La batalla por el mercado chino, lo suficientemente bueno

Caterpillar, el líder mundial en equipos de construcción, tiene problemas para construir vías más profundas en China. El fabricante estadounidense de tractores, retroexcavadoras, niveladoras y otros dispositivos comenzó a vender equipos en China en 1975, un año antes de la muerte del presidente Mao. A medida que el gobierno chino invertía masivamente en infraestructuras, Caterpillar ayudó a allanar el camino, literalmente, para el crecimiento económico y la modernización en el mercado de equipos de construcción que más rápido crece del mundo.

Como muchos actores extranjeros en muchos sectores, Caterpillar comenzó en China vendiendo productos al gobierno chino (el único cliente posible antes de la era de la reforma económica) y, luego, comenzó a vender equipos de alta calidad al sector privado a medida que emergía un segmento premium del mercado. Pero nunca amplió su enfoque para incluir otros segmentos y, a principios de la década de 2000, Komatsu, Hitachi, Daewoo y otros competidores de Japón y Corea estaban en el mercado intermedio con herramientas y equipos que costaban menos, pero que seguían siendo fiables. Mientras tanto, un grupo de fabricantes locales que antes se centraban únicamente en la gama baja del mercado se estaban hundiendo para luchar contra los actores establecidos, diseñando y lanzando sus propios productos dirigidos directamente a los consumidores del mercado intermedio.

Como sugieren las experiencias de Caterpillar y otras multinacionales, está surgiendo un nuevo campo de batalla fundamental para las empresas que buscan establecer, mantener o ampliar su presencia en China: es el segmento de mercado «lo suficientemente bueno», que alberga productos lo suficientemente fiables a precios lo suficientemente bajos como para atraer a la flor y nata de la creciente cohorte china de consumidores de nivel medio.

El profesor de Harvard Clay Christensen, autor de El dilema del innovador, ha utilizado la frase «lo suficientemente bueno» para sugerir que las empresas emergentes que desarrollan y lanzan nuevos productos y servicios no necesariamente tienen que aspirar a la perfección para abrirse paso contra los actores establecidos. La frase se puede aplicar de manera similar a los actores del mercado medio en China que han sido capaces de robarse una ventaja sobre las empresas tradicionales mediante el desarrollo y el lanzamiento de productos lo suficientemente buenos como para desplazar a los de primera calidad.

Estas empresas con visión de futuro (tanto multinacionales como nacionales) están haciendo algo más que hacerse con una parte de la cartera y la participación en el mercado intermedio chino, en rápida expansión, lo que en sí mismo es un logro importante. Mañana se están preparando para la competencia mundial: están acumulando la escala, la experiencia y las capacidades empresariales que necesitarán para exportar sus ofertas en China a otros grandes mercados emergentes (India y Brasil, por ejemplo) y, en última instancia, a los mercados desarrollados. Dada la participación de China en el crecimiento del mercado mundial (Goldman Sachs estima que China representará el 36% del aumento del PIB mundial entre 2000 y 2030) y el papel del país a la hora de preparar a las empresas para que busquen oportunidades en otras regiones en desarrollo, cada vez está más claro que las empresas que quieran triunfar a nivel mundial tendrán que ganar primero en China.

En las páginas siguientes, analizaremos la importancia de China como mercado líder. Describiremos el aumento de la actividad en el mercado intermedio de China; cuándo (y si) las multinacionales y las empresas chinas deberían entrar en este dinámico escenario de crecimiento y, lo que es más importante, cómo pueden competir eficazmente en el segmento de lo suficientemente buenas. Como han aprendido Caterpillar y otros actores extranjeros, alcanzar el liderazgo en el mercado intermedio de China no es fácil.

Una oportunidad en evolución

Históricamente, los mercados chinos han tenido una estructura simple: en la parte superior, un segmento premium pequeño atendido por empresas extranjeras que obtienen márgenes sólidos y un rápido crecimiento; en la parte inferior, un gran segmento de gama baja atendido por empresas locales que ofrecen productos indiferenciados y de baja calidad (normalmente entre un 40 y un 90% más baratos que los premium) que a menudo pierden dinero, cuando los productores hacen bien su contabilidad. Entre los dos se encuentra el segmento de lo suficientemente bueno en rápida expansión. (Para ver un ejemplo de cómo se divide un sector del mercado, consulte la exposición «La estructura del mercado chino de televisores»).

La estructura del mercado chino de televisores

El espacio suficiente en China está creciendo por muchas razones, entre las que destacan los cambios recientes en los patrones y preferencias de compra de los consumidores. Estos cambios vienen de dos direcciones: los consumidores con ingresos en aumento cotizan al alza con los productos de gama baja que compraban anteriormente. Al mismo tiempo, los consumidores con ingresos más altos están dejando de lado las marcas extranjeras caras y están aceptando alternativas menos costosas, producidas localmente y de calidad razonable. Lo mismo ocurre en el ámbito B2B.

En consecuencia, el mercado intermedio de China crece más rápido que los segmentos premium y de gama baja. En algunas categorías, el espacio suficiente ya representa casi la mitad de todos los ingresos. Ocho de cada diez lavadoras y televisores que se venden ahora en China son marcas bastante buenas. No debería sorprender, entonces, que China —y, en particular, su mercado intermedio, rico en oportunidades— capte cada vez más los recursos y la atención de los ejecutivos multinacionales. Como dijo recientemente Mark Bernhard, director financiero del Grupo GM China de General Motors, con sede en Shanghái, al Detroit News: «Para que GM siga siendo líder de la industria mundial, también debemos serlo en China».

La estrategia del fabricante de automóviles en China encarna esa creencia. Tradicionalmente, GM había tenido un rendimiento inferior en el mercado de coches pequeños. Sin embargo, la adquisición de la debilitada empresa coreana Daewoo Motor en 2002 le permitió competir y, en última instancia, ocupar una posición de liderazgo en China. El acuerdo permitía a GM desarrollar nuevos modelos por la mitad de lo que le costaría a la empresa desarrollarlos en Occidente. Los coches diseñados por Daewoo representan ahora más del 50% de las ventas de GM en China, actualmente su segundo mercado más grande. Es más, GM utiliza estos vehículos para competir contra los fabricantes de automóviles asiáticos y vender coches pequeños en más de 150 mercados de todo el mundo, desde la India hasta los Estados Unidos.

Colgate-Palmolive hizo movimientos similares en China. Creó una empresa conjunta a principios de la década de 1990 con uno de los mayores productores de pasta de dientes de China y adquirió el líder del mercado chino de cepillos de dientes una década después, lo que le permitió ampliar y, posteriormente, aprovechar sus procesos de producción para competir en otras partes del mundo. Como resultado, Colgate duplicó con creces sus ingresos por higiene bucal en China entre 1998 y 2005, y ahora exporta sus productos chinos a 70 países.

Los competidores chinos locales representan el mayor desafío para las multinacionales que buscan capitalizar sus proyectos comerciales en China y más allá. En la industria automotriz, por ejemplo, los fabricantes de automóviles nacionales como Geely y Chery han reducido la cuota de mercado de las empresas occidentales en China al introducir coches lo suficientemente buenos para el consumo local. Varios de estos fabricantes de automóviles han empezado a exhibir vehículos en ferias de automóviles de los Estados Unidos y Europa, a comprar marcas occidentales disponibles y a exportar vehículos a otros mercados emergentes. Es cierto que estos actores se enfrentan a enormes desafíos a la hora de cumplir con las normas de seguridad y emisiones y de crear las redes de distribución necesarias para competir en Europa y Norteamérica. Pero ninguna empresa occidental debería subestimar la determinación de las firmas chinas de averiguar cómo cumplir con los estándares internacionales de calidad y dejar su huella mundial.

Las empresas europeas y norteamericanas que producen grandes electrodomésticos, microondas y televisores lo saben muy bien. Abdicaron de China en manos de competidores locales de bajo coste en la década de 1990 y ahora se encuentran luchando por competir a nivel mundial contra esas mismas empresas chinas. Haier, que comenzó a fabricar refrigeradores en 1984, se convirtió en una de las marcas más conocidas de China y, luego, utilizó sus ventajas de escala y sus habilidades de fabricación, ganadas con tanto esfuerzo, para irrumpir y luego dominar los mercados extranjeros. En la actualidad, es una de las mayores empresas de refrigeradores del mundo y controla el 8,3% del altamente fragmentado mercado mundial. La empresa vende productos en más de 100 mercados, incluidos los Estados Unidos, África y Pakistán.

Obviamente, lo que está en juego en China ha cambiado. Las empresas locales utilizan los florecientes mercados nacionales para perfeccionar sus estrategias nacionales antes de conquistar el mundo. Por lo tanto, las multinacionales tienen que defender sus posiciones en China no solo para sacar provecho del crecimiento económico de ese país, sino también para evitar que los competidores locales se conviertan en amenazas mundiales. El espacio suficiente es donde las multinacionales y las firmas chinas se enfrentan cara a cara, y es el segmento de mercado del que surgirán las principales empresas del mundo.

Hacer una entrada

Una cosa es reconocer la importancia del mercado intermedio de China y otra cosa totalmente distinta es convertir esa conciencia en acción. El primer paso para ganar la batalla por el mercado chino, lo suficientemente bueno, es determinar cuándo (o cuándo no) entrar en la lucha. Eso dependerá del atractivo del segmento premium. ¿Sigue creciendo? ¿Las empresas siguen obteniendo altas rentabilidades o las rentabilidades se están erosionando? Otra consideración es la posición de su empresa en el mercado: ¿es líder o un actor de nicho? (Consulte la exposición «¿Debería entrar en el mercado intermedio?»)

¿Debería entrar en el mercado intermedio?

Las multinacionales que decidan entrar en el mercado intermedio de China tienen que tener en cuenta primero el atractivo del segmento premium y su posición actual en el mercado.

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Las empresas extranjeras que estén tomando una decisión suficientemente buena en China deberán tener en cuenta estos factores y realizar análisis exhaustivos del mercado y de la competencia, junto con una segmentación cuidadosa de los clientes y un análisis de las necesidades; herramientas de estrategia clásicas, por supuesto, pero que se aplican en el contexto de una economía que cambia rápidamente y que puede carecer de datos históricos sobre la cuota de mercado, los precios y similares. Los altos directivos deberán establecer los factores clave del éxito en todo, desde la marca hasta los precios y la distribución. Este conocimiento servirá de base para tomar decisiones importantes sobre si las empresas deben expandirse de forma orgánica al mercado intermedio, adquirir una empresa existente en ese ámbito o encontrar un socio lo suficientemente bueno.

En términos generales, competir en un espacio lo suficientemente bueno no es necesario ni prudente para las multinacionales que operan en segmentos premium estables. En cambio, estas empresas deberían centrarse en reducir sus costes e innovar para mantener sus posiciones premium o de nicho y mantener sus márgenes. Estudiamos a un gran fabricante de equipos de automatización, por ejemplo, que acertadamente decidió quedarse quieto en el segmento premium. Los estudios de mercado sugirieron que sus clientes seguían dispuestos a pagar más por la fiabilidad, incluso con una variedad de opciones más económicas disponibles. La empresa siguió invirtiendo en I+D con la esperanza de diferenciar aún más sus productos de los de las empresas locales; amplió sus redes de distribución y servicios para mejorar su capacidad de respuesta a los clientes; y redujo los costes aprovechando los recursos de producción locales.

Sin embargo, pocas multinacionales se encuentran en una posición tan afortunada. Si el crecimiento del segmento premium se está desacelerando y la rentabilidad se está erosionando, las empresas multinacionales tendrán que entrar en un espacio lo suficientemente bueno. Incluso las empresas que, debido a su sólida posición competitiva, inicialmente se abstengan de entrar en el mercado intermedio deberían revisar su decisión con frecuencia para protegerse de las nuevas amenazas competitivas. Por su parte, las empresas chinas tendrán que ascender al mercado de gama alta a medida que el segmento de gama baja sea cada vez más competitivo.

Nuestras investigaciones y nuestra experiencia indican que las empresas que están pensando en pasar a un espacio lo suficientemente bueno lo hacen de tres maneras básicas: las principales multinacionales del segmento premium ataque desde arriba. El objetivo de estas organizaciones es reducir sus costes de fabricación, introducir productos o servicios simplificados y ampliar sus redes de distribución, manteniendo una calidad razonable. Mientras tanto, los retadores chinos en el segmento de gama baja tienden a excavar desde abajo. Estas empresas tienen como objetivo sacar provecho a los actores poco establecidos ofreciendo nuevas ofertas que aumenten la calidad, pero que cuesten a los consumidores mucho menos que los productos de primera calidad. Y, por último, las multinacionales que no pueden reducir sus costes con la suficiente rapidez y los actores nacionales que buscan más habilidades, tecnología y talento, comprar su entrada.

Cada uno de estos movimientos viene con su propio conjunto de trampas. El desafío, entonces, para las empresas que buscan entrar en el mercado intermedio es entender por qué las que lo hicieron antes que ellas fracasaron en este ámbito y cómo evitar las dificultades a las que se enfrentaron. Analicemos más de cerca estos tres enfoques.

Atacar desde arriba

Ya vendan pasta de dientes o equipos de transmisión de energía, las empresas multinacionales dominan el segmento premium pequeño pero con altos márgenes de beneficio de China, el único en el que las empresas extranjeras tradicionalmente han podido competir con éxito. Por lo tanto, un movimiento hacia el centro sin duda conlleva un riesgo considerable para quienes ya están prosperando en el espacio premium. La principal preocupación es la canibalización. Al fin y al cabo, vender a consumidores en segmentos menos que premium podría afectar negativamente a las ventas de productos de alta gama. Estas empresas también corren el riesgo de impulsar los mercados grises para sus productos. Si, por ejemplo, una empresa vende una camiseta por 10 dólares en China pero 20 dólares en los Estados Unidos, es muy probable que un distribuidor emprendedor encuentre la forma de comprar esa camiseta en China y la exporte a los Estados Unidos para venderla allí.

Por lo tanto, los directivos de las multinacionales deben realizar análisis de mercado exhaustivos para entender las diferencias entre los segmentos premium y lo suficientemente buenos de China. Puede haber, por ejemplo, distinciones geográficas fuertes que una empresa pueda capitalizar. Pensemos en la estrategia que GE Healthcare empleó para aumentar las ventas de sus equipos de IRM en China. La empresa creó una línea de máquinas simplificadas destinadas a los hospitales de las ciudades chinas de segundo y tercer nivel remotas y con restricciones financieras, lugares como Hefei y Lanzhou, donde otras multinacionales rara vez se aventuraban. Ese territorio lo suficientemente bueno tenía todas las condiciones adecuadas: era un mercado en rápido crecimiento cuyos criterios de compra de los clientes no era probable que cambiaran pronto. La estructura de costes de GE le permitía competir con otros actores del mercado intermedio del sector. Y había poco riesgo de que la empresa canibalizara su línea premium de máquinas de diagnóstico; los hospitales de las grandes ciudades no estaban interesados en rebajar sus equipos de resonancia magnética.

Los mercados son dinámicos y no hay ningún lugar del planeta en el que cambien tan rápido o tan drásticamente como en China. Por lo tanto, los ejecutivos multinacionales también tienen que pensar en el grado en que los segmentos premium y lo suficientemente bueno convergerán con el tiempo. Los gerentes pueden utilizar los métodos de previsión tradicionales (planificación de escenarios, juegos de guerra, consultas con clientes de vanguardia, etc.) para detectar las amenazas emergentes y las oportunidades inminentes. Lo que nos lleva de nuevo a los planes de expansión de la IRM de GE Healthcare: el compromiso de larga data de la empresa con el desarrollo de la atención médica en China encajaba perfectamente con el deseo declarado públicamente de los líderes chinos de mejorar los servicios de salud en las zonas menos privilegiadas del país. Dados los objetivos del gobierno, GE Healthcare comprendió que eventualmente habría cierta superposición de los mercados de primera, media y baja gama, y oportunidades rentables en un espacio lo suficientemente bueno.

Tras sopesar los riesgos que la canibalización y la dinámica de los mercados representan para el posicionamiento de primera categoría de su empresa, los directivos de las multinacionales tienen que considerar sus posibles oportunidades en un espacio lo suficientemente bueno: ¿pueden aprovechar sus menores costes de compra, su mayor escala de fabricación y sus sinergias de distribución? Luego tienen que determinar qué capacidades pueden necesitar desarrollar: ¿Qué tan experta es su organización en el diseño de productos, servicios, marcas y enfoques de venta que atraigan a los clientes del mercado intermedio sin disminuir la posición de la empresa en el sector premium? Puede que tengan que convocar equipos dedicados únicamente a estudiar las oportunidades y los recursos necesarios en el segmento de lo suficientemente buenos, como hizo GE Healthcare. (Consulte la barra lateral, «Penetrar en el mercado lo suficientemente bueno, un hospital del condado a la vez»). Puede que también quieran contratar talento gerencial local (personas con experiencia compitiendo en el espacio intermedio) o comprar empresas locales para adquirir nuevas tecnologías o conocimientos.

Penetrar en el mercado lo suficientemente bueno, un hospital del condado a la vez

GE Healthcare ya tenía un negocio exitoso de venta de equipos médicos de alta gama en China cuando el gobierno chino se fijó la meta para la próxima década de mejorar la atención

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Las multinacionales que deciden entrar en el mercado intermedio tienden a emplear una estrategia de «defensa ofensiva», apostando agresivamente en el espacio lo suficientemente bueno como para encerrar a los actores locales emergentes y a los competidores globales establecidos que buscan obtener sus propias ventajas de escala. Al entrar en el espacio lo suficientemente bueno por delante del resto, por ejemplo, GE Healthcare pudo defender su posición contra las empresas advenedizas locales, como Mindray, Wandong y Anke. La empresa sigue intentando desarrollar la cartera de productos óptima y está abordando cuestiones como la mejor forma de reparar el equipo. Aun así, GE capturó el 52% del mercado de 238 millones de dólares en 2004, lo que generó aproximadamente 120 millones de dólares en ventas. Tras perfeccionar su enfoque del espacio lo suficientemente bueno, GE está replicando la estrategia en nuevos mercados de varios países en desarrollo, incluida la India.

Las multinacionales tendrán que destruir la estructura de costes de sus competidores lo suficientemente buenos como para entender cómo ganan dinero con precios tan bajos.

A las multinacionales les resultará difícil saltar desde arriba. Además de los riesgos de la canibalización y todos los desafíos que siempre conlleva ir a la baja en el mercado, las empresas tendrán que adaptarse rápidamente, a medida que cambien las preferencias de los clientes y la competencia reaccione. Y probablemente tengan que destruir la estructura de costes de sus competidores, lo suficientemente buenos como para entender cómo esas empresas ganan dinero con precios tan bajos. El simple hecho de cambiar a un abastecimiento local, por ejemplo, puede no ser suficiente para que las grandes multinacionales igualen los costes de producción más bajos de sus competidores nacionales.

Excavando desde abajo

Durante años, las multinacionales subestimaron la capacidad y el deseo de los actores locales de la gama baja del mercado de avanzar y competir, un error de cálculo que puede que ahora se esté haciendo realidad. Los acontecimientos recientes han fortalecido la competencia local en China y han facilitado las mudanzas de las empresas chinas al mercado superior y más allá.

Empecemos por la consolidación. Durante años, había cientos de empresas de un solo sector que atendían principalmente a clientes de la gama baja del mercado y, por lo general, se centraban en las necesidades regionales. Muchas de esas empresas operaban de forma no rentable, piense en Red Star Appliances o en Wuhan Xi Dao Industrial Stock. Sin embargo, debido a las reformas de libre mercado de China, los competidores más débiles están cayendo y las industrias están experimentando oleadas de consolidación. Red Star, Wuhan Xi Dao y otras 16 empresas que perdían dinero cambiaron y volvieron a cambiar a lo largo de la década de 1990 para formar el fabricante de electrodomésticos Haier. Uno o dos actores competentes, como Haier, han crecido en cada industria y, a menudo, se han beneficiado del apoyo nacional. El auge de la economía china ha permitido a estos supervivientes crear escala y desarrollar capacidades de mercado, como la I+D y la marca. Como hemos visto, con el tiempo, varios de estos campeones nacionales emergentes se han convertido en rivales directos de las empresas globales de diversos sectores.

A continuación, observe la rápida expansión de la base de clientes en el espacio intermedio. Los clientes chinos (ya sean consumidores individuales, empresas o agencias gubernamentales) están cada vez menos dispuestos a desembolsar primas del 70 al 100% por productos internacionales. Como máximo, puede que paguen entre un 20 y un 30% más por marcas de talla mundial. El gigante lácteo italiano Parmalat descubrió exactamente eso cuando intentó vender yogur con sabor a fruta por el equivalente a 24 centavos la taza. En cambio, los consumidores optaron por marcas locales a mitad de precio. Parecía que la marca, la innovación y la calidad —los sellos distintivos de las multinacionales en China— ya no eran puntos críticos de diferenciación en la mente de los clientes. Esta sensibilidad de los precios está abriendo nuevos caminos para las ambiciosas empresas chinas que tradicionalmente se centran en la gama baja. Estas firmas diseñan y lanzan productos lo suficientemente buenos como para superar el escepticismo de los compradores en cuanto a la calidad a precios mucho más bajos, lo que genera márgenes más altos que sus productos de gama baja. La dinámica competitiva, a menudo brutal, en el segmento de gama baja también sirve como un enorme incentivo para que las empresas locales mejor gestionadas suban. Sin embargo, hasta que la demanda de los consumidores comenzó a dispararse en China, no había ningún lugar adonde ir estas empresas. Ahora la hay.

Los clientes chinos están cada vez menos dispuestos a desembolsar primas del 70 al 100% por productos internacionales. Como máximo, pueden pagar entre un 20 y un 30% más por marcas de talla mundial.

El viaje de la gama baja a lo suficientemente bueno y a la global normalmente lleva una década y algo más, pero cada vez más empresas chinas se embarcan en ello. Por ejemplo, Lenovo, fundada en 1984, entró en el segmento de los productos suficientemente buenos a través de una empresa conjunta, prosperó en el mercado intermedio y, luego, estableció su marca internacional con la compra de la división de ordenadores de IBM en 2005 por 1750 millones de dólares. Actualmente es el tercer mayor fabricante de ordenadores del mundo. Del mismo modo, Huawei Technologies ha crecido desde 1988 hasta el punto de que 31 de las 50 primeras firmas de la clasificación de Standard & Poor’s de las principales compañías de telecomunicaciones del mundo son clientes del fabricante chino de redes de telecomunicaciones móviles y fijas.

Así como los actores extranjeros que se acercan al mercado desde arriba se enfrentan cara a cara con sus deficiencias (altos costes, capacidades de distribución limitadas y la posibilidad de canibalizar sus propios productos), las empresas locales que avanzan se encuentran con sus propias limitaciones. Lo más importante es la escasez de talento directivo, especialmente para las empresas internacionales. Cada vez son más los estudiantes chinos que cursan un MBA y estudian en el extranjero. Poco a poco se están distinguiendo de la gran cohorte de directivos chinos actuales, cuyo estilo de liderazgo de mando y control domina las fábricas locales. Pero ponerse al día sigue siendo difícil, ya que el creciente crecimiento económico de China supera la capacidad del país de educar y aprender a los directivos del siglo XXI.

Otro obstáculo para las empresas chinas es su incapacidad para competir con los actores mundiales mediante la innovación o el establecimiento de una marca sólida debido a su tamaño limitado y a su falta de herramientas de gestión y experiencia. Una pregunta como «¿Cuánto debemos gastar en publicidad?» puede impedir que los gerentes locales busquen expandirse. Acostumbrados desde hace mucho tiempo a competir únicamente por el precio, tienen poca experiencia en entender y abordar las necesidades específicas de los segmentos, vincular esas necesidades con los esfuerzos de I+D y creación de marcas, y en crear la infraestructura necesaria en materia de ventas y distribución.

Pensemos en los primeros éxitos de los que disfrutó el fabricante chino de teléfonos Ningbo Bird. Formó parte de un grupo de pequeñas empresas locales que se llevaron entre el 20 y el 30% del mercado de las telecomunicaciones entre el 2000 y el 2002 en manos de empresas como Nokia y Motorola. Ningbo Bird se impuso al competir en precio. Pero su éxito duró poco y su marcha hacia la expansión mundial se vio frustrada. La empresa simplemente no tenía la experiencia ni los recursos que tenían las empresas extranjeras en segmentación de clientes, I+D, innovación y distribución.

Por el contrario, Huawei ha podido sortear con éxito esos obstáculos. Establecida inicialmente como distribuidor de equipos de red, Huawei ha creado y adquirido las capacidades técnicas y de gestión necesarias para salir de la gama baja del mercado. Desde sus inicios, Huawei invirtió el 10% de sus ventas en I+D. Desarrolló sus propios productos para penetrar en nuevos segmentos en China y forjó alianzas técnicas para ampliar aún más su gama de productos. Con el apoyo del gobierno, Huawei impulsó la consolidación en el mercado nacional y, en el proceso, ganó una enorme escala. La empresa controla ahora el 14% del mercado local de redes de telecomunicaciones. Establecida firmemente en el espacio lo suficientemente bueno del hogar, Huawei creó marcas para cumplir con los requisitos de los clientes de todo el mundo. Estableció 12 centros de I+D en todo el mundo, fue pionero en las tecnologías de próxima generación (redes de comunicación personalizadas y sistemas de acceso por voz) y se asoció con marcas globales como 3Com para dar a conocer a los clientes sus propias marcas.

Huawei ha ampliado su alcance por etapas a lo largo de 14 años. La empresa primero se centró en establecerse en las regiones en desarrollo de China, donde las multinacionales tenían menos incentivos para competir. Luego penetró en los países con economías emergentes, como Rusia y Brasil. Por último, atacó a los países desarrollados. Se ha expandido internacionalmente mediante ventas y marketing agresivos, aprovechando la I+D de bajo coste con sede en China y aprovechando su capacidad de subcontratar algunos de sus procesos de fabricación a otros actores de China. Hace poco más de una década, Huawei era una empresa regional en un mercado local que pocas multinacionales consideraban importante. Con unos ingresos de 8 200 millones de dólares en 2005, ahora ocupa el segundo lugar después de Cisco, según la clasificación de InfoTech Trends sobre la industria del hardware de redes. Nunca podría haber ascendido como lo ha hecho sin utilizar el segmento lo suficientemente bueno de China como trampolín para el crecimiento.

Comprar su entrada

Para las empresas multinacionales que no pueden modificar sus costes o procesos con la suficiente rapidez como para competir con las empresas locales, y para las empresas chinas que carecen de la escala de producción, los mecanismos de I+D y las capacidades de cara al cliente para competir con las empresas extranjeras, todavía existe una opción innovadora para entrar en el mercado intermedio: las fusiones y las adquisiciones.

La entrada de China en la Organización Mundial del Comercio en 2001 impulsó un aumento de la actividad de fusiones y adquisiciones. Sin embargo, ahora los adquirentes extranjeros se enfrentan a procesos de aprobación más estrictos. El compromiso público de China con la apertura de los mercados sigue siendo firme, pero varios acuerdos importantes se han quedado estancados a nivel provincial o ministerial, debido a la creciente preocupación pública por la venta a firmas extranjeras. Por ejemplo, en su intento de comprar Xugong Group Construction Machinery, el mayor fabricante y distribuidor de maquinaria de construcción de China, la firma estadounidense de capital privado Carlyle Group se encontró con una inesperada resistencia por parte del gobierno y acabó reduciendo su participación dos veces, finalmente hasta el 45%. Al rechazar las sucesivas ofertas de Carlyle, los funcionarios de Beijing insistieron en que la industria nacional de equipos de construcción debía estar controlada por «manos nacionales».

Como aprendió el Grupo Carlyle, obtener la aprobación regulatoria y política para las fusiones y adquisiciones en China es una tarea importante. Es posible que las empresas extranjeras que soliciten esa aprobación tengan que redactar (y volver a redactar) un argumento empresarial convincente para la adquisición, uno que exponga por adelantado los beneficios para las empresas y las autoridades locales. Al igual que Carlyle, deben estar dispuestos a ajustar (y reajustar) la estructura, los términos y las condiciones de un acuerdo para obtener el apoyo del gobierno. Es posible que también tengan que dedicarse a construir relaciones, invirtiendo el tiempo y los recursos necesarios para atraer a los actores fundamentales del trato.

Como siempre ocurre con las fusiones y adquisiciones en todo el mundo, todo es cuestión de adaptarse: debe haber sinergias de costes y distribución entre la multinacional y su objetivo y pocas posibilidades de que los productos de la empresa local acaben con las marcas más importantes de la multinacional. Los compradores exitosos en China (tanto multinacionales como firmas chinas) utilizan una razón estratégica clara para seleccionar el objetivo correcto. Invierten en exceso en el proceso de diligencia debida. Adoptan un enfoque sistemático de la integración posterior a la fusión.

Ese era el plan de juego detrás de la adquisición de Nanfu por parte de Gillette en 2003, que entonces era el principal fabricante de baterías de China. Durante la década de 1990, la división Duracell de Gillette perdió cuota de mercado en China a manos de la competencia con precios más bajos. En 2002, la cuota de Duracell en el mercado nacional chino de baterías era del 6,5%. Por el contrario, Nanfu controlaba más de la mitad del mercado. Tras un análisis exhaustivo, el equipo directivo de Gillette reconoció que su unidad Duracell tenía una desventaja de costes en comparación con sus rivales y llegó a la conclusión de que sería difícil ampliar la penetración de la marca en el mercado. Ante tales probabilidades, Gillette decidió comprar en el mercado lo suficientemente bueno y adquirió una participación mayoritaria en Nanfu. Pero Gillette tuvo mucho cuidado al proteger las marcas de Duracell y Nanfu en sus respectivos segmentos. Gillette sigue vendiendo baterías de primera calidad en China con la marca Duracell y ha mantenido a Nanfu como la principal marca nacional para el mercado masivo. La doble marca, las sinergias de costes, el crecimiento de las ventas, la ampliación de la cartera de productos, las economías de escala y la distribución a más de 3 millones de puntos de venta en China han dado sus frutos para Gillette, que ha registrado aumentos significativos en sus márgenes operativos en China.

Comprar en el segmento de productos suficientemente buenos también funcionó para los gigantes de bienes de consumo Danone, L’Oréal y Anheuser-Busch, empresas que vieron el enorme potencial de China, pero que no pudieron reducir sus costes lo suficiente como para competir. Por ejemplo, en 2004, Anheuser-Busch sobrepujó a su competidor SABMiller para adquirir Harbin, la cuarta mayor cervecera de China. Esa adquisición permitió a Anheuser-Busch llegar a las masas y, al mismo tiempo, impidió que Harbin nadara río arriba. Al año siguiente, aumentó su participación en la cervecería Tsingtao, del 9,9% al 27%. Ambas medidas permitieron a la cervecera mundial aumentar rápidamente su participación entre los consumidores chinos de cerveza de calidad inferior a la de primera calidad.

Las empresas chinas también están abrazando las estrategias de adquisición, intentando establecer su presencia en el mercado intermedio mediante la compra de marcas, talento y otros recursos de las empresas objetivo de Europa y Norteamérica. Hasta la fecha, han obtenido resultados dispares. Por un lado, la adquisición por parte de Lenovo de la división de ordenadores de IBM convirtió al fabricante chino de ordenadores en la tercera empresa de ordenadores más grande del mundo. Por otro lado, las experiencias de adquisición de TCL, un importante fabricante chino de productos electrónicos de consumo, han tenido menos éxito.

Muchas empresas chinas creen que deben seguir adelante y comprar marcas y sistemas de distribución occidentales establecidos, tengan o no la experiencia y las herramientas de gestión necesarias.

TCL se ganó una posición sólida en el mercado chino al producir y distribuir televisores básicos de tubo de rayos catódicos a precios asombrosamente bajos. También se dedicaba a la fabricación por contrato y de marca privada para los mercados estadounidense y europeo. Pero TCL se dio cuenta de que necesitaría una marca fuerte para salir de la gama baja del mercado chino y de que crecer de forma orgánica en una industria madura como la fabricación de televisores sería prohibitivamente caro. Así que TCL adquirió la firma francesa Thomson, que era propietaria de varias marcas conocidas, incluida RCA. Lamentablemente, Thomson también era propietario de algunas instalaciones de fabricación improductivas y costosas en Francia. TCL ha tenido problemas desde que adquirió Thomson, ya que el mercado de televisores ha pasado de las tecnologías de rayos catódicos a las de plasma y LCD. En 2006, la empresa perdió 351 millones de dólares en operaciones. Muchas empresas chinas creen que, para poder jugar en el escenario mundial, simplemente deben seguir adelante y comprar marcas y sistemas de distribución occidentales establecidos, tengan o no la experiencia y las herramientas de gestión necesarias para gestionar este tipo de adquisiciones. Pero, como sugiere la historia de TCL, ejecutar un plan así no es fácil y sencillo.• • •

En las décadas de 1960 y 1970, el mantra de muchas organizaciones era «Capture la cuota de mercado estadounidense, capture el mundo». Hoy en día, China, y su mercado intermedio en particular, se han convertido en el objeto de la ardiente persecución de las multinacionales. El enorme potencial de mercado de la población del país, el formidable crecimiento de la economía y la posición consolidada de China en el abastecimiento y la fabricación de bajo coste están proporcionando ventajas competitivas a muchas empresas, beneficios que estas organizaciones aprovechan tanto dentro como fuera del país.

Las empresas chinas locales saben que su futuro depende de entrar en un espacio lo suficientemente bueno y atacar a los líderes mundiales (y su posicionamiento de primera categoría) ofreciéndoles productos baratos y de calidad razonable que eventualmente puedan llevar al mundo. Las multinacionales están empezando a darse cuenta de que ceder el espacio intermedio a las empresas chinas puede generar competidores que, en última instancia, las desafíen a escala mundial. Irónicamente, las empresas chinas que ya se han globalizado también están a la defensiva. Un reciente Forbes Asia El artículo informó que, a medida que Haier atacó los mercados internacionales y ganó acciones en el extranjero, tanto las empresas locales como las multinacionales estuvieron mermando su participación en el mercado intermedio de China, que cayó del 29% en 2004 al 25% el año pasado.

Hay mucho en juego. Razón de más, entonces, para que las empresas que han fracasado en China en el pasado redoblen sus esfuerzos. Los altos costes de los productos de Danone frustraron sus primeros intentos de vender productos lácteos en el mercado intermedio chino. Pero ese obstáculo se eliminó cuando la empresa volvió a participar en la lucha y redujo sus costes con la compra de una lechería local.

Del mismo modo, Caterpillar no ha desviado su atención de China y de la importancia de un espacio lo suficientemente bueno. La empresa planea triplicar sus ventas de aquí a 2010, abrir más plantas de fabricación y concesionarios y formar más empresas conjuntas con empresas locales. «El éxito operativo y de ventas en China es fundamental para el crecimiento y la rentabilidad a largo plazo de la empresa», dijo Rich Lavin, vicepresidente de la división de operaciones de Caterpillar en Asia Pacífico, en noviembre de 2006. Poco después, la empresa trasladó la sede de su división, de Tokio a Pekín.