El arte de la resistencia empresarial

Desde pequeños nos enseñan a ser rápidos.

De niños, nos recompensan por ser el atleta con mayor velocidad. En la universidad, nos examinan por falta de tiempo. Y en la vida empresarial, los directores ejecutivos incentivan y promocionan a los altos ejecutivos que pueden lanzar nuevas ideas al mercado más rápido que la competencia.

Pero, ¿y si la velocidad no es la medida correcta del éxito?

¿Y si, en lugar de ser rápido, lo que importa es la resistencia, la capacidad de mantener una ventaja competitiva durante más tiempo y de manera más dominante que otros?

El arte de la resistencia se puede estudiar en algunas de las empresas más antiguas del mundo. Tomemos como ejemplo a GKN, una multinacional británica del FTSE 100 que fabrica piezas de automóviles y materiales aeroespaciales. La empresa existe desde hace más de 250 años. Comenzó su vida como una empresa siderúrgica, persiguió la integración vertical con el carbón y, finalmente, pasó a las ruedas de acero prensado antes de diversificarse hacia la tecnología de tracción delantera y más allá.

O pensemos en Harris Corporation, una empresa de telecomunicaciones estadounidense fundada en 1895. En un momento en que algunas de las mayores compañías de periódicos del mundo se están viendo afectadas por la disrupción digital, Harris dejó el sector hace mucho tiempo, pero pasó a industrias adyacentes. Tras haber empezado a fabricar prensas de impresión, ahora se centra en soluciones de electrónica y comunicaciones de alta tecnología, con más de 5 000 millones de dólares en ingresos anuales y 14 000 empleados.

El arte de la resistencia es cada vez más raro. Durante los últimos 50 años, la vida media de las empresas del S&P 500 se ha reducido de unos 60 años a cerca de 18 años. Por cada empresa que ha durado más de un siglo, hay muchas más que han fracasado. Recuerde los días de gloria de Polaroid, Kodak y la empresa F. W. Woolworth, empresas que alguna vez fueron las mejores en su campo, pero que no lograron liberarse de rutinas profundamente arraigadas y de procesos de asignación de recursos fatalmente defectuosos.

Si repensamos el éxito empresarial como supervivencia ante un cambio rápido y competitivo a nivel mundial, la pregunta es: ¿qué se necesita para mantener la ventaja competitiva? ¿Qué cualidades de la cultura y el liderazgo individual permiten a algunas empresas perdurar mientras que otras se derrumban ante la presión? Para responder a esta pregunta, consulté los libros de historia y aprendí 4 lecciones de quienes han tenido éxito y han fracasado.

Tenga cuidado con el dogma de los fundadores. Edwin Land fundó Polaroid en 1937. Era tan famoso por su compromiso visionario con la fotografía instantánea como por su estilo autocrático y sus creencias dogmáticas. Land creía profundamente en Polaroid como una empresa dirigida por la tecnología comprometida con proyectos tecnológicos caros y a largo plazo. Eso hace que suene como Google. Pero también se comprometió fervientemente con la impresión física instantánea y con combinar la calidad de las impresiones Polaroid con el producto de 35 mm. Su singular creencia era tanto su mayor fortaleza como su debilidad.

Cultive el tiempo perdido. Hay una enorme brecha entre la siderurgia y la industria aeroespacial. Las empresas que sobreviven crean estructuras y sistemas que les permiten desperdiciar recursos. El secreto está en encontrar estructuras seguras para perder tiempo y dinero. Al principio parece paradójico, pero las empresas necesitan pocos recursos para ser eficientes en la asignación del capital a largo plazo.

A principios de la década de 2000, IBM (fundada en 1911) puso en marcha un proceso de oportunidades de negocio emergentes que identificaba e invertía en una cartera de oportunidades de crecimiento. Muchos de ellos canibalizaron los ingresos existentes, pero los persiguieron de todos modos. IBM creó estructuras especiales para garantizar que estas empresas pudieran triunfar independientemente de la compañía madre y sin los efectos residuales de estar asociadas a la cultura de IBM.

Hable con sus clientes. Los buenos directores de producto mantienen una conversación continua con sus clientes. Sin embargo, muchos altos ejecutivos pierden el contacto con el humilde cliente a medida que se acercan a la alta dirección.

En una reunión reciente que tuve con altos ejecutivos de un banco minorista multinacional, ninguno de los miembros del equipo de alta dirección pudo recordar la última vez que se reunió con un cliente minorista seleccionado al azar. Es crucial que las personas que toman decisiones con un presupuesto limitado estén en contacto con lo que piensan los clientes sobre el producto de primera línea y la experiencia de usuario. Si no lo están, actúan con fe ciega: un lugar peligroso en el que estar.

No se limite a desarrollar competencias, sino que cree dinámicas capacidades. Una empresa puede comprar competencias, pero las capacidades son más difíciles de desarrollar y son la clave para mantener la ventaja competitiva. Tomemos como ejemplo a Southwest Airlines. Tiene competencias claras para poder entregar aviones rápidamente y gestionar un modelo operativo de bajo coste. Estas competencias son difíciles de imitar, pero en última instancia se pueden replicar con tiempo y dinero. Otras compañías aéreas de bajo coste, como RyanAir y Easyjet, ofrecen competencias similares en Europa.

Las capacidades, por el contrario, se refieren a las estructuras y rutinas de la toma de decisiones en el nivel más alto de la organización. El rigor, la cultura y la lógica en torno a estas decisiones son increíblemente importantes, difíciles de desarrollar y casi imposibles de cambiar cuando se vuelven disfuncionales. Las empresas duraderas tienen capacidades dinámicas. Eso significa que tienen una cultura de toma de decisiones basada en los datos, orientada al cliente y que se adapta a los cambios.

Si bajamos la velocidad y pensamos en lo que significa tener éxito, la resistencia puede ser una posesión más preciada que la velocidad bruta por sí sola. Tenga en cuenta lo que se necesita para ser grande en 100 años, no solo en 100 días.