Las ventajas de los mentores virtuales

Tener un mentor siempre ha ayudado al desarrollo profesional y al avance profesional, pero en el complejo lugar de trabajo actual, un mentor por sí solo no suele ser suficiente. Para impulsar la innovación y la creación de ideas, los empleados suelen necesitar información de varias áreas en tiempo real. Por eso es necesario que tengamos varios mentores con experiencia en varios ámbitos. La buena noticia es que la rápida expansión de las redes sociales dentro y fuera de las empresas ha permitido a los aspirantes a líderes perfeccionar su oficio con los mejores expertos en muchos ámbitos a través de Internet o los sistemas de gestión del conocimiento (KM). Pueden convertirse en sus mentores virtuales.

Ese es el hallazgo de un estudio dirigimos (con el apoyo financiero de la Fundación SHRM) en HCL Technologies (HCL), una empresa líder en subcontratación de TI y desarrollo de software con sede en la India. HCL tiene más de 103 000 empleados, que se distribuyen por todo el mundo en los propios centros de entrega y centros de clientes de la empresa. HCL anima a los empleados a utilizar varios sistemas de gestión de conocimientos y colaboración social para ayudarse unos a otros y compartir sus conocimientos.

Hoy en día, todos podemos seguir a los expertos e interactuar con ellos a través de Twitter, blogs y sitios de preguntas y respuestas como Quora y GitHub. Además, las organizaciones invierten tiempo y dinero en herramientas de redes sociales. Las redes de intercambio de conocimientos no son nuevas, por supuesto. Comunidades de práctica y Redes virtuales de BP existen desde finales de la década de 1990. Pero dada la proliferación de herramientas de redes sociales, nos preguntábamos cuál sería su impacto. ¿Hay algún payoff para las personas? ¿Las organizaciones se benefician del apoyo a estas herramientas?

Para responder a estas preguntas, encuestamos a 1200 empleados de HCL y analizamos sus redes sociales y sus datos demográficos. Esto es lo que encontramos.

Los sistemas de gestión y colaboración permitían a los empleados crear un perfil y enumerar las palabras clave asociadas a su experiencia. De esta manera, los sistemas de gestión de conocimientos y colaboración social permitían a los empleados identificar a los miembros clave dispuestos a compartir fácilmente sus conocimientos y entablar relaciones fácilmente a través de sus propias consultas y contribuciones. Cada vez que los empleados tenían una consulta, utilizaban esta base de datos para ponerse en contacto con el experto correspondiente y facilitar el libre intercambio de los conocimientos pertinentes casi en tiempo real.

Inicialmente, HCL solicitó expertos para que participaran en el programa. Surgieron más expertos como resultado de las valoraciones de los empleados que utilizaban el sistema.

Los sistemas se utilizaron ampliamente. Cada vez que los empleados, en su búsqueda de innovación, se topaban con un obstáculo, recurrían inmediatamente a los sistemas de gestión de conocimientos y de colaboración social y publicaban sus consultas. Dado el gran tamaño de la organización de HCL y su presencia global, lo más probable es que un experto respondiera a una pregunta de inmediato.

Los sistemas de gestión de conocimientos y colaboración reconocieron a los expertos al incluirlos en un tabla de clasificación donde la clasificación se determinaba en función de las valoraciones de los usuarios sobre la calidad de las respuestas de los expertos. Esto, a su vez, les ayudó a conseguir un amplio reconocimiento por su experiencia. Curiosamente, la percepción de la experiencia de una persona estaba determinada por su actividad en los sistemas, no por su función formal o la descripción del puesto.

Los resultados de nuestro estudio y su propio análisis interno convencieron a los altos directivos de HCL de que los sistemas de gestión y colaboración mejoraban la productividad individual. Como resultado, ampliaron el proceso de incorporación de nuevos empleados para incluir una sesión sobre cómo utilizar los sistemas de gestión de conocimientos y colaboración.

Los empleados utilizaron las redes para ampliar sus habilidades y conocer las próximas oportunidades. He aquí un ejemplo: un empleado cuyo equipo no utilizaba técnicas de desarrollo ágil oyó hablar de su valor por uno de sus mentores virtuales y decidió obtener más información al respecto. Al descubrir que su experiencia en TI lo pondría en marcha para algunos de los proyectos más interesantes de la empresa, decidió seguir el consejo del mentor y se unió a una comunidad interna. La participación le permitió aprender los conceptos básicos de la metodología ágil y mantenerse al tanto de las últimas novedades y noticias de proyectos. Lo que es más importante, la comunidad le permitió forjar conexiones valiosas y conocer las oportunidades de proyectos que le ayudarían a profundizar sus conocimientos y a obtener reconocimiento por su creciente experiencia.

Los empleados se sentían más leales a la organización. Muchos empleados de HCL trabajaban en las instalaciones de los clientes y, a veces, no estaban seguros de si trabajaban para la empresa o para el cliente. Los sistemas de gestión y colaboración les hicieron sentir más conectados con la comunidad de HCL y más dispuestos a permanecer en la empresa, una gran ventaja dadas las altas tasas de rotación del sector.

Descubrimos que los empleados que estaban conectados con otros a través de los sistemas de gestión de conocimientos y colaboración se sentían más comprometidos y productivos que los que no estaban tan bien conectados con los mentores y no participaban activamente en las comunidades de conocimiento fomentadas por los sistemas.

La innovación aumentó. La red de seguidores y mentores de un empleado le permitía dar a conocer ideas incipientes y obtener comentarios inmediatos. Descubrimos que los empleados con muchos vínculos con otros empleados eran percibidos como más innovadores.

Los empleados activos en los sistemas conocían más el entorno externo. Una razón aparente: la mayoría de los expertos escanearon las fuentes de información externas y, a continuación, seleccionaron y compartieron la información en toda la empresa mediante los sistemas de gestión de conocimientos y colaboración.

Las conclusiones de nuestro estudio son claras: las inversiones en herramientas de redes sociales pueden ayudar a las empresas a desarrollar las habilidades, la productividad, el compromiso y la lealtad de sus empleados.

Si es un trabajador del conocimiento, debería utilizar las herramientas de las redes sociales dentro y fuera de su organización para aumentar su experiencia y reputación. Cuando se encuentre con autoridades en temas que podrían ayudarlo a avanzar en su carrera, haga un seguimiento de las mismas durante un tiempo y, luego, siga a las que parecen más valiosas. Haga preguntas interesantes y póngase en contacto con ellos en los foros para empezar a construir una relación. Pero sea un buen internauta y recuerde ser recíproco: responda a las preguntas de los demás de manera oportuna y útil. En la era de los mentores virtuales, su comportamiento se verá muy recompensado.