El mejor consejo que he recibido: Hans-Paul Bürkner, presidente y director ejecutivo de The Boston Consulting Group

Los buenos consejos suelen venir en forma de hechos, no de palabras. El mejor consejo que me dieron no fue escuchar, sino observar a uno de mis colegas: observar su comportamiento, entender su filosofía y, luego, adaptarla a mi propio estilo.

Cuando me incorporé a BCG como consultor en 1981, Tom Lewis era director y rápidamente se convirtió en uno de mis modelos a seguir, aunque solo era unos cinco años mayor que yo. En uno de nuestros primeros proyectos juntos, trabajamos para un cliente de alta tecnología que evaluaba la posible entrada en nuevos negocios. Tom era responsable de un equipo notablemente mixto: teníamos una persona que era fuerte en las cuestiones organizativas, pero increíblemente débil con los números, otra que era un ordenador con piernas (excelente con los análisis, y mucho menos con cualquier otra cosa), etc. En ese momento, supuse que era mejor (o desde luego más fácil) crear un equipo con personas con puntos de fuerza similares que se adaptaran perfectamente a la tarea, así que no envidié a Tom el trabajo de dirigir un grupo tan dispar ni anticipé un resultado positivo con el cliente.

Pero Tom, que es un hombre muy modesto, no tenía la misma filosofía. Simplemente se dedicó a la tarea de convertir a ese grupo diverso de personas en un equipo de alto rendimiento, de forma metódica, gradual y discreta. Más o menos cada semana, nos ponía cara a cara para hablar sobre cómo percibíamos nuestra actuación, qué nos gustaba hacer, qué creíamos que ayudaría a que el proyecto saliera bien, todo ello de una manera no amenazante. En lugar de decirle a la persona débil en números: «¿Quiere hacer modelos económicos? ¿Está bromeando?» Tom lo ayudó a centrarse en las tareas en las que se destacaba, lo que le permitió utilizar y, lo que es más importante, mostrar sus habilidades de la mejor manera. Como resultado, los miembros del equipo desarrollaron un profundo aprecio por las habilidades de cada persona y eso aumentó nuestra inversión en el esfuerzo grupal. El cliente puso en práctica nuestras recomendaciones y ese proyecto se convirtió en la base de una relación muy larga con BCG.

Tom nunca articuló directamente esta filosofía de formación de equipos, pero lo he visto actuar en consecuencia muchas veces y es fundamental para mi forma de pensar ahora sobre el liderazgo de las personas, los equipos y esta firma. Cuando nos enfrentamos a lo que al principio parece un problema sin solución, un equipo con lo que yo llamo «picos» de diferentes talentos encontrará una solución mejor que un equipo cuyos miembros tengan puntos fuertes similares. Una persona hace una sugerencia extraña, la siguiente la malinterpreta, pero de una manera fructífera, y juntos terminan ideando una solución novedosa. El proceso puede resultar lento e incómodo; los puntos puntiagudos suelen doler. Pero puede arrojar resultados espectaculares, siempre y cuando la empresa o el líder del proyecto se aseguren de que los miembros del equipo aprecian el talento de los demás.

Crear equipos no se trata de ser amable. Tom es inusual; es un diplomático nato y a la gente le gusta trabajar con él. Sin embargo, por elegantes y poco amenazantes que fueran, sus charlas abordaron el meollo de un tema que la mayoría de la gente preferiría evitar: en qué son buenos y en qué no. Si bien he adoptado la filosofía de Tom, la aplico de otra manera. Tom era sutil; yo soy más directo. Cuando formo un equipo, me aseguro de que sea puntiagudo. Y cuando la gente se queje de que sus diferencias causarán problemas, no estaré de acuerdo rotundamente. Le diré a un gerente descontento: «No importa que sea débil en finanzas. Descubra qué es lo que mejor hace y demuestre su fuerza al equipo». La sutileza de Tom era eficaz para él, pero la franqueza me resulta natural. Seguir un consejo funciona mejor cuando lo hace a su manera.

—Entrevistado por Daisy Wademan