Los beneficios de desconectarse en equipo

Cuando la leyenda del cambio Lou Gerstner tomó el mando de IBM en 1993, uno de sus más audaces acciones tempranas era sorprendentemente sencillo. Cuando la bombilla del proyector se calentó para el teatro ritualizado de otra reunión de alta dirección, Gerstner se acercó al frente de la sala, apagó la máquina y dijo, lo más cortésmente que pudo: «Hablemos de sus asuntos».

Dos décadas después, a pesar de ese soplo de aire fresco e incluso cuando los gastos generales han cedido el paso a la pantalla táctil, lo mejor que piensan los altos ejecutivos siguen siendo sofocados por los aparatos: la TI, que alguna vez fue un acrónimo que prometía «tecnología de la información», ha hecho que los equipos ejecutivos se centren demasiado en la «T» y no lo suficiente en la «I».

Un número creciente de investigaciones neurocientíficas ha empezado a revelar las formas exactas en que las tecnologías de la era de la información van en contra de la esencia natural de la mente humana. Nuestra comprensión de todo tipo de información está determinada por nuestro interacción física con esa información. Pase del papel a la pantalla y su cerebro perderá valiosos marcadores «topográficos» para la memoria y la perspicacia.

Aunque las pantallas tienen sus puntos fuertes a la hora de presentar la información (son, por ejemplo, buenas para fomentar la navegación), son pésimas a la hora de ayudarnos a absorber, procesar y retener la información de una fuente enfocada. Y la buena letra antigua, aunque mucho más lenta para la mayoría de nosotros que escribir, profundiza mejor comprensión conceptual en lugar de tomar notas en el ordenador, incluso cuando el usuario del ordenador trabaja sin distracciones de Internet o de las redes sociales.

En resumen, cuando quiere mejorar la forma en que recuerda, entiende y da sentido a la información crucial sobre su organización, a veces es mejor dejar la tableta y coger un lápiz.

He visto esta verdad revelada una y otra vez en mis cinco años como director gerente sénior en el Instituto Drucker, donde dirijo el Naciones Unidas/Talleres práctica de consultoría. En uno o dos días, guiamos a los equipos ejecutivos a través de una experiencia rápida y transformadora que requiere que apaguen sus dispositivos y enciendan sus cerebros.

Hace poco trabajamos con líderes de la industria textil, desde el diseño, el abastecimiento, la fabricación y la gestión de marcas, para crear prototipos de una cadena de suministro más innovadora, receptiva y responsable. El taller no incluyó ni una sola diapositiva en PowerPoint ni una simulación digital.

En cambio, dividimos a los participantes en grupos pequeños y los equipamos con unas instrucciones basadas en Drucker, una caja de bolígrafos y unas cuantas hojas de papel. A la gente le gusta decir que «conecta» con la tecnología digital, pero no hay rival para la fisicalidad de una colaboración realmente enérgica: la gente se acurruca una al lado de la otra, todos garabatean notas, todos ven cómo su obra toma forma en tiempo real, sin saltar prematuramente al aire de finalidad que proviene de una plantilla digital elegante.

Realizaron una enorme cantidad de diseño y toma de decisiones en muy poco tiempo. En lugar de empujar los píxeles para hacer la mejor muestra de ideas a medias, impulsaron las ideas para llegar a planes realmente prometedores.

Mi experiencia es que, cuando un equipo ejecutivo trabaja «desconectado» por primera vez, a menudo hay un momento en el que se nota el poder de dejar de lado brevemente la tecnología. Una vez pedimos a los líderes de una empresa mundial de tecnología que probaran una solución de la «edad de piedra», ya que nos hablaron sobre cómo implementar una estrategia recién creada. Por herético que pareciera, la reunión no comenzó con una repetición completa de su baraja de estrategia de 80 diapositivas. En vez de eso, fuimos directamente a grupos pequeños y a una tarea de 20 minutos: trabajar en una hoja de papel por grupo, escribir las respuestas a unas cuantas preguntas básicas sobre el meollo de la nueva estrategia (sobre las que ya habían recibido información muchas veces).

Vi cómo un alto ejecutivo pontificaba sobre la estrategia a sus compañeros de mesa… y luego se quedó totalmente en blanco cuando le entregaron el bolígrafo. Por su antigüedad, sospecho que sus colegas no lo llamaron por el fracaso. Pero la página casi en blanco no mintió a nadie en la sala, ni siquiera a él. El debate que siguió: ¿Por qué nos cuesta tanto responder a algunas de estas preguntas básicas? — descubrió la desconexión esencial entre la estrategia y la comprensión del equipo sobre el cliente al que debía atender. Estoy convencido de que el habitual desfile de PowerPoint no habría hecho una pausa para exponer ese vacío.

La buena noticia si quiere probar a desconectarse es que las técnicas básicas son sencillas y gratuitas. He aquí un ejercicio al estilo de la ONU o un taller que puede probar en su tiempo libre, con su propio equipo, en solo media hora: incluido usted, reúna a seis o más de sus colegas. Divídanse en dos o más grupos pequeños. Entregue a cada grupo una hoja de papel con una sola pregunta impresa: ¿Quién es nuestro cliente?

Haga que cada grupo dedique 10 minutos a escribir su respuesta. Luego, dedique 15 minutos a discutir en qué las respuestas de los grupos son similares y diferentes.

No habrá necesidad de recoger teléfonos en la puerta; desde el principio, la gente estará demasiado ocupada debatiendo, iterando y consiguiendo una mejor comprensión como para molestarse en coger sus dispositivos.