ser un gran, difícil problema de resolver. No me atreví a abrirlo, con el día que había tenido. Pero hoy me voy a preocupar por responder antes de las cinco en punto. No puedo acumular más respuestas tardías o mi ventaja es, en serio, historia».

Su amiga había colgado su mochila en el suelo y estaba hurgando en ella, sin apenas escuchar. Pero miró hacia arriba para aclarar a su amiga de la manera más casual. «No, mire, lo único que comprueban es si respondió a un correo electrónico 24 horas después de abrirlo. Así que esa es la clave. Simplemente no lo abra. Ya sabe, hasta que tenga tiempo de arreglárselas».

Luego, un timbre anunció la llegada del ascensor y se fueron.

Más motivo de preocupación

Una hora después, Keith Randall convocó para ordenar la reunión trimestral del consejo ejecutivo corporativo. En primer lugar, dijo, el grupo conocería los resultados de la encuesta anual a los empleados, cortesía del vicepresidente de recursos humanos Lew Hart. Luego vendría una demostración por parte del director de marketing de una práctica que el CEO esperaba incorporar en todas las reuniones futuras. Se trataba de un escaneo de «inteligencia de mercado rápida», o QMI, en el que participaban algunos de los valiosos clientes de Rainbarrel en una conferencia telefónica preestablecida, pero no predigerida, para recopilar datos sin procesar sobre las inquietudes e ideas del servicio de atención al cliente. «Y, por último», concluyó Keith, «Hiram nos va a dar muy buenas noticias sobre la reducción de costes y la eficiencia operativa, todo gracias a los cambios que diseñó e implementó el año pasado».

Hiram asintió con la cabeza para reconocer el cumplido. Escuchó poco del procedimiento de los siguientes diez minutos y, en cambio, pensó en cómo debía formular ciertos puntos para obtener el máximo efecto. Lew Hart lo había perdido en los primeros momentos de su presentación sobre la «encuesta de personas» al comenzar con una visión general del «propósito, la metodología y las tendencias históricas». Mortal.

Fue la frase «contar las patentes sin pensar» la que finalmente hizo que Hiram volviera a prestar atención a su colega. Al parecer, Lew estaba ahora en la sección de «hallazgos» de sus comentarios. Hiram descubrió que informaba sobre un nivel de negatividad sin precedentes en las respuestas del departamento de I+D de Rainbarrel y citaba las quejas que la gente había garabateado en sus encuestas. «Otro lo puso así», dijo Lew. «Ahora nos centramos mucho en quién obtiene más patentes, quién recibe más derechos de autor, quién presenta más propuestas de subvención, etc. Pero, ¿somos más creativos? No es tan sencillo».

«Sabe», señaló el abogado principal de Rainbarrel, «últimamente he pensado que vamos a solicitar muchas patentes para productos que nunca serán viables desde el punto de vista comercial».

«Pero lo que realmente frustra a estos chicos parece ser su proyecto ‘Innovation X’», continuó Lew. «Todos dicen que es lo mejor desde el pan de molde, un salto generacional en la línea de productos, pero no tienen aceptación».

Los ojos de la sala se dirigieron al presidente de la división de productos, quien rápidamente levantó la mano. «¿Qué puedo decir, amigos? No esperábamos que ese avance se produjera en este año fiscal. No está en el presupuesto lanzarlo al mercado».

Lew Hart silenció las voces que se levantaban y recordó al grupo que tenía más hallazgos que compartir. Por desgracia, no mejoró mucho. Tanto los empleados actuales como los jubilados se quejaban de que el personal de ventas los trataba mal cuando trataban de hacer pedidos u obtener información sobre los productos de la empresa. Había mucha insatisfacción residual por los despidos, y no simplemente porque los que se quedaban tuvieran más trabajo por hacer. Algunas personas habían observado que, dado que la reducción se basaba en la plantilla, no en los costes, los directivos tendían a despedir a personas de bajo nivel, lo que paralizaba a la empresa sin ahorrar mucho dinero. Y como la reducción era generalizada, los departamentos con mejor desempeño se vieron obligados a despedir a algunos de los mejores empleados de la empresa. Otros habían oído hablar de las desigualdades en las indemnizaciones por despido: «Por lo que puedo ver, dimos a los que tenían peor desempeño un paquete mejor que a los buenos», citó a un empleado.

Y luego hubo un coro de quejas de la organización de ventas. «Sin modelos a seguir». «Sin tutoría». «No hay posibilidad de elegir los sesos de los veteranos». «No se comparten conocimientos sobre las cuentas». Más que nunca, los vendedores estaban insatisfechos con sus territorios y pedían a gritos los distritos más prósperos y con mayor volumen. «No ayudó que todos los ganadores del concurso de rebajas de este año fueran de lugares como Scarsdale, Shaker Heights y Beverly Hills», dijo un vendedor. Lew concluyó con la promesa de analizar más a fondo la aparente caída de la moral para determinar si se trataba de una aberración.

La fea verdad

Pero si el grupo pensaba que el ambiente mejoraría en el siguiente segmento de la reunión (la charla de QMI con la gente de Brenton Brothers, cliente desde hace mucho tiempo), pronto descubrirán lo contrario. Por el altavoz del centro de la mesa resonaron las voces sureñas de Billy Brenton y tres de sus empleados que representaban a varios sectores de su organización.

«¿Qué pasa con su departamento de envíos?» Billy gritó. «Mi gente me dice que se tardará una eternidad en reponer las existencias».

Hiram se sentó derecho y, a continuación, se inclinó hacia el altavoz. «Disculpe, Sr. Brenton. Soy Hiram Phillips, no creo que nos hayamos conocido. ¿Pero está diciendo que no haremos envíos antes de la fecha prometida?»

¿Tos, o fue una carcajada? —volvió al otro lado del cable. «Bueno, hijo. Deje que le hable de eso. En primer lugar, lo que prometen no es siempre lo que decimos que necesitamos ni lo que creemos que nos merecemos. Annie, ¿no es así?»

«Sí, Sr. Brenton», dijo el comprador. «En algunos casos, me han dicho que me retrase o que renuncie a la compra. Se convierte en la fecha prometida, supongo, pero no es la fecha que pedí».

«Y segundo», continuó Billy, «no puedo entender cómo definen «enviado». El martes pasado nos dijeron que se había enviado un pedido y, cuando nos enteramos, las cosas estaban en un desvío de ferrocarril al otro lado de la calle de su planta».

«Es un pedido importante para nosotros», dijo otra voz de Brenton. «He enviado un correo electrónico para intentar solucionarlo, pero no he recibido respuesta al respecto».

Hiram hizo una mueca al recordar la conversación en el vestíbulo esa mañana. La voz persistió: «¿Pensé que esa sería la mejor manera de contactar con su personal de servicio hoy en día? Siempre parece que tienen mucha prisa por colgar el teléfono cuando llamo. A veces se necesitan dos o tres llamadas para arreglar algo de inmediato».

La llamada no terminó ahí, se discutieron algunos defectos más. Entonces Keith Randall, en su haber, llevó la conversación a un terreno más positivo al reafirmar la gran estima que Rainbarrel sentía por los hermanos Brenton y el valor mutuo de esa relación duradera. Se hicieron promesas y muchas gracias por los francos comentarios. Mientras tanto, Hiram sentía los ojos de sus colegas puestos en él. Finalmente, la llamada terminó y el CEO anunció que, por ejemplo, necesitaba un descanso antes del último punto del orden del día.

Aturdido y confundido

Hiram pensó en seguir a su jefe fuera de la sala y pedirle que suspendiera todo el debate sobre las nuevas métricas e incentivos. De repente, el clima se puso malo para las noticias que tenía ganas de compartir. Pero sabía que retrasar la discusión sería débil e incorrecto. Después de todo, tenía pruebas de sobra que demostraban que iba por buen camino. Los problemas de los que el grupo acababa de enterarse eran los efectos secundarios, pero seguro que no superaban a la cura.

Se acercó a la mesa auxiliar y se sirvió un vaso de agua helada y, a continuación, se apoyó contra la pared para ordenar sus ideas. Quizás debería reformular sus comentarios de apertura a la luz de los comentarios de los empleados y los clientes. Mientras pensaba en cómo podría hacerlo, Keith Randall apareció a su lado.

«Parece que tenemos mucho trabajo por delante, ¿no, Hiram?» dijo en voz baja y con bastante caridad. «¿Algunas de esas métricas se están afianzando, eh, con demasiada fuerza?» Hiram empezó a objetar, pero vio la seriedad en los ojos de su jefe.

Cogió la pila de informes que Felding & Company le había preparado y se dirigió a la mesa de conferencias. «Bueno, supongo que eso es algo de lo que debe hablar el grupo».

¿Debería Rainbarrel revisar su enfoque de la gestión del rendimiento?

Stephen P. Kaufman se retiró recientemente como presidente del consejo de administración de Arrow Electronics, empresa de la que fue CEO durante 14 años. Es profesor titular en la Escuela de Negocios de Harvard en Boston.

Si Rainbarrel estuviera a un mes de la quiebra y estuviera en manos de un gerente de cambios, el tipo de cambios que Hiram ha impuesto no serían tan inusuales e incluso podrían considerarse razonables. Pero por lo que puedo ver, Rainbarrel solo necesita apretarse el cinturón en un período de ventas cíclicamente débiles y una competencia más agresiva. El caso describe a Rainbarrel Products como una empresa básicamente sana y exitosa.

Pero apuesto a que nosotros, como lectores, solo vemos la mitad de los problemas que Hiram ha causado. Dada la presión por enviar más rápido, es probable que el almacén cometa más errores y, por lo tanto, aumente el número de devoluciones y quejas de los clientes. Ahora que todos los departamentos han reducido su personal, probablemente la empresa esté contratando trabajadores temporales, consultores y empresas de subcontratación más caras. Y ni siquiera especulemos sobre cuál podría ser el impacto de un «muro de la vergüenza». Ese es el tipo de táctica humillante que podría convertir a un empleado dedicado en un saboteador.

Estos problemas deberían bastar para enseñarle a Rainbarrel la primera regla de la gestión del rendimiento: se obtiene lo que se paga. Si se elogia a los trabajadores del almacén por poner una caja sobre una línea imaginaria, la pondrán ahí aunque no esté lista. Si paga a la fuerza de ventas solo por el dinero de las ventas, puede que acabe con más ventas, pero a precios bajos o con la promesa de demasiados servicios adicionales. Recuerdo una época en Arrow Electronics en la que decidimos pagar una parte de las comisiones de los representantes de ventas cuando aceptaban los pedidos de los clientes. El resultado fue que recibimos pedidos que nunca se enviaron, o que se enviaron y devolvieron más tarde con todo el crédito. Un vendedor veterano lo explicó así y he escuchado la frase muchas veces desde entonces: «Mire, usted establezca las reglas, nosotros jugaremos el juego».

Entonces, antes de que la alta dirección empiece a introducir nuevas reglas, más vale que tenga una buena idea de los tipos de juegos que estas reglas pueden promover. A Hiram le sorprende el descubrimiento de que su personal de servicio al cliente ha aprendido a no abrir correos electrónicos problemáticos. Cometí un error similar hace años al exigir que los almacenes de Arrow enviaran todos los pedidos recibidos antes de las 4 p.m. el mismo día. Como nuestro ordenador enviaba los pedidos a una impresora del almacén, la clave del número 100% El rendimiento de envío el mismo día era obvio: desconectaron la impresora a las tres en punto.

Todo esto sugiere otra obviedad sobre la gestión del rendimiento: el diablo está en los detalles. Es muy difícil definir la métrica correcta y anticipar exactamente cómo reaccionará su gente ante ella. Su mejor oportunidad de saber si tendrá el efecto deseado es hablar con las personas directamente involucradas y con sus supervisores inmediatos. Es muy revelador que a Hiram se le vea reuniéndose solo con sus secuaces. Tiene que ir a la cafetería, coger una bandeja y sentarse con la gente que hace el trabajo en Rain-barrel. Si fuera mi nuevo director financiero, le habría dicho: «Colóquese en la espalda de un gerente de almacén durante una semana. Tómese su tiempo para seguir a un director general por su división. Acompañe a algunos vendedores. Dedique varios meses a conocer muy bien la empresa antes de adaptarse a su puesto de plantilla». Hiram no sabe nada de la industria de Rainbarrel ni de su funcionamiento, y sabe poco o nada de la cultura de la empresa. Debe entender ambas para saber qué tipo y qué ritmo de cambio son apropiados en esta situación.

Es muy difícil definir la métrica correcta y anticipar exactamente cómo reaccionará su gente ante ella. Su mejor oportunidad de saber si tendrá el efecto deseado es hablar con las personas directamente involucradas.

Ese punto me lleva a una gran pregunta sobre el caso Rainbarrel. ¿Dónde ha estado el CEO? Keith Randall ha renunciado seriamente a sus responsabilidades como director ejecutivo al dar rienda suelta a un director financiero recién contratado y, en una gama tan amplia de funciones, muchas de las cuales normalmente no son el puesto de CFO. Cuando era joven, mi padre me dijo: «El buen juicio proviene de la experiencia. Pero, lamentablemente, la experiencia proviene de un mal juicio». La carrera de un entrenador consiste en construir una base de buen juicio a partir de los errores. Hiram, si es que reflexiona, aprenderá una lección aquí. Pero su jefe ya debería haberlo sabido.

Steven E. Gross dirige el consultorio estadounidense de consultoría de compensación de Mercer Human Resource Consulting. Afincado en Filadelfia, es autor y orador frecuente sobre temas de recompensas.

La buena noticia en este caso es que vemos un equipo de alta dirección que se centra en las medidas del rendimiento como una forma de crear más responsabilidad por los resultados. La mala noticia es que el equipo está utilizando las medidas incorrectas y las ha establecido de la manera equivocada. Como resultado, se sacrifica el éxito empresarial a largo plazo por beneficios operativos a corto plazo. Lo que Rainbarrel necesita son métricas de rendimiento que se centren menos en los empleados y más en los clientes. Pero es probable que incluso este tipo de medidas centradas en el exterior no sean eficaces, a menos que la dirección pueda ayudar a los trabajadores a entenderlas y aceptarlas.

La única manera razonable de embarcarse en cualquier esfuerzo de gestión del rendimiento es definir los criterios del éxito, y ese es un paso que Hiram parece haberse saltado. ¿Cuál es el objetivo final? ¿Ventas? ¿Ganancias? ¿Negocio retenido? Al carecer de ese panorama general, Hiram se centra en las medidas intermedias y asume que esas mejoras tendrán un impacto positivo en los resultados. Medir el número de llamadas que gestiona el centro de llamadas es un buen ejemplo. Es una medida de servicio al cliente, pero no un indicador de la satisfacción del cliente. «¿Una llamada resolvió el problema del cliente?» podría ser una pregunta mejor para ellos. La rotación de empleados es otra métrica que podría tener sentido, dado que la permanencia de los empleados está altamente correlacionada con la calidad del servicio de atención al cliente en este tipo de trabajos. En términos prácticos, siempre es difícil equilibrar lo que se puede medir de forma objetiva e interna, lo que los clientes realmente quieren y lo que, en última instancia, crea valor para la organización.

Si yo fuera Hiram, no habría hecho ni un solo cambio hasta haber hecho dos preguntas básicas: «¿Qué queremos que hagan los empleados de forma diferente para apoyar a la empresa?» y «¿Por qué no lo hacen ya?» Las respuestas a la segunda pregunta arrojarán las mejores ideas. ¿Es que no tienen los conocimientos o las habilidades? ¿O es que no tienen suficientes herramientas o infraestructura? ¿Es cuestión de motivación? Y si se trata de motivación, ¿hay que incitar a las personas a trabajar más duro o de manera más inteligente? Muchas de las métricas de Hiram se basaban en el supuesto de que la organización no se estaba esforzando lo suficiente, pero no suele ser el caso en la mayoría de las empresas. Creo que, abrumadoramente, la gente quiere hacer un buen trabajo. ¿Alguien ha preguntado a los trabajadores del almacén por qué algunos pedidos no se entregaban a tiempo?

Muchas de las métricas de Hiram se basaban en el supuesto de que la organización no se estaba esforzando lo suficiente, pero no suele ser el caso en la mayoría de las empresas.

No hay pruebas de que Hiram haya solicitado la opinión de los empleados en el diseño de sus medidas, y sospecho que su enfoque al implementar el nuevo programa incluía la información en lugar de la comunicación y la educación. Si quería la aceptación de los empleados, debería haber ido mucho más allá de simplemente decirles cuáles eran sus objetivos, sino que los habría ayudado a entender genuinamente por qué esos objetivos eran importantes para la empresa y los accionistas. Debería haber lanzado su programa como piloto y haber dejado claro a los empleados que lo perfeccionaría en función de su experiencia y sus aportaciones.

Aún mejor, al principio, podría haber explicado los objetivos de la empresa y, después, dejar que los empleados fueran los dueños del proceso de definir cómo deben alcanzarse los objetivos y cómo se debe medir el progreso hacia su consecución. Recuerdo una vez que asesoraba a un cliente que dirigía una mina en Wyoming. La dirección quería reducir los costes y había puesto incentivos para ahorrar en todos los factores que influían en los costes. La empresa se encontró pagando bonificaciones, pero la rentabilidad de la mina no mejoró. Nos pidieron que investigáramos y, como los resultados cuantitativos no eran concluyentes, fuimos a Wyoming para recibir comentarios cualitativos. Preguntamos a los trabajadores: «¿Hay algo que haya hecho en los últimos 12 meses que no hubiera hecho de no ser por el plan de bonos?» Había: habían cerrado algunos de los grifos para conservar el agua. El problema era que un menor flujo de agua significaba menos rendimiento del material que estaban extrayendo. Así que, sí, la conservación del agua arrojó un 12% mejora en esa métrica. Pero el resultado final fue que la operación generó menos dinero debido a la disminución de la productividad.

Este es un ejemplo perfecto de cómo se convierte en lo que recompensa. Al recompensar el mal desempeño a corto plazo, esta empresa estaba perdiendo una mayor oportunidad de éxito a largo plazo.

Vicealmirante Diego E. Hernandez (Marina de los Estados Unidos, jubilado) es consultor de gestión en los sectores público y privado y forma parte de varios consejos corporativos. Vive en Miami Lakes, Florida.

Dediquemos un momento a evaluar el desempeño laboral de Hiram durante el último año. En ese corto período de tiempo, ha conseguido crear un clima de incertidumbre y autoconservación entre los empleados al reducir la plantilla en dos incrementos mal planificados. Ha eliminado a los trabajadores sin reducir la cantidad de trabajo. Ha establecido métricas incorrectas para el servicio de atención al cliente, el envío y la I+D. Ha detenido el desarrollo de la próxima generación de vendedores de la empresa. Ha retrasado el lanzamiento de un producto innovador. Ha humillado públicamente a los empleados de la empresa. Y ha conseguido enseñar a los trabajadores de Rainbarrel que el mejor uso de su tiempo y energía consiste en idear formas de jugar con el sistema.

Sí, diría que Hiram necesita replantearse su enfoque.

Pero me apresuraría a añadir que los problemas de Rainbarrel no comienzan ni terminan con el CFO y sus indicadores de rendimiento. Está claro que no se da cuenta de lo que sus acciones le han hecho a la empresa, pero no es el único. El CEO, ante todo, no parece prestar atención a su gente ni a sus clientes. El vicepresidente de recursos humanos dice que no sabe qué pensar de la aparente caída de la moral. El presidente de la división de productos sabía que tenía un producto innovador que no estaba financiado, pero no planteó la cuestión al CEO. El abogado principal sabía que muchas de las patentes que estaba revisando no eran viables desde el punto de vista comercial. Hay algo fundamentalmente malo en una empresa en la que los ejecutivos no se comunican abierta y continuamente entre sí sobre la empresa, donde no cuestionan cosas cuestionables. ¿Sorprende que los empleados de base no se centren lo suficiente en lo que es bueno para la empresa? Sus líderes obviamente no lo están.

¿Sorprende que los empleados de base no se centren lo suficiente en lo que es bueno para la empresa? Sus líderes obviamente no lo están.

La gestión eficaz del rendimiento comienza con una comunicación bidireccional clara para garantizar que se entiendan y acepten los objetivos. Además, se necesitan varios canales de comentarios para que los empleados puedan informar a los gerentes sobre cualquier área problemática de su trabajo. Los altos directivos no pueden tomar buenas decisiones sin saber la verdad y, en Rainbarrel, no la escuchan.

En lo que respecta a mejorar el rendimiento individual, insto a la dirección de Rainbarrel a que vaya más allá de la remuneración por el rendimiento y haga un uso más eficaz de las recompensas intangibles. El reconocimiento público, una carta de agradecimiento o una palabra de elogio pueden hacer mucho para centrar la atención de una persona en los objetivos de la organización. Estas herramientas de motivación son poderosas, pero están muy infrautilizadas en los entornos empresariales.

Ese sesgo proviene de mi experiencia naval, sin duda. Los líderes de las fuerzas armadas de los Estados Unidos no tienen control sobre los niveles de compensación y no tienen la opción de conceder bonificaciones a los que rindan más. Nos centramos intensamente en el logro de la misión y nos damos cuenta de que eso depende totalmente de que todos compren y den todo lo que tienen, pero las escalas salariales las establece el Congreso. ¿Cómo motivamos a las personas? Nos fijamos objetivos ambiciosos y los comunicamos de forma sencilla y repetida. Nos esforzamos por establecer métricas válidas. Proporcionamos los medios para que las personas alcancen esos objetivos y ayudamos a eliminar los obstáculos que siempre se presentan. Para ello, escuchamos las preocupaciones de la gente y utilizamos varios circuitos de retroalimentación para que podamos escuchar la verdad. Creamos metas provisionales y reconocemos públicamente los éxitos provisionales. Nos diferenciamos, con el objetivo de promover a los mejores y eliminar a los que tienen un rendimiento inferior. Y hacemos todo esto de forma continua. Al final, nuestros empleados se identifican fuertemente con los objetivos de la organización y se sienten llenos de energía cuando los alcanzan. Y puedo testificar que no hay nada más electrizante para un líder que obtener ese nivel de compromiso.

En este momento, la dirección de Rainbarrel está siendo testigo de la condición opuesta. Los empleados están completamente alienados, por una buena razón, y tendrán que volver a conectarse con la empresa antes de que pase algo bueno. El objetivo inmediato de la dirección debe ser crear las condiciones que permitan a los empleados alcanzar las metas de Rainbarrel y encontrar formas de reconocer y recompensar esos logros. Las métricas son importantes, pero la clave del alto rendimiento está en las personas.

Barry Leskin fue el director de aprendizaje de ChevronTexaco, el socio de recursos humanos de Ernst & Young (Reino Unido) y el presidente del departamento de gestión y organización de la Escuela de Negocios Marshall de la Universidad del Sur de California. Ahora es consultor independiente.

Por desgracia para Rainbarrel, tiene que dedicar algo de tiempo a deshacer el daño causado por Hiram Phillips. Lo antes posible, el CEO debería centrarse en dos estrategias de cambio para mejorar el rendimiento a corto plazo y en todo el sistema: seleccionar líderes impulsados por el rendimiento y alinear la cultura del desempeño con la dirección estratégica de la empresa.

Las investigaciones han demostrado que los mejores resultados de una empresa en puestos de nivel medio y superior tienen un efecto enorme en los resultados corporativos, es decir, los mejores tienen 50% más productivos que sus homólogos con un rendimiento promedio. Eso significa que es imperativo identificar y desarrollar a estos importantes colaboradores desde el principio, garantizar que tienen las habilidades adecuadas y, luego, colocarlos en puestos de alto nivel. Hacerlo puede ser una de las formas más eficaces de crear y mantener una cultura de rendimiento sólida y, a su vez, mejorar el rendimiento.

Dicho esto, crear una cultura de rendimiento sólida no basta para cambiar el rendimiento general. La empresa también debe alinear su cultura de rendimiento y recompensas con sus estrategias. De hecho, una estrategia bien comunicada, con un conjunto integrado de actividades que la respalden, puede por sí sola indicar a los empleados lo que los altos ejecutivos realmente valoran, incluso si los líderes abogan por un conjunto de comportamientos y, sin querer, recompensan otro. Sin embargo, una empresa logra su mayor ventaja cuando la cultura y la estrategia del desempeño se refuerzan mutuamente y los altos directivos recompensan constantemente las actividades que propugnan.

Una empresa logra su mayor ventaja cuando la cultura del desempeño y la estrategia se refuerzan mutuamente.

Algunos consideran que seleccionar a los líderes adecuados y alinear la cultura con la estrategia, aunque son fundamentales para el rendimiento, son iniciativas «blandas», y los líderes que se centran principalmente en los resultados pueden subestimar su importancia. Estos líderes tienden a buscar continuamente soluciones de ingeniería para los problemas de las personas, sin éxito.

Parece que Hiram se ajusta a esta descripción. Ha introducido las métricas de rendimiento sin pensarlas detenidamente ni consultar a los directores de otras unidades de negocio sobre cómo afectarán estos cambios a la empresa. De hecho, ha perjudicado el rendimiento. Y Keith Randall no es mejor. Después de todo, eligió a Hiram como líder. ¿Qué le dice esto sobre su comprensión de cómo liderar el cambio organizacional? ¿Qué señal ha enviado a los empleados sobre sus criterios de selección de los altos directivos y cómo afecta esto a su credibilidad?

Durante mi carrera como consultor y ejecutivo de recursos humanos, he visto muchas empresas como Rainbarrel que, sin querer, desalientan los comportamientos de los empleados que podrían aumentar el rendimiento corporativo. Por ejemplo, los altos ejecutivos de una empresa trataron de medir el desempeño y las habilidades de liderazgo de las personas preguntándose en una encuesta de 360 grados «hasta qué punto el líder acarrea consecuencias a quienes se comprometen con contratos de desempeño y no los cumplen». El problema era que las puntuaciones altas en este artículo, lo que significaba que el líder tenía probabilidades de provocar consecuencias, tenían una correlación baja con el «liderazgo efectivo» en la encuesta. En otras palabras, los que causaban consecuencias tenían menos probabilidades de que sus subordinados y sus compañeros los consideraran líderes competentes. Así que, en efecto, la empresa señalaba que valoraba las relaciones y la armonía por encima de los resultados.

Muchas empresas también desalientan comportamientos como desafiar el status quo y plantear cuestiones difíciles, que son esenciales para el desempeño corporativo. Cuando los candidatos que muestran estos comportamientos se postulan para puestos de alto nivel, suelen perder porque se los considera rebeldes o necesitan ser «pulidos».

Igual de ilógica es la forma en que se desarrolla el pago por desempeño en la mayoría de las empresas. El objetivo de estos planes es diferenciar y mejorar el rendimiento individual. Pero dado que los empleados conocen su objetivo de bonificación y las bonificaciones acumuladas son de suma cero, es imposible que un gerente dé a una persona una recompensa desmesurada sin penalizar a uno o más jugadores promedio, aunque sea ligeramente. Ante este resultado, los directivos suelen perseguir el mismo objetivo para todos, por miedo a desmotivar a los actores promedio. Y esa reticencia socava todo el poder de la remuneración basada en el rendimiento y, de hecho, castiga a los que tienen un mejor desempeño.

Podría ofrecer más en este sentido, pero lo que quiero decir es simple. Si Keith Randall selecciona a los líderes correctos, comunica un conjunto claro de objetivos y alinea la cultura de desempeño de la empresa con su estrategia, los resultados se lograrán, quizás lentamente a corto plazo, pero exponencialmente más rápido con el tiempo.