El mejor consejo que he recibido: Fred Carl, Jr., fundador y CEO de Viking Range

En 1986 trabajaba a tiempo completo en el negocio de la construcción y alquilaba una oficina sin terminar de una habitación en una antigua bolsa de algodón en el centro de Greenwood, Misisipi, intentando crear una empresa en mi tiempo libre. Tenía docenas de bocetos detallados de lo que sería la primera gama Viking y poco más.

Mi esposa tiene un primo llamado Michael Zito que en aquel entonces era el socio gerente de la oficina de Touche Ross en Jackson. Cada vez que venía a la ciudad, pasaba por aquí y veía cómo iban las cosas con mi pequeña empresa emergente. Durante una de esas conversaciones, me dio el mejor consejo que he recibido en la vida, un consejo que sentó las bases del éxito de Viking.

«Freddie», dijo, «debería dirigir esto desde el primer día como si fuera una empresa pública. Trátelo como si fuera a ser grande. Contrate a una firma de contabilidad de primer nivel y hágase auditar todos los años. Trabaje con los mejores bufetes de abogados que pueda, los que funcionan con valores. Invierta para el futuro, no se conforme nunca con el segundo mejor y empiece con esto verdad.”

Podría haberme echado a reír, porque me iba bien pagar la nómina, y mucho menos contratar a una importante firma de contabilidad y a abogados, pero me di cuenta de que Mike tenía razón. Por naturaleza, odio tomar atajos y, sin embargo, no abordaba el negocio en sí con los mismos estándares que el producto que tenía en mente. Para crear la empresa que quería, tuve que mirar hacia el futuro y fingir que ya estaba allí. Tenía que dejar de tratar la infraestructura de la empresa como un mal necesario, invertir en ella más de lo que creía posible y confiar en que la inversión funcionaría.

Enseguida le pedí a Mike que me contratara como cliente y, tras un poco de engatusamiento, accedió. (Durante años fuimos la cuenta más pequeña de esa oficina.) Luego contraté uno de los bufetes de abogados más inteligentes del estado, después de respirar hondo, porque no son baratos. No pasó mucho tiempo antes de que el consejo diera sus frutos: en 1992 pudimos contratar a un socio financiero importante, Stephens, Inc., porque teníamos excelentes asesores, finanzas limpias y no había signos de interrogación junto a nuestro nombre, nada de eso de los recibos en una caja de zapatos que pueden acabar con los negocios empresariales.

El consejo de Mike me sigue guiando de una manera más amplia. Cuando alguien usa nuestro producto, trabaja en nuestra planta o viene al Delta y visita Greenwood, no quiero que nos perciban a nosotros ni a nuestra ciudad como nada menos que los mejores, con caras de juego puestas todo el tiempo. Podríamos fabricar nuestras gamas en las plantas de Podunk, pero en vez de eso utilizamos el Sistema de Producción Toyota. Construimos nuestro hotel de empresa como si Registro arquitectónico vendría a criticar. Ofrecemos las mejores prestaciones para los empleados: cualquier persona que trabaje aquí puede obtener su título de instituto, universidad o posgrado y nosotros pagaremos su matrícula completa.

Bien, no me malinterprete: disparar para la cima no siempre es fácil. Puede resultar difícil y arriesgado hacerlo solo, y aún más difícil lograr que otras personas de la empresa y la comunidad se comprometan con su visión del futuro. Al pasear por nuestro centro hace 15 años, sabía que no todo el mundo veía la posibilidad. Pero construimos el hotel y un restaurante gourmet y una escuela de cocina, y eso hizo que nuevos comerciantes abrieran tiendas. Paso a paso, a medida que la comunidad se va desarrollando, más personas comparten esa visión de lo que pueden ser Greenwood y el Delta, y también apuntan alto.

Viking vende ahora en 82 países y tenemos tasas de retención y asistencia del 99% para nuestros empleados, que se refieren a la «familia» Viking, una palabra que nunca había utilizado. Seguir el consejo de Mike no fue barato, pero nos devolvieron el dinero y algo más.

—Entrevistado por Daisy Wademan