La BBC debería mantener la calma y responder a muchas preguntas

Hace mucho tiempo, en nuestro dorado verano olímpico, la BBC alcanzó el apogeo de sus emisiones, deleitando al público nacional y mundial con una cobertura impresionante de los juegos y ganando grandes elogios. Ahora, apenas tres meses después, la empresa está en crisis, obstaculizada por crisis recientes que han puesto de manifiesto su débil liderazgo y su ineficaz e inflada gestión. La confianza se ha desplomado y su respetada opinión editorial ha sido puesta en tela de juicio.

La BBC se enfrenta a un momento decisivo. En una época de austeridad y recortes, el público hace que sus líderes rindan cuentas con razón por su desempeño, su percepción de una remuneración excesiva y sus laberínticas estructuras de gestión.

Es la historia de dos tribus: mientras los asediados jefes de la BBC luchan por salvar sus puestos de trabajo y su reputación desangrada, los leales creadores de programas siguen con calma informando las noticias (incluidos los escándalos de su empresa) y emitiendo los programas de radio y televisión de calidad por los que la BBC es famosa. Saben que la BBC, al igual que su colega tesoro nacional, el Servicio Nacional de Salud, tiene resistió muchas de esas crisis. Los líderes pueden ir y venir, pero la institución perdura.

Los líderes de la BBC harían bien en recordar esto. Si quieren inspirarse en cualquier parte en este momento difícil, quizás deberían tener en cuenta el pequeño destello de brillantez creativa que surgió en la radio de la BBC esta semana.

El miércoles, para celebrar los 90 años de la radiodifusión pública, todas las emisoras de radio de la BBC del mundo se unieron a una transmisión simultánea de Llamadas 2LO, una composición original de Damon Albarn. La pieza, que lleva el nombre del transmisor de radio original, ofrecía un collage de sonidos peculiar y ecléctico, que incluía las campanillas del Big Ben, una cita de Bertrand Russell en código Morse y una alondra y un mirlo cantando sobre una popular canción de 1922.

Esta modesta celebración hizo más para expresar los valores fundamentales de la BBC (educación, alcance, originalidad, entretenimiento, patrimonio e historia) que cualquiera de las exageradas declaraciones de sus líderes de las últimas semanas.

No me cabe duda de que la BBC saldrá fortalecida de esta última crisis, pero para que esto suceda, sus líderes deben responder a algunas preguntas críticas sobre sus desafíos actuales:

• Doble función en la cúspide: Uno de los mayores puntos débiles de la BBC es la doble función de su máximo líder como director general y editor en jefe. ¿Es deseable —o incluso posible— que una persona asuma toda la responsabilidad por los requisitos contrapuestos de integridad editorial y expansión comercial?
• Liderazgo fallido: Lord Patten, presidente del BBC Trust, ha dicho que había más líderes en la BBC que en el Partido Comunista Chino. Los principales periodistas de la BBC se han burlado de sus directivos y líderes calificándolos de «cobardes e incompetentes» bien pagados que «hablan tonterías» y evitan rendir cuentas. ¿Cuál es la estrategia de liderazgo de la BBC y cómo desarrollará la corporación un nuevo cuadro de líderes?
• Rigidez estructural: Lord Patten ha prometido una «reforma exhaustiva, estructural y radical», pero ¿cómo superpondrá exactamente el nuevo equipo directivo las escleróticas estructuras de la BBC, descritas por un comentarista como matrices superpuestas a jerarquías, con títulos superpuestos que ocupan personas que hacen poco más que «asistir a las reuniones y echar la culpa»?
• Pérdida de confianza: En noviembre de 2011, el 59% de los británicos encuestados dijeron que la BBC era la fuente de noticias en la que más confiaban. La siguiente emisora británica más cercana fue ITV, con una puntuación del 7%. Como dijo Lord Patten: «La BBC es y ha sido muy respetada… pero tenemos que ganárnoslo. Si la BBC lo pierde, se acabó». ¿Hasta qué punto ha caído la confianza tras los recientes escándalos? ¿Cuánto tiempo tiene la BBC para reconstruirlo?
• El propósito de la corporación: Aunque es Carta real protege a la BBC hasta diciembre de 2016, la corporación es cuestionada periódicamente sobre su propósito y sobre si debe desmantelarse. En una era en la que las opciones de los medios de comunicación aumentan, ¿cómo defenderán los líderes de la BBC una emisora de servicio público tan grande?
• Diseño poco inteligente: A menudo se describe a la BBC como una gigantesca, una institución público-privada híbrida y difícil de manejar. ¿Cuál es el diseño, el tamaño y la estructura óptimos para una organización con un presupuesto anual de 6 000 millones de dólares, cinco canales de televisión, 23 000 empleados, una red de radio global, una rama empresarial internacional y un sitio web en expansión?
• Recompensas injustas: Los creadores de programas y los periodistas se quejan desde hace tiempo de que un ejército de consultores de gestión y burócratas ha despilfarrado enormes sumas del dinero de los contribuyentes. La mayoría de las personas con salarios, seguridad laboral y pensiones altos son gerentes, mientras que las personas que hacen los programas de radio y televisión tienen contratos de corta duración con salarios más bajos y sin seguridad. ¿Cómo abordará el nuevo equipo directivo esta inequidad y mantendrá la producción creativa de la BBC?
• Gestión de crisis: La dirección de la BBC no previó la primera crisis que la asoló (abandonaron una investigación sobre un presunto abuso por parte de Jimmy Savile, una estrella del entretenimiento ligero de la BBC de la década de 1970) y luego la agravó al crear una segunda crisis (emitiendo un reportaje que vinculó erróneamente a una figura política de alto rango con una red de pedófilos). ¿Cuáles son los frenos y contrapesos que se necesitan en la BBC y cuál es su estrategia de gestión de crisis?

Son desafíos difíciles. Queda por ver si los líderes de la BBC buscarán inspiración dentro o fuera de la corporación para resolverlos. Si bien la BBC es una institución única y compleja, otras organizaciones se enfrentan a problemas similares y deberían hacerse muchas de las mismas preguntas si quieren evitar sus propias crisis existenciales.

El reciente escándalo de hackeo telefónico de NewsCorp puede atribuirse en parte a lo mucho que Rupert Murdoch, como presidente y CEO, pudo supervisar y controlar su vasto imperio de noticias, mientras BP se esforzaba por recuperar su reputación tras la crisis ambiental del derrame de petróleo de Deepwater Horizon en 2010 y la catastrófica respuesta de comunicación que la siguió. Mientras tanto, cuatro años después de su rescate por parte del Gobierno británico, el Royal Bank of Scotland sigue lidiando con el legado de un liderazgo fallido en su intento de desentrañar el complejo nudo de empresas comerciales que se expandieron bajo su supervisión. Si estas empresas se hubieran tomado el tiempo de hacer preguntas difíciles, podrían —como mínimo— haber visto venir estas crisis y haber suavizado sus peores efectos.