Las suposiciones que hacen que dar comentarios duros sea aún más difícil

Kenneth Andersson para HBR

¿Cómo es estar en el lado repartidor de una dura conversación de comentarios? En una conversación que mantuvimos hace poco, un líder describió su experiencia:

P: ¿Qué hace para prepararse cuando tiene comentarios difíciles que dar a un subordinado?

R: Estoy muy concentrado. No dejo de decirme: «Sea honesto y totalmente directo».

P: ¿Es fácil ser totalmente directo y honesto con otra persona acerca de su actuación?

R: No, quiero decirles lo que quieren oír, pero necesitan la verdad. Tienen que entender claramente lo que está sucediendo realmente y cómo nos afecta eso a mí y a todos los demás miembros del equipo.

P: ¿Asume que no se dan cuenta de que hay un problema?

R: ¡Por supuesto! Si se dieran cuenta de que hay un problema, no tendría que arreglarlo.

P: ¿Está nervioso? ¿Le parece difícil?

R: Esta es la peor parte de mi trabajo. Me cuesta mucho hacerlo. Me muero de ganas de que termine.

P: ¿Cuál es su plan para la sesión de comentarios?

R: ¡Sorpresa y asombro! Entre en la habitación, entregue mi mensaje, dígales lo que tiene que cambiar y, después, ¡sáquelos de mi oficina!

Si tiene en cuenta lo difícil que es recibir comentarios correctivos y, luego, lo difícil que le resulta a su jefe entregarlos, empieza a darse cuenta del verdadero desafío que es para ambos mantener una conversación significativa y constructiva. Creemos que un buen punto de partida es examinar algunas de las suposiciones injustificadas que nuestras investigaciones muestran que muchos jefes han hecho y que hacen que el trabajo sea aún más difícil de lo necesario.

Suposición 1: La gente no se da cuenta de que hay un problema

Preguntamos a una muestra mundial de 3.875 personas que habían recibido comentarios negativos o redirigidos si se sorprendieron o no sabían ya del problema que se había planteado. Nos sorprendió descubrir que el 74% indicaba que tenía conocidos y eran no sorprendido.

Muy a menudo, cuando vemos a alguien con un mal desempeño nos decimos: «Si tan solo se diera cuenta de que tiene un problema, lo haría mejor». Pero la mayoría de las veces, simplemente no es así. Un empleado con dificultades puede no darse cuenta de la gravedad del problema, pero lo más probable es que sea muy consciente pero no haya descubierto cómo hacerlo mejor. Eso significa que simplemente señalar el problema no va a ser de mucha ayuda.

Suposición 2: Es mejor superarlo rápidamente

Porque tanto la persona que da el comentario como la persona que lo recibe están ansiosas, ambas quieren superarlo rápidamente. Es comprensible: el organismo humano está diseñado para evitar el dolor. En términos prácticos, esto suele significar una reunión en la que el gerente habla mucho y el subordinado guarda silencio. Puede parecer la forma más rápida y amable de acabar con las cosas (por ambos lados), pero es un terrible error**.**

En el estudio global también pedimos a los encuestados que valoraran qué tan bien los gerentes «escuchaban atentamente el punto de vista de la otra persona sobre un problema antes de darles su opinión» y qué tan eficaces eran los comentarios que les daba su gerente. El siguiente gráfico muestra qué tan fuerte es la relación entre estos dos factores. En pocas palabras, cuanto menos sintieran las personas que sus directivos las escuchaban, más probabilidades había de que creyeran que sus directivos no estaban siendo honestos y directos. También se podría ver esto de otra manera, es decir, aquellos que tenían la firme convicción de que sus directivos los escuchaban los valoraron muy bien en cuanto a su capacidad de dar comentarios honestos. 

En esta evaluación también preguntamos a las personas si preferían (o querían evitar) recibir comentarios negativos**.** En una investigación anterior descubrimos que las personas, por lo general, quieren recibir comentarios negativos, que consideran esenciales para su desarrollo, aunque los directivos suelen preferir no entregarlos. Pero en este caso, descubrimos que los subordinados cuyos directivos no escuchaban su punto de vista antes de ofrecer comentarios estaban mucho menos interesados en recibir comentarios negativos.

Así que si la conmoción y el asombro son una mala forma de hacerlo, ¿qué funcionaría mejor? Sugerimos que los directivos comiencen por ponerse en el lugar de sus subordinados (lo que no debería ser difícil, ya que al fin y al cabo todos en una organización están subordinados a alguien). Pregúntese mientras se prepara para esa dura sesión de comentarios si su jefe le diera comentarios negativos, ¿cómo le gustaría recibirlos?

¿Quiere que lo golpee con un aluvión de palabras intenso y breve, o prefiere que le hagan preguntas sobre la situación? Digamos, por ejemplo, que su jefe señalaba un error específico que acababa de cometer: ¿querría que su jefe diera su opinión y acabara con todo? ¿O preferiría que se le diera la oportunidad de explicar las circunstancias y reconstruir lo que pensaba en ese momento? Entonces, ¿prefiere que le digan cómo corregir la situación? ¿O preferiría ofrecer sus propias ideas sobre cómo podría hacer las cosas de otra manera la próxima vez? Si lo hiciera, ¿esperaría entonces que su jefe le ofreciera el apoyo, el asesoramiento y los recursos necesarios para ayudarlo? Y si él dijera: «Volveré a hablar con usted la semana que viene para ver cómo van las cosas», ¿ayudaría eso a mantener el rumbo?»

Es algo paradójico que tengamos ganas de recibir comentarios constructivos y, al mismo tiempo, no queramos darlos. Quizás superar esa paradoja sea cuestión de recordar, cuando sea su turno de ser el que da, que en realidad es mucho mejor recibir. A todos se nos ocurre algún comentario que haya sido un regalo, un consejo que nos haya ayudado a rendir mejor y a tener más éxito. Cuando se trata de regalar comentarios, vale la pena el esfuerzo de ponerse en el estado mental del receptor.