Las mejores empresas no tienen miedo de reemplazar sus productos más rentables

Durante mucho tiempo, el modelo de financiación de Silicon Valley ha sido aclamado como una poderosa alternativa a la asfixiante forma en que funcionan las empresas estadounidenses. Muchos apuestan por la nueva generación de firmas de tecnología para desestabilizar a la vieja guardia. Hoy en día, el número de unicornios (empresas emergentes valoradas en mil millones de dólares o más) es asombroso. Fortuna contado más de 170 de las míticas criaturas, con una media de un unicornio nacido todas las semanas durante 2015. En 2009, solo había cuatro empresas eso cumplía con los requisitos.

A pesar de este aumento, la realidad es que la disrupción no siempre se produce tan rápido como la gente supone. Más del 40% de los unicornios que salieron a bolsa desde 2011 vieron que su valoración se mantuvo estable o bajó. Algunos observadores han comparado la situación de la burbuja de las puntocom de finales de los 90.

Mientras tanto, gigantes tecnológicos como Amazon, Google y Facebook han seguido creciendo de forma impresionante, sobre todo teniendo en cuenta su gran tamaño. ¿Cuál es el secreto que permite a estas empresas tradicionales defenderse de las empresas emergentes que pretenden desplazarlas?

La respuesta es engañosamente simple: abrazar la autocanibalización. La autocanibalización se produce cuando una empresa decide reemplazar de forma proactiva un producto o proceso por otro que podría valer menos. Los operadores tradicionales con visión de futuro reconocen la necesidad de canibalizar sus propios productos, en lugar de dejárselo en manos de otras empresas emergentes, que están más que dispuestas a aceptar el desafío.

Adoptar este enfoque no es fácil, no siempre parece natural hablar de cómo reemplazar los negocios rentables. Pero hay cuatro reglas que pueden ayudar a los directivos de todos los ámbitos de una organización a inculcar el principio en su trabajo diario, a fin de que la autocanibalización tenga éxito a largo plazo.

Regla #1: Adquiera el hábito de crear nuevas unidades de negocio que compitan con las antiguas

Pensemos en el Tencent de China. Fundada en noviembre de 1998, la empresa ha crecido hasta convertirse en el portal de servicios de Internet más grande y utilizado de China y, en el proceso, también se ha convertido en la mayor empresa de juegos del mundo.

Cuando los ordenadores de sobremesa aún reinaban, Tencent dominaba la mensajería instantánea en línea con su servicio QQ (similar al ICQ). Con el auge de los teléfonos inteligentes y la tecnología móvil, QQ no logró captar nuevos usuarios. La alta dirección creó rápidamente un nuevo equipo en Guangdong, lejos de la sede de Shenzhen, y encargó a un pequeño grupo de ingenieros que reinventaran una plataforma de redes sociales diferente, dándoles carta blanca para canibalizar el producto QQ existente. Ese fue el principio de WeChat.

Desde entonces, WeChat ha lanzado nuevos servicios de forma constante, desde los pagos móviles hasta la reserva de citas con el médico, desde las denuncias policiales hasta la parada de taxis, desde las videoconferencias hasta los servicios de banca móvil. WeChat ahora tiene más de 690 millones usuarios activos y sigue creciendo. En agosto, WeChat comenzó a lanzar una impresionante serie internacional de nuevos juegos—otra medida destinada a perturbar la actividad principal de Tencent.

La voluntad de canibalizar los negocios actuales de una empresa antes de su declive también fue uno de los principales objetivos de Apple con Steve Jobs. En 2005, cuando la demanda del iPod Mini seguía siendo enorme, se lanzó el Nano, lo que destruyó la fuente de ingresos de un producto existente. Y cuando las ventas del iPod seguían por las nubes, Jobs lanzó el iPhone, que combinaba el iPod, el teléfono móvil y el acceso a Internet en un solo dispositivo. Tres años después del lanzamiento del iPhone, el iPad hizo su debut a pesar del riesgo de que algún día pudiera reducir las ventas de ordenadores de sobremesa Mac. Tan decidida era la determinación de Apple de cambiar un negocio altamente rentable por un futuro desconocido que, según se informa, Jobs dijo: «Si no se canibaliza a sí mismo, alguien más lo hará».

Regla #2: Encuentre un equilibrio entre los productos derivados, las mejoras de la plataforma y la innovación rompedora

La autocanibalización se produce en diferentes niveles. Puede significar tanto reemplazar los productos y plataformas existentes por otros cada vez mejores como sustituirlos por algo completamente diferente. La mayoría de las empresas encuentran esto último más difícil, pero las mejores empresas persiguen ambas cosas.

Recruit Holdings de Japón es una empresa editorial y de anuncios clasificados fundada en 1963. Su publicidad clasificada ha evolucionado hasta convertirse en numerosas publicaciones en las que los comerciantes, que van desde restaurantes gourmet, salones de belleza y lugares para banquetes de bodas, hacen publicidad, y los equipos editoriales de Recruit ofrecen contenido para revistas. (Similar a Cosmo, Glamour, y GQ.) Desde principios de la década de 2000, muchas de las publicaciones de la empresa se han digitalizado.

En lugar de simplemente digitalizar el contenido de las revistas, los directivos crearon varias plataformas basadas en la web. Los directores de operaciones estaban facultados para desarrollar modelos de negocio únicos y lanzar productos derivados por sí mismos para servir mejor a cada segmento único y, en el proceso, interrumpieron y compitieron entre sí.

Sin embargo, a nivel corporativo, se hizo muy evidente que sin una mejora de plataforma compartida de forma común, el conjunto de empresas individuales tendría un potencial limitado. La alta dirección de Recruit empezó a impulsar una plataforma troncal unificada, una mejora de plataforma eso satisfaría mejor las necesidades de los clientes. Hacerlo requirió eliminar muchas ofertas superpuestas, reducir algunos negocios que eran fuente de ingresos, pero el resultado final fue una cartera de productos general más coherente.

Aunque lanzar productos derivados y mejorar las plataformas son importantes, Recruit no dejó que sustituyeran a una innovación más ambiciosa. Últimamente, la empresa se dio cuenta de la importancia del aprendizaje automático y la inteligencia artificial (IA) y creó un minilaboratorio de IA, dedicado a innovación rompedora. En 2015, Alon Halevy, excientífico investigador de Google, se unió a la empresa para ayudar a guiar este esfuerzo. La alta dirección vio que la IA tenía el potencial de redefinir la misión corporativa de Recruit, la máxima expresión de la autocanibalización.

Regla #3: Cree un mecanismo de elusión para presentar las ideas a la cúspide

Un desafío para las empresas que buscan autocanibalizarse es el hecho de que las ideas que cambian las reglas del juego se pueden filtrar fácilmente a medida que las propuestas de negocios ascienden en los escalafones corporativos. Para contrarrestar esta tendencia, Recruit organiza varias jornadas de presentación de ideas en las que los directores de operaciones pueden presentar propuestas poco convencionales directamente a los altos ejecutivos, sin pasar por alto por completo la jerarquía directiva.

Un gerente persistente de Recruit había presionado repetidamente por un negocio de educación en línea, que sus supervisores no podían conciliar con el modelo de negocio actual. Pero cuando se mostró a los miembros de la junta en una noche de presentación, el argumento empresarial fue tan convincente que se tradujo en capital inicial y en la creación de una unidad independiente. Desde entonces, la nueva unidad se ha centrado en la entrega en línea de «escuelas intensivas», que proporciona a los estudiantes menos adinerados una forma de competir por la admisión a la universidad.

Regla #4: Cree un objetivo corporativo con un porcentaje de los ingresos destinado a nuevos productos

Edward Deming, el padre del movimiento de calidad en la década de 1950, creía que lo que no se puede medir no se gestiona. Lo mismo ocurre con el crecimiento. 3M es famosa por emplear el regla del treinta por ciento, con un 30% de los ingresos de cada división provienen de los productos introducidos en los últimos cuatro años. En empresas como Tencent y Recruit, se hace un seguimiento riguroso de métricas similares y las bonificaciones de los empleados se basan en el logro exitoso de este objetivo.

Añadir esa métrica facilita el cumplimiento de la Regla 1, ya que una cultura que fomenta los nuevos productos tendrá más probabilidades de considerar la posibilidad de canibalizar sus propios éxitos. Pero incluso con esa métrica, el equilibrio entre los productos derivados y la innovación innovadora sigue siendo importante.

La ventaja fundamental de las grandes empresas está en su capacidad de integrar y reconfigurar las ofertas y los servicios en función de sus capacidades anteriores. Las empresas emergentes pueden avanzar rápido, pero les falta experiencia. Las grandes empresas, por el contrario, poseen una gran cantidad de conocimientos y habilidades. Lo que les falta es el ancho de banda para comercializar el próximo motor de crecimiento cuando el tiempo aún está de su lado. Pero las dos no tienen por qué ser exclusivas. Al adoptar la autocanibalización como principio y seguir estas sencillas reglas, un titular puede defenderse de los unicornios a sus puertas.