El ataque a la paga

El estado, no la contribución, ha sido tradicionalmente la base de las cifras de los cheques de pago de los empleados. La paga ha reflejado la clasificación de los puestos de trabajo en la jerarquía corporativa, no lo que resulta de ellos.

Hoy este sistema está siendo atacado. Cada vez son más los altos ejecutivos que intentan convertir a sus empleados en emprendedores, personas que obtienen un beneficio directo del valor que ayudan a crear, a menudo a cambio de poner en riesgo su salario. En el proceso, se están produciendo cambios que tendrán consecuencias revolucionarias para las empresas y sus empleados. Para ver lo que tengo en mente, considere estos ejemplos reales:

• Para controlar los costes y fomentar las mejoras, una importante empresa de servicios financieros convierte su departamento de sistemas de información en una empresa que vende sus servicios tanto dentro como fuera de la empresa. En su primer año, el departamento obtiene grandes beneficios y los empleados comienzan a preguntarse por qué no pueden obtener una parte de los beneficios que han generado en lugar de simplemente un salario fijo definido por rango.

• A cambio de concesiones salariales, un fabricante ofrece a los empleados una participación en la propiedad. Los representantes de los empleados comienzan a pensar en la rentabilidad total de la empresa y comienzan a preguntarse por qué hay tantos directivos en nómina y por qué se les paga tanto.

• Para fomentar la iniciativa a la hora de alcanzar los objetivos de rendimiento, el gobierno municipal ofrece grandes aumentos salariales a los directivos que pueden demostrar importantes mejoras departamentales. Después de unos años, la cantidad de los cheques de pago de los directivos guarda poca relación con sus niveles en la organización.

En los planes de compensación tradicionales, cada trabajo incluye un nivel salarial que se mantiene prácticamente igual, independientemente de lo bien que se desempeñe el trabajo o del valor organizativo real de ese desempeño. Las escalas salariales reflejan características estimadas como la responsabilidad de tomar decisiones, la importancia para la organización y el número de subordinados. Si hay un componente de méritos, normalmente es muy pequeño. La manera más segura —a menudo la única— de aumentar el salario es cambiar de empleador o conseguir un ascenso. Se ha acumulado una montaña de tradición y práctica de relaciones laborales para apoyar esta forma de calcular los salarios.

Los defensores de este sistema suelen afirmar que el mercado determina en última instancia la paga, del mismo modo que determina el precio de todo lo demás que los compradores desean adquirir. Por lo tanto, los sistemas de compensación no pueden ser injustos ni inapropiados, porque son incapaces de causar nada. Sin embargo, en realidad, dado que es tan difícil vincular la compensación de las personas directamente con sus contribuciones, lo único que hace el mercado es permitirnos suponer que las personas que ocupan puestos iguales tienden a recibir el mismo salario y que las personas con experiencia y educación similares tienden a valer aproximadamente lo mismo. Así que, si bien el mercado funciona en términos macroeconómicos, el proceso a nivel microeconómico es circular: sabemos lo que valen las personas porque eso es lo que cuestan en el mercado laboral; pero también sabemos que lo que cuestan las personas en el mercado es justo lo que valen.

Con una lógica como esta, no es difícil entender por qué compañeros de cama tan extraños, como las activistas feministas y los directivos con mentalidad empresarial, atacan este sistema tradicional como una manifestación de los beneficios paternalistas que ofrece Father Corporation en todos los ámbitos. «Tenemos el socialismo corporativo, no el capitalismo corporativo», dijo el director de nuevas empresas de una gran empresa industrial. «Nos centramos tanto en un trato coherente a nivel interno que, en el proceso, destruimos la empresa».

Estos arreglos antiguos ya no son compatibles. Por motivos económicos, sociales y organizativos, las bases fundamentales para determinar la remuneración están siendo atacadas. Y si bien la atención popular se ha centrado en un valor comparable (igualar la paga para quienes realizan un trabajo comparable), la tendencia más importante ha sido la relajación de la relación entre la asignación del trabajo y el nivel salarial.

Cuatro preocupaciones distintas, pero estrechamente relacionadas, están llevando a los empleadores a replantearse el significado de la valía y a mirar más allá de las tareas a la hora de determinar la remuneración: la equidad, los costes, la productividad y las recompensas del espíritu empresarial.

¡No es justo!

Cada año, las encuestas empresariales rutinarias muestran que menos empleados están dispuestos a decir que las prácticas salariales tradicionales son justas. En particular, la compensación de la alta dirección ha sido atacada por ser injustificadamente alta, especialmente cuando los ejecutivos reciben grandes bonificaciones mientras sus empresas sufren pérdidas financieras o simplemente se están recuperando de ellas.

A pesar de que los datos económicos muestran una asociación entre la compensación de los ejecutivos y el desempeño de la empresa, muchos profesionales siguen sosteniendo que las cantidades son excesivas y reflejan un estatus elevado más que un buen desempeño. Del mismo modo, la existencia de capas sobre capas de directivos bien pagados ya no parece del todo justa. Los empleados se preguntan por qué los ejecutivos deberían ser capaces de obtener las devoluciones que otros realmente producen. Y están empezando a resentirse de los planes de compensación, como el de un banco líder y bien gestionado que ofrece a los directivos bonificaciones de hasta el 30%% de su paga por el excelente desempeño de la sucursal, mientras que los empleados de la sucursal solo reciben un 6 a un 8% aumento anual.

Si los ejecutivos reciben bonificaciones por aumentar los beneficios, muchos lo instan, y también deberían hacerlo los trabajadores que contribuyen a esos beneficios. De hecho, esta es la teoría detrás de la participación en los beneficios en general. Estos programas, y hay varias variantes muy utilizadas, tienen en común la idea, muy atractiva y aceptada, de que todos los empleados, no solo la dirección, deben compartir los beneficios de la mejora del rendimiento.

La participación en los beneficios suele ser un acuerdo sencillo en el que una fracción de los beneficios netos de algún período de operación se distribuye a los empleados. La distribución puede ser inmediata o diferida y es posible que el plan no incluya a todos los empleados.

El plan de Lincoln Electric, el mayor fabricante mundial de productos de soldadura por arco, es particularmente generoso. Cada año, Lincoln paga 6% de los ingresos netos en dividendos de acciones ordinarias: los «salarios del capital». La junta determina otra suma que se reservará como capital inicial para invertir en el futuro. El saldo, que se paga a todos los empleados, oscila entre 20% de salarios y salarios, que ya son competitivos, a más de 120%. La empresa ha seguido siendo rentable a pesar de la caída de las ventas en la recesión de 1981 a 1983, en beneficio tanto de los empleados como de los accionistas.

En total, probablemente alrededor de medio millón de empresas tengan algún tipo de participación en los beneficios, si se incluyen los pagos diferidos y en efectivo. En las empresas privadas distintas de las clasificadas como pequeñas empresas, las estadísticas gubernamentales muestran que en 1983 19% de todos los empleados de producción, 27% de todos los empleados técnicos y de oficina, y 23% de todos los empleados profesionales y administrativos estaban cubiertos por acuerdos de participación en los beneficios.

La variante conocida como participación en las ganancias lleva la participación en los beneficios un paso más allá al intentar, normalmente con alguna fórmula elaborada, calcular las contribuciones de grupos específicos de empleados cuya paga contingente depende de esos resultados variables. Aunque la base de cálculo varía de un plan de reparto de beneficios a otro, los planes tienen dos principios en común: primero, el pago refleja la contribución de los grupos y no de las personas (según la teoría de que lo que cuenta son los equipos y el esfuerzo colectivo) y, segundo, las recompensas que se reparten y el plan de distribución se basan en características objetivas y mensurables (de modo que todos puedan ver lo que se debe y cuándo).

Según los expertos, varios miles de empresas tienen algún tipo de programas de participación en las ganancias. Estos programas ya involucran a millones de trabajadores y parece que su popularidad va en aumento. El Plan Scanlon, probablemente el sistema de reparto de ganancias más antiguo, conocido y elaborado, normalmente distribuye 75% de ganancias para los empleados y 25% a la empresa. Además, este plan se organiza en torno a mecanismos y procedimientos complejos que explican cómo deben participar los empleados de los distintos niveles, no solo en el control del proceso, sino también en las oportunidades para ayudar a mejorar el rendimiento y, por lo tanto, sus propias acciones. En Herman Miller, Inc., la participación en las ganancias se describe no solo como un sistema de compensación, sino más bien como una forma de vida para la empresa.

Las bonificaciones grupales o para todos los empleados, especialmente cuando están vinculadas a indicadores bastante específicos, ofrecen otra forma de compartir algunos de los beneficios de un buen desempeño de manera más equitativa. Pero las pruebas muestran que su potencial supera con creces su uso. Si bien las bonificaciones por desempeño grupal siguen aumentando, es mucho más probable que los altos ejecutivos se queden con una parte de los beneficios del aumento de la rentabilidad que los empleados. En un estudio reciente del Conference Board sobre 491 empresas, 58% tenía planes de bonos para los principales ejecutivos, pero solo 11% tenía planes de participación en los beneficios, 8% bonificaciones para todos los empleados, 3% incentivos a la productividad grupal y menos de 1% incentivos grupales de control de costes.

Los planes de compensación relacionados con el desempeño generalmente ignoran a los empleados que no sean la alta dirección y, en menor medida, a algunos mandos intermedios. E incluso en las empresas de alta tecnología preocupadas por los incentivos, la participación en las ganancias es poco frecuente. Si bien más de la mitad de las empresas de alta tecnología incluidas en una encuesta reciente de compensación de Hay Associates concedieron premios en efectivo o acciones a particulares, solo 6% tenía programas de participación en las ganancias o de participación en las ganancias grupales. Por lo tanto, las preocupaciones por la renta variable —incluidas las que se formulan en términos de un valor comparable— no están del todo fuera de lugar.

Las empresas llevan mucho tiempo preocupadas por una cuestión fundamental de equidad: la compensación relativa de los empleados en general. Ahora, sin embargo, se enfrentan a dos nuevos problemas que son complejos, difíciles de resolver y que empeoran rápidamente. La primera, evidente en el debate sobre la participación en los beneficios y los beneficios, compara lo que los empleados obtienen con lo que la organización obtiene de sus esfuerzos. La segunda, evidente en el debate sobre un valor comparable, es cómo les va a los grupos de una organización unos con otros. Como mínimo, estas cuestiones exigen mejores sistemas de medición o nuevos principios en los que los distintos grupos estén de acuerdo.

Deje que se coman dividendos

Al enfrentarse a los desafíos de la competencia, las empresas de todos los campos buscan formas de reducir los costes laborales fijos. Una forma segura es vincular la paga al rendimiento, tanto de la empresa como del individuo. Los premios al mérito, las bonificaciones y los planes de participación en los beneficios prometen ingresos adicionales para quienes realmente contribuyan. Pero es su potencial de reducción de costes lo que realmente hace que los ojos de los ejecutivos brillen con los signos del dólar.

Hacer que los salarios floten para reflejar el desempeño de la empresa es la piedra angular de la propuesta del economista del MIT Martin L. Weitzman para una «economía de acciones». Si se puede inducir a muchas empresas a compartir los beneficios o los ingresos con sus empleados, sostiene Weitzman, entonces la cura para la estanflación estaría cerca. Entre otras cosas, las empresas tendrían un incentivo para crear puestos de trabajo, ya que solo se les pagaría a más trabajadores en proporción a lo que hayan aportado.1

Para las organizaciones que tienen dificultades para competir, estas implicaciones macroeconómicas son mucho menos tentadoras que los beneficios más inmediatos que se obtienen al pedir a los trabajadores que asuman los problemas de los ciclos económicos (o, añadirían los empleados, las malas decisiones de gestión) junto con sus empresas. Además, una lógica similar explica claramente parte del atractivo de la propiedad de los empleados, especialmente para las empresas de sectores en los que la desregulación ha creado una enorme competitividad de costes.

Según un libro reciente sobre la propiedad de los empleados, Haciendo balance: La propiedad de los empleados en el trabajo al menos 6 compañías aéreas importantes y 15 compañías de camiones han adoptado planes de propiedad de los empleados en respuesta a la desregulación.2 En total, los autores estiman que unos 11 millones de empleados en más de 8 000 empresas ahora son propietarios de al menos 15% de las empresas que los emplean.

Si bien muchas empresas han encontrado atractiva la propiedad de los empleados principalmente como plan de financiación, no cabe duda de que, si se diseña y gestiona adecuadamente, puede afectar positivamente al éxito empresarial. Tomemos como ejemplo Western Air Lines. Tras perder$ 200 millones en cuatro años, esta empresa creó la Asociación Occidental con una cotización de 32,4% participación en la propiedad, un plan de participación en los beneficios significativo y cuatro puestos en el consejo de administración para reducir los salarios y mejorar la productividad del 22,5%% a 30%. En 1985, Western distribuyó más de $ 10 millones para sus 10 000 empleados—$ 100 en efectivo y el resto en las cuentas de los empleados. Ahora los empleados están haciendo alrededor de$ 75 millones en la venta de Western a Delta.

Estos planes tienen ventajas obvias sobre otra alternativa muy visible para reducir los costes laborales fijos: los sistemas salariales de dos niveles, que permiten nuevas contrataciones a una escala inferior a la de los empleados actuales. La mayoría de nosotros podemos ver la evidente inequidad al pagar a dos grupos de manera diferente por hacer exactamente el mismo trabajo. ¿Pero la paga está vinculada al rendimiento real? ¿Las ganancias están vinculadas a los beneficios de la empresa? ¿Qué podría ser más justo?

Los problemas claros —que los empleados con salarios más bajos no pueden permitirse las oscilaciones de ingresos tan fácilmente como los mejor pagados y que los esfuerzos de los empleados no siempre están directamente relacionados con la rentabilidad de la empresa— no parecen disuadir a los defensores. La parte fija del cheque de pago ya se está reduciendo en muchas empresas estadounidenses. Incluso la bonificación se utiliza para complementar estos esfuerzos, especialmente entre las empresas de fabricación. Un estudio reciente de la Oficina de Asuntos Nacionales revela que el pago de bonificaciones únicas, en sustitución de los aumentos salariales generales, se exigió en casi 20% de todos los acuerdos contractuales sindicales de 1985 fuera de la industria de la construcción, en lugar de tan solo 6% en 1984. Del mismo modo, 20% de las 564 empresas de la encuesta de compensación de 1986 de Hewitt Associates concedieron bonificaciones únicas a los trabajadores de cuello blanco, en lugar de 7% en 1985.

Estos pagos únicos no aumentan el salario base ni afectan a los cálculos de las horas extras. De hecho, ocurre justo lo contrario: reducen el coste de la mano de obra. Más de dos tercios de las disposiciones sobre bonificaciones que estudió la BNA iban acompañadas de congelaciones o disminuciones salariales.

Dólares por comportamiento

El ataque de costes es una forma sencilla de que las empresas sean más competitivas, al menos a corto plazo. Sin embargo, a largo plazo, es probable que las variaciones salariales o las recompensas, que dependen de los logros específicos y mensurables de las personas en todos los niveles, sean aún más eficaces para estimular la empresa de los empleados y canalizar el comportamiento. ¿Qué mejor manera podría haber, según los proponentes, de ayudar a los empleados a reconocer lo que es más útil y a guiar sus esfuerzos de manera adecuada?

El sistema de compensación de Merrill Lynch para sus 10 400 corredores, introducido en febrero de 1986, es un buen ejemplo. Para animar a los corredores a dedicar más tiempo a clientes más grandes y activos, la empresa ha reducido las comisiones de la mayoría de las operaciones pequeñas y ha hecho descuentos y recompensa la acumulación de activos bajo su gestión. El sistema de pago se desarrolló en respuesta directa a los nuevos productos, como la cuenta de administración de efectivo de la empresa, porque el sistema anterior no era adecuado para recompensar el desempeño en áreas nuevas y en crecimiento que la gerencia quería hacer hincapié.

Las comisiones y bonificaciones para el personal de ventas son una práctica habitual en la mayoría de los sectores, por supuesto. Lo que parece estar cambiando son las cantidades que las personas pueden ganar (por ejemplo, más del doble del salario de una persona en la División de Ventas y Servicios de General Electric Medical Systems), el número de personas que pueden ganarlas y la variedad de bonificaciones por productividad, especialmente en los nuevos sectores altamente competitivos.

PSICOR es una pequeña empresa de Michigan que suministra equipos y profesionales (llamados perfusionistas) para cirugías a corazón abierto. Los perfusionistas tienen una gran demanda y cambian de trabajo con frecuencia, por lo que el fundador Michael Dunaway buscó una forma de darles recompensas inmediatas, ya que el estándar 10% el aumento al final del año era demasiado remoto.

Primero probó bonificaciones aleatorias de$ 100 a$ 500 para un rendimiento superior, pero el seguimiento resultó difícil. Luego, en 1982, se le ocurrió la idea de aumentos continuos (aumentos en cada cheque de pago) calculados para sumar al menos un 5% aumento anual con respecto al salario base, con hasta 8% más en una suma global al final del año en función del rendimiento general. La respuesta de los empleados fue positiva, pero el departamento de contabilidad pronto se ahogó en el papeleo.

El último sistema de PSICOR combina aumentos trimestrales de hasta un 5%% un año, basado únicamente en el rendimiento, con una serie de bonificaciones adicionales para recompensar actividades específicas: aumento del número de casos, tareas fuera de la ciudad, certificación profesional y cosas por el estilo. La facturación es inferior a 2% y cae a menos de la mitad% para los empleados de dos años o más.

Por supuesto, algunas empresas van exactamente en la dirección opuesta, por una razón aparentemente buena. Como confesó un exdirector de compensación de ventas de IBM: «Solíamos conceder bonificaciones y premios por cada acción imaginable de la fuerza de ventas. Pero cuanto más complejo se hacía, más difícil era administrarlo y los resultados no eran convincentes. Cuando empezamos a preguntarnos por qué Digital Equipment tenía vendedores, que son duros competidores, con un salario justo, decidimos que quizás nos habíamos excedido un poco».

Incluso en el arrendamiento de bienes raíces comerciales, que durante mucho tiempo fue un negocio muy orientado al rendimiento, una importante y muy eficaz empresa de Boston —Leggat, McCall & Werner, Inc .— lleva años teniendo a sus corredores a sueldo.

Sin embargo, la situación avanza en la otra dirección, hacia una compensación individual más variada basada en los propios esfuerzos de las personas. Sin embargo, esta tendencia alcanza su máxima expresión no en los sistemas de pago por desempeño como los que se acaban de describir, sino en la lucha por idear formas de recompensar a las personas de las organizaciones por actuar como si dirigieran sus propios negocios.

Una tajada del pastel

La perspectiva de dirigir una parte de una gran corporación como si se tratara de una empresa independiente es una de las ideas antiguas más populares reacondicionadas de la industria estadounidense. Muchas empresas están alentando a los posibles emprendedores a permanecer en el redil empresarial pagándoles como a los propietarios cuando desarrollan nuevos negocios. E incluso las organizaciones más tradicionales están estudiando detenidamente la posibilidad de crear nuevas empresas con una tajada del pastel para los emprendedores. «Si uno de nuestros empleados hiciera una propuesta, no estoy seguro de lo ansiosos que estaríamos por hacerla», dijo un ejecutivo del banco. «Pero hace diez años, no habríamos escuchado nada. Habríamos dicho: ‘Tiene piedras en la cabeza’».

La mayoría de los nuevos planes empresariales pagan a las personas salarios base, generalmente equivalentes a los de sus niveles laborales anteriores, y les piden que pongan en riesgo parte de su compensación, y su porcentaje de propiedad se determina en función de su voluntad de invertir. Esta inversión sustituye entonces a cualquier otra bonificación, beneficio, participación en los beneficios o incentivo especial que hubieran podido obtener en sus trabajos anteriores. A veces, las rentabilidades se basan únicamente en los porcentajes de los beneficios de sus empresas; a veces las rentabilidades vienen en forma de acciones fantasma vinculadas a las cotizaciones de las acciones públicas de las empresas. Los posibles emprendedores no pueden hacerse tan ricos con este sistema como lo harían si fueran propietarios plenos de empresas independientes que compartieran la propiedad con otros capitalistas de riesgo. Pero también corren mucho menos riesgos.

El nuevo proceso de desarrollo de empresas de AT&T, que comenzó justo antes de la desinversión, ilustra cómo las grandes empresas intentan captar el espíritu empresarial. Actualmente hay siete unidades de riesgo en funcionamiento, cada una patrocinada por una de las líneas de negocio de AT&T. Uno comenzó en 1983, tres en 1984 y tres más en 1985. El más grande tiene ahora hasta 90 empleados.

William P. Stritzler, el ejecutivo de AT&T responsable de supervisar este proceso, ofrece a los participantes en la empresa tres alternativas de compensación correspondientes a tres niveles de riesgo.

La primera opción permite a los participantes en la empresa seguir el plan corporativo estándar de compensación y prestaciones y conservar los salarios asociados a sus trabajos anteriores. No es sorprendente que ninguno de los siete haya elegido esta opción.

Según la segunda opción, los participantes se comprometen a congelar sus salarios a los niveles de sus últimos trabajos y a renunciar a otras compensaciones contingentes hasta que la empresa comience a generar un flujo de caja positivo y la inversión de AT&T se devuelva (o, con la anuencia de la junta de empresas, hasta que la empresa supere ciertos hitos). En ese momento, los participantes en la empresa pueden recibir bonificaciones únicas equivalentes a un máximo de 150% de sus salarios. Cinco de los siete equipos de riesgo han seleccionado esta opción.

La tercera opción, elegida por dos grupos de personas que asumen riesgos seguras de sí mismas, se acerca más a simular la situación del empresario independiente. Los participantes pueden contribuir a la capitalización de la empresa mediante deducciones salariales hasta que la empresa comience a generar dinero y a generar un flujo de caja positivo. Las inversiones solo están limitadas por el requisito de que los salarios se mantengan por encima del salario mínimo, para evitar problemas legales e impedir que las personas utilicen fondos personales. A cambio, los participantes pueden ganar hasta ocho veces su inversión total.

Hasta la fecha, los participantes han colocado desde 12% a 25% de sus salarios, y una de las dos empresas ya ha pagado varias bonificaciones a un precio justo por debajo del máximo. La otra, una empresa de tarjetas gráficas para ordenadores con sede en las afueras de Indianápolis, podría regresar$ 890.000 a sus 11 empleados inversores en un futuro próximo.

Las cifras muestran lo atractivo que encuentran este programa los empleados de AT&T: empezaron a surgir ideas para nuevas empresas antes de que se anunciara el programa y solo en el año de planificación, 300 posibles emprendedores desarrollaron propuestas. Quizás se hayan ofrecido 2000 ideas desde entonces, lo que supone una tasa de formación de empresas de aproximadamente 1 por cada 250 ideas. Se ha financiado a personas de todos los niveles directivos, incluidos un supervisor de primera línea y un gerente de quinto nivel (en AT&T, aproximadamente el equivalente a los que están justo por debajo del rango de oficial) y, en principio, la dirección está incluso dispuesta a ofrecer esta opción a personas que no sean gerentes.

Los incentivos empresariales prevalecen especialmente en las empresas de alta tecnología, lo que no es sorprendente dada la importancia y la movilidad de los innovadores. Por ejemplo, una muestra aleatoria de 1983 de 105 empresas del área de Boston que empleaban a científicos e ingenieros comparó a las empresas de alta tecnología, que dependían de la I+D para el desarrollo de productos, con sus homólogas más tradicionales y establecidas. Las empresas de alta tecnología pagaban salarios base más bajos de media, pero ofrecían más incentivos financieros, como bonificaciones en efectivo, opciones sobre acciones y planes de participación en los beneficios.3

La paga empresarial va en aumento dondequiera que la dirección piense que a las personas les podría ir igual o mejor si tuvieran un negocio por sí mismas, tanto con alta tecnología como sin tecnología. Au Bon Pain, una cadena de panaderías y restaurantes con sede en Boston, con$ 30 millones de dólares en ingresos de 40 tiendas de todo el país, está lanzando un programa de asociaciones que entregará una gran parte de la acción a los gerentes de las tiendas. Según el plan, los ingresos anuales superan$ 170 000 por tienda se compartirán cincuenta y cincuenta con los socios.

Si los desarrolladores de negocios y los generadores de ingresos tienen la oportunidad de compartir las ganancias, ¿se quedarán muy atrás los inventores de las mismas empresas? Probablemente no. El desafío de los derechos de los inventores es otro empujón en la dirección de las recompensas empresariales.

La práctica tradicional ha recompensado a los inventores asalariados con pequeñas bonificaciones (a menudo$ 500 a$ 1000) por cada patente recibida y algunos incentivos no monetarios para fomentar sus próximos inventos. Los reconocimientos van desde premios especiales y ascensos hasta el estatus de máster, lo que implica el uso de laboratorios especiales, libertad de elección de proyectos, años sabáticos y similares. Se suelen conceder premios en metálico, pero por lo general no están vinculados a las devoluciones de productos. Por su innovación sobresaliente, IBM, por ejemplo, ofrece premios (que pueden ser$ 10 000 o más) y logro de invención ($ 2.400 y más).

Sin embargo, cada vez somos más testigos de fuertes presiones legales y competitivas para recompensar a los inventores empleados como si fueran emprendedores, vinculando su compensación al valor de mercado de su producción. Ellos también quieren una tajada del pastel y una devolución directa de sus contribuciones.

El desafío a la jerarquía

Si las prácticas salariales siguen optando por la contribución como base de los ingresos, como creo que lo harán, el cambio desatará un conjunto de fuerzas que podrían transformar las relaciones laborales tal como las conocemos ahora. Para ilustrarlo, veamos lo que ocurre cuando las organizaciones toman medidas modestas para que los salarios sean más empresariales.

En 1981, la ciudad de Long Beach (California) estableció un sistema de pago por desempeño para su administración como parte de un nuevo proceso presupuestario diseñado para mejorar el desempeño del gobierno municipal en comparación con los objetivos fiscales y de prestación de servicios cuantificables. Con el nuevo sistema, los directivos pueden ganar o perder hasta 20% de su salario base, por lo que la paga de dos directivos del mismo nivel puede variar hasta$ 40 000. La categoría laboral y el puesto en la jerarquía son determinantes mucho más débiles de los ingresos. De hecho, ahora al menos a dos personas se les paga más que al administrador municipal.

Si bien el impacto de un sistema como este en la productividad y el espíritu empresarial es notable, su efecto en las relaciones laborales es más sutil. Al fin y al cabo, la gente no lleva sus cheques de pago por encima de las placas con su nombre en la oficina. Pero se corre la voz y algunas organizaciones tienen que enfrentarse al problema de la envidia de frente. En dos compañías diferentes con nuevas unidades de riesgo que ofrecen participación en el capital, las unidades están siendo atacadas por injustas y mal concebidas. Los atacantes están agraviados de que los participantes en la empresa puedan ganar tanto dinero con contribuciones aparentemente modestas o incluso triviales a la empresa en general, mientras que quienes mantienen los principales negocios en marcha deben aceptar límites salariales y bonificaciones insignificantes.

En las empresas que establecen nuevas unidades empresariales, este choque entre dos sistemas diferentes es autoinfligido. Pero a veces el conflicto se produce como un subproducto no deseado de los esfuerzos de una empresa por expandirse a nuevos negocios mediante la adquisición. Al comprar una agencia de corretaje, un banco líder descubrió que también había adquirido un sistema de compensación muy diferente: un generoso acuerdo de comisiones significa que los empleados suelen ganar el doble de su salario en bonificaciones y, de vez en cuando, cinco veces. En 1985, seis personas ganaban tanto en salario y comisiones como el presidente con su salario base, o aproximadamente$ 500 000 cada uno. Todas estas personas ganaban mucho más que sus gerentes y los gerentes de sus gerentes y prácticamente todos los demás miembros de la empresa, excepto los tres o cuatro altos funcionarios, una situación que habría sido imposible hace unos años.

Ahora bien, esas discrepancias no se pueden evitar ni ocultar. «La gente del sector sabe perfectamente lo que está sucediendo», me dijo el alto ejecutivo de la administración del banco. «Conocen la fórmula, ven las declaraciones de poder y están ocupados comprobando los sistemas con los que nosotros y todos los demás compensamos a estas personas».

Para evitar el equivalente a que un empleado trabaje en el banco (con todo el mundo intentando transferirse a la operación de corretaje), la empresa se ha visto obligada a establecer bonificaciones por desempeño para los gerentes de las sucursales y algunos sistemas de pago a destajo para los trabajadores de oficina, aunque no son tan generosos como las oportunidades de ingresos adicionales de los gerentes.

Este sistema, aunque resuelve algunos problemas, crea otros. El ejecutivo responsable reconoce que, aunque estas nuevas oportunidades de obtener ingresos están vinculadas al desempeño individual, las personas no trabajan de forma aislada. Los resultados de los directores de las sucursales dependen en realidad del desempeño de sus empleados, al igual que los resultados de casi todos los demás, excepto los de ventas (e incluso en ese caso, un esfuerzo de equipo puede marcar la diferencia). Sin embargo, en lugar del trabajo en equipo, las prácticas del banco pueden fomentar la competencia, la acumulación de buenos clientes potenciales y la retención de buenas ideas hasta que una persona pueda reclamar el crédito. «Hablamos del trabajo en equipo en las sesiones de formación», dijo un ejecutivo, «y luego lo destruimos en el sistema de compensación».

Sin embargo, la remuneración basada en equipos plantea sus propias preguntas y genera su propia serie de problemas espinosos. Está el problema del «viajero libre», en el que algunos miembros del grupo que no rinden se benefician de las acciones de los miembros productivos. Y pueden surgir problemas cuando las personas se resienten de depender de los miembros del equipo, especialmente de aquellas con un estatus organizacional muy diferente.

También hay problemas de presión. Los planes de reparto de ganancias, en particular, pueden generar una presión de grupo muy alta para que les vaya bien, ya que la paga de todos depende del esfuerzo de todos. A Theodore Cohn, experto en compensaciones, le gusta hablar de la empresa holandesa Philips, en la que las bonificaciones dos veces al año pueden ascender hasta 40% del salario base. «Los gerentes dicen que un sujetapapeles nunca cae al suelo; habrá una mano ahí para cogerlo», relata Cohn. «Si un marido muere, el velatorio es por la noche para que nadie falte al trabajo. Si alguien se va de vacaciones, se le enseña a otra persona cómo hacer el trabajo. Prácticamente no hay rotación».

Del mismo modo, Cohn afirma que en Lincoln Electric, donde la paga relacionada con el rendimiento es el doble del salario medio de una fábrica, la presión de grupo puede ser tan alta que los dos primeros años de empleo se denominan purgatorio.4

Los sistemas de propiedad accionaria y participación en los beneficios también provienen de otro tipo de presión: la presión para abrir los libros, divulgar los salarios de los directivos y justificar las diferencias salariales. Preocupaciones como estas surgen cuando los empleados que tal vez nunca hayan pensado demasiado en la paga de otras personas de repente se dan cuenta de que «su» dinero está en juego.

Todas estas preocupaciones y cuestiones de la equidad distributiva forman parte de hacer que el sistema sea más justo y eficaz. Quizás el mayor problema, y el que más preocupa a los tradicionalistas, es lo que le pasa a la cadena de mando cuando no está a la altura de la progresión salarial. Si los subordinados pueden ganar más que sus jefes, la jerarquía empieza a desmoronarse.

Los psicólogos sociales han demostrado que las relaciones de autoridad dependen de un grado de desigualdad. Si la distancia entre el jefe y el subordinado disminuye, también lo hacen la deferencia y el respeto automáticos. La palabra clave aquí es automático. Los superiores aún pueden ganarse el respeto mediante su competencia y el trato justo de los subordinados. Pero el poder cambia a medida que las relaciones se hacen más igualitarias.

Una vez que las medidas del buen desempeño estén claramente establecidas y alcanzadas con claridad, el subordinado ya no necesita tanto la buena voluntad del jefe. El logro comprobado se refleja en ganancias superiores a las del jefe produce seguridad, lo que se traduce en la asunción de riesgos, lo que se traduce en alzar la voz y hacer retroceder. Como resultado, la relación entre el jefe y el subordinado cambia de una relación basada en la autoridad a una basada en el respeto mutuo.

Este cambio tiene implicaciones positivas tanto para los superiores como para los subordinados. Por ejemplo, si un subordinado puede ganar más que el jefe y aun así mantenerse en el puesto, se elimina uno de los incentivos para competir por el puesto de jefe. También ha desaparecido la tensión que puede aumentar cuando un subordinado ambicioso codicia el puesto de jefe y hace cualquier cosa para conseguirlo. En resumen, si algunos de los autoridad de la jerarquía se elimina, al igual que algunos de los hostilidad.

Sin embargo, en la mayoría de las organizaciones tradicionales, la idea de ganar más que el jefe parece insoportable y, para algunas personas, claramente inequitativa. Por supuesto, hay precedentes organizacionales de situaciones en las que a las personas que ocupan puestos de menor rango se les paga más que a las de arriba. El personal de ventas de campo al que se le paga por comisión suele ganar más que sus directivos; los científicos estrella de los laboratorios de I+D pueden ganar más de lo que los administradores les asignan nominalmente; y los trabajadores por hora pueden ganar más que sus supervisores mediante el pago de horas extras o los acuerdos salariales negociados por el sindicato. Pero estas situaciones suelen ser poco frecuentes o se aceptan porque forman parte de una doble trayectoria profesional o el precio de ascender de rango a la dirección.

Para hacernos una idea del tipo de dificultades que los desequilibrios salariales pueden crear en las organizaciones jerárquicas, veamos un caso menos extremo en el que la brecha entre los niveles salariales adyacentes disminuye pero no desaparece. Esto se llama compresión salarial y molesta a los ejecutivos que creen en mantener la jerarquía.

En respuesta a una encuesta de la Asociación Estadounidense de Administración realizada a 613 organizaciones, de las que 134 eran corporaciones con más de$ Mil millones en ventas, 76% informó de problemas con la compresión.5 Sin embargo, solo unos pocos puntos porcentuales dividen a las organizaciones que expresan su preocupación de las que no. Por ejemplo, la diferencia media de ingresos entre los supervisores de producción de primera línea y los trabajadores de producción mejor pagados era de 15,5% para las organizaciones que informan de problemas de compresión, y solo un poco más, 20%, para aquellos que no denuncien esos problemas. En el área de mantenimiento, la diferencia era aún menor: 15,1% diferencia media de ingresos de los que dijeron que tenían un problema frente a 18,2% para aquellos que dijeron que no. Además, para un gran número de empresas que afirman tener problemas de compresión, la diferencia entre los niveles es mayor de lo que estipulan sus directrices oficiales.

Sin embargo, lo que más me llama la atención es lo grande que sigue siendo la brecha entre los niveles adyacentes (al menos 15% diferencia salarial. De hecho, es difícil evitar la conclusión de que los ejecutivos preocupados por la compresión no responden a los problemas reales, sino a la percepción de una amenaza y al temor de que la jerarquía se derrumbe debido a las nuevas prácticas salariales.

Lo que las organizaciones dicen que harán y no harán para resolver los problemas de compresión apoya esta interpretación. Mientras que 67,4% de los interesados están de acuerdo en que un programa de bonificaciones instantáneas ayudaría, 70,1% dicen que sus empresas nunca crearían uno. Y aunque 47,9% decir que la participación en las ganancias de todos los supervisores asalariados ayudaría, 64,7% dicen que sus empresas tampoco lo harían nunca. De hecho, las soluciones con menos probabilidades de ser aceptables eran precisamente las que más cambiarían la jerarquía, por ejemplo, reducir el número de clasificaciones de puestos, establecer menos niveles salariales y conceder una compensación por horas extras a los supervisores (de hecho, igualando su situación con la de los trabajadores por hora). Por otro lado, las soluciones más preferidas eran las ayudas a la movilidad ascendente, como la formación y el avance rápido, que mantuvieran el estructura de la jerarquía intacta mientras ayuda a las personas a moverse dentro de ella.

Reflexiones innovadoras

Todos los ataques a la paga que he identificado van en la misma dirección. De hecho, se superponen y se refuerzan mutuamente, ya que, por ejemplo, la decisión de recompensar a los contribuyentes individuales hace que las preocupaciones por la equidad, que de otro modo estarían latentes, sean mucho más visibles y vivas. Sin opciones, las preocupaciones privadas pueden parecer sueños utópicos. Sin embargo, una vez que esos sueños comienzan a parecer plausibles, lo que era «como tienen que ser las cosas» pasa a ser, en cambio, una denegación deliberada de un trato justo.

Al crear nuevos formularios para identificar, reconocer y, en última instancia, permitir las contribuciones, el ataque a la remuneración va más allá de las relaciones de pago a color en toda la organización. En el proceso, la jaula de hierro de la burocracia se está haciendo temblar de maneras que, con el tiempo, cambiarán la naturaleza y el significado de la jerarquía de formas que aún no podemos imaginar.

Sin embargo, los ejecutivos prudentes pueden prepararse a sí mismos y a sus empresas para los cambios revolucionarios que se avecinan. El cambio hacia una remuneración basada en las cotizaciones tiene sentido por motivos de equidad, costes, productividad y empresa. Y hay formas de gestionar ese cambio de forma eficaz. Estas son algunas opciones que puede tener en cuenta.

• Piense de forma estratégica y sistemática en las implicaciones organizativas de cada cambio en las prácticas de compensación. Si una unidad de riesgo ofrece una participación accionaria a los participantes, ¿debería ofrecerse a los directores de las principales empresas una bonificación basada en el rendimiento con un potencial de ingresos similar? Si se implementa el reparto de beneficios en el taller, ¿debería ampliarse a los grupos de cuello blanco?

• Pasar a reducir la parte fija de la paga y aumentar la parte variable. Deje a los directores de las unidades de negocio más discreción a la hora de distribuir el pool variable y conviértalo en una cantidad mayor y significativa. O permitir que más personas inviertan una parte de su salario a cambio de una parte mayor de las ganancias que se atribuya a sus propios esfuerzos más adelante.

• Gestione los celos y los conflictos inherentes a la remuneración más variable de sus pares nominales dejando claras las normas, dando a todos oportunidades similares de crecimiento de los beneficios y reservando una parte de las ganancias de las estrellas o sectores estelares para distribuirlas a otras personas que hayan desempeñado un papel en el éxito. Equilibre los incentivos individuales y grupales de manera adecuada a la unidad de trabajo y sus tareas.

• Analice y, si es necesario, reconsidere la relación entre la paga y el valor para la organización. Tenga en cuenta que los niveles organizacionales definidos con fines de coordinación no reflejan necesariamente las contribuciones a las metas de desempeño y disocian la remuneración del estatus o el rango. Y, por último, prepárese para justificar las decisiones salariales en términos de contribuciones claras y para ofrecer estas justificaciones con más frecuencia, a más grupos de stakeholders.

1. Martin L. Weitzman, La economía de acciones: conquistar la estanflación (Cambridge: Prensa de la Universidad de Harvard, 1984).

2. Michael Quarrey, Joseph Blasi y Corey Rosen, Haciendo balance: La propiedad de los empleados en el trabajo (Cambridge, Massachusetts: Ballinger, 1986).

3. Jay R. Schuster, La compensación de la dirección en las empresas de alta tecnología: garantizar la excelencia empresarial (Lexington, Massachusetts: Lexington Books, 1984).

4. Theodore H. Cohn, «Compensación de incentivos en empresas más pequeñas», Actas de la conferencia anual de la Asociación Estadounidense de Compensación (Scottsdale, Arizona: ACA, 1984), págs. 1 a 7.

5. James W. Steele, Pagar por el desempeño y el puesto (Nueva York: División de Publicaciones de Membresía de la AMA, 1982).