El arte de admitir el fracaso

Esta publicación forma parte de Número especial de HBR sobre el fracaso.

En lo que respecta a los negocios, somos increíblemente reacios y temerosos de cometer errores. Y olvídese de admitir nuestros errores, ya que eso puede interpretarse como una señal de debilidad.

Pero los negocios y el liderazgo tienen que ver con las relaciones. Y en cualquier relación, las cosas van mal, se cometen errores, las subidas van seguidas de las bajas. La fuerza de una relación no es lo perfecta que sea, sino la resiliencia con la que afronta las fracasos inevitables.

En un mundo lleno de redes sociales que lo revelan todo en tiempo real, su habilidad para esconderse de sus fracasos es, bueno, inexistente. Es mucho mejor que admita que algo anda mal y que lo aborde de la manera más auténtica y transparente posible.

Eso es lo que hizo el CEO de Domino’s Pizza, Patrick Doyle, en anuncios en la televisión nacional del año pasado. Domino’s es conocido principalmente por una cosa: entregar pizza en su puerta en 30 minutos. La valiente jugada de Domino fue reconocer que su pizza estaba lejos de ser estelar. En los anuncios, la empresa publicó citas de clientes como «La masa de pizza de Domino’s es como cartón» y «La pizza en el microondas es muy superior». Un cliente sugirió: «Creo que la pizza Domino’s debería empezar de cero».

Eso es lo que hizo Domino’s. La empresa reconfiguró su producto principal y probó combinaciones de docenas de quesos, 15 salsas y casi 50 condimentos para masa hasta encontrar uno que satisficiera a los clientes. En los anuncios, Domino’s admitió que sus pizzas estaban pésimas, explicó que las había rediseñado y pidió a la gente que las probara.

Los espectadores de estos anuncios los describieron como «audaces» y «refrescantes», y dieron crédito a la empresa por reconocer lo que todo el mundo ya sabía. Más importante aún, la gente probó la pizza y descubrió que les gustaba. El resultado: las ventas en las tiendas aumentaron y los beneficios trimestrales se duplicaron.

Domino’s cogió un punto de fracaso —sus horribles pizzas— y lo convirtió en un punto de reunión. La empresa vio los comentarios negativos como un regalo de los clientes, una oportunidad para mejorar el producto, más que como una carga.

Cómo fallar con éxito

Hacer frente al fracaso forma parte de ser líder. En lugar de gastar una enorme energía para evitarlo, debería crear una organización que sea resiliente ante los inevitables fracasos. Estas son tres medidas que puede tomar:

1. Crear una cultura de compartir los fracasos y el éxito. Cuando el entonces nuevo CEO de Ford, Alan Mulally, celebró su primera reunión de personal, pidió a los miembros de su equipo que evaluaran sus negocios con un semáforo «verde», «amarillo» o «rojo». Todos dieron luz verde a sus negocios y Mulally los retó a cada uno de ellos a que volvieran la semana siguiente con una evaluación más realista de sus negocios. El primer ejecutivo que se puso de pie y dijo: «Tengo un semáforo en rojo» recibió una gran ovación por parte del CEO. Luego se sentaron para abordar el problema en equipo. Mulally tuvo que crear una nueva cultura que pudiera admitir cuando algo iba mal y hacerlo con suficiente antelación para que la organización pudiera seguir influyendo en el resultado. La creación de esta cultura tiene que venir desde arriba. Como líder, tiene que pensar en cómo preparará el terreno para que los fracasos se presenten.

2. Recompense el acto de correr riesgos. Cuántas veces ha oído a un líder exhortar: «¡Tenemos que correr más riesgos!» ¿y luego salir del escenario? En una organización, los ejecutivos decidieron que las palabras tenían que ir respaldadas por acciones. Empezaron a destacar cuando se corrían riesgos y mostraron a personas que se estaban esforzando. Luego regresaron y celebraron los resultados, independientemente de si había sido un éxito o un fracaso. Sin esto, nadie va a correr un riesgo significativo; las personas solo actuarán si creen que hay muchas probabilidades de éxito.

3. Defina los límites . Si bien la entrada de Domino’s fue refrescante, la empresa no abrió la puerta a todo lo que hacía. Para que la transparencia y la asunción de riesgos sean más aceptables para los ejecutivos reacios al riesgo, cree «pactos sandbox». Averigüe qué riesgos y fracasos son aceptables. Defina con claridad las paredes de este arenero y comunique las reglas de combate dentro de esas paredes. Explique también cuáles son las consecuencias si la gente sale del entorno de pruebas, tanto para ellos como para la empresa. Al aceptar estos pactos por adelantado, hay más confianza y seguridad al saber que se aceptarán los riesgos (y los fracasos).

Charlene Li es fundador y socio de Grupo Altimeter, autor de Liderazgo abierto y coautor de Oleada.