La Organización Ambidextra

El dios romano Jano tenía dos pares de ojos: un par se centraba en lo que había detrás y el otro en lo que había por delante. Los directores generales y los ejecutivos corporativos deberían poder identificarse. Ellos también deben mirar constantemente hacia atrás, prestando atención a los productos y procesos del pasado y, al mismo tiempo, mirando hacia adelante y preparándose para las innovaciones que definirán el futuro.

Este equilibrio mental puede ser uno de los desafíos gerenciales más difíciles (exige que los ejecutivos exploren nuevas oportunidades mientras trabajan con diligencia para aprovechar las capacidades existentes) y no sorprende que pocas empresas lo hagan bien. La mayoría de las empresas de éxito son expertas en refinar sus ofertas actuales, pero fracasan cuando se trata de ser pioneras en productos y servicios radicalmente nuevos. Kodak y Boeing son solo dos de los ejemplos más recientes de empresas que alguna vez fueron dominantes y que no lograron adaptarse a los cambios del mercado. Kodak destacó en la fotografía analógica, pero no ha podido dar el salto a las cámaras digitales. Boeing, líder desde hace mucho tiempo en aviones comerciales, ha tenido dificultades en sus negocios de contratación de defensa y recientemente ha tropezado ante la competencia de Airbus.

No lograr innovaciones rompedoras y, al mismo tiempo, no lograr mejoras constantes en una empresa existente es tan común, y tan fascinante, que se ha convertido en un campo de batalla para el pensamiento de la dirección. Durante décadas, los estudiosos han creado teorías para explicar el acertijo y han ofrecido consejos sobre cómo resolverlo. Algunos han argumentado que no hay forma de salir del acertijo, que las empresas establecidas simplemente carecen de la flexibilidad necesaria para explorar nuevos territorios. Algunos han sugerido que las grandes empresas adopten un modelo de capital riesgo, financien las expediciones exploratorias, pero por lo demás se mantengan al margen. Otros han señalado que los equipos interfuncionales son la clave para crear innovaciones rompedoras. Otros han afirmado que una empresa puede ser capaz de ir y venir entre diferentes modelos organizativos, centrarse en la explotación durante un período y luego pasar al modo exploración.

Hace poco decidimos poner a prueba estas y otras teorías analizando de cerca el mundo real y analizando cómo les va a las empresas actuales cuando intentan buscar innovaciones que van más allá de sus productos o mercados actuales. ¿Logran avances? ¿Sus negocios actuales se ven afectados? ¿Qué estructuras organizativas y de gestión utilizan? ¿Qué funciona y qué no?

Descubrimos que algunas empresas han tenido bastante éxito tanto en explotar el presente como en explorar el futuro y, al analizarlas más a fondo, descubrimos que comparten características importantes. En particular, separan sus nuevas unidades exploratorias de las tradicionales y explotadoras, teniendo en cuenta diferentes procesos, estructuras y culturas; al mismo tiempo, mantienen estrechos vínculos entre las unidades de alto nivel ejecutivo. En otras palabras, gestionan la separación organizacional a través de un equipo sénior estrechamente integrado. Llamamos a este tipo de empresas «organizaciones ambidiestras» y creemos que ofrecen un modelo práctico y comprobado para los ejecutivos con visión de futuro que buscan ser pioneros en innovaciones radicales o disruptivas y, al mismo tiempo, perseguir beneficios graduales. Una empresa no tiene que escapar de su pasado, según muestran estos casos, para renovarse de cara al futuro.

Explotando y explorando

Para prosperar a largo plazo, la mayoría de las empresas necesitan mantener diversos esfuerzos de innovación. Deben perseguir constantemente innovaciones graduales, pequeñas mejoras en sus productos y operaciones actuales que les permiten operar de manera más eficiente y ofrecer un valor cada vez mayor a los clientes. Un fabricante de automóviles, por ejemplo, puede modificar con frecuencia el diseño básico de un motor para aumentar la potencia, mejorar la eficiencia del combustible o mejorar la fiabilidad. Las empresas también tienen que hacer innovaciones arquitectónicas, aplicar los avances tecnológicos o de proceso para cambiar radicalmente algún componente o elemento de su negocio. Aprovechando las capacidades de comunicación de datos de Internet, por ejemplo, un banco podría trasladar su centro de llamadas del servicio de atención al cliente a un país con bajos costes laborales, como la India. Por último, las empresas tienen que crear innovaciones discontinuas—avances radicales, como la fotografía digital, que alteran profundamente las bases de la competencia en una industria y, a menudo, hacen que los productos o formas de trabajar antiguos queden obsoletos.

Todos estos tipos de innovación pueden tener objetivos diferentes. Algunas pueden estar dirigidas a los clientes actuales de una empresa. Otros pueden entregarse a un mercado existente que va más allá de la base de clientes actual de una empresa; una aseguradora de automóviles podría crear un nuevo tipo de póliza para los propietarios de barcos, por ejemplo. Es posible que otros se centren en servir a un mercado completamente nuevo que aún no se ha definido con claridad: las personas que descargan música en línea, por ejemplo. Como se muestra en la exposición «Un mapa de la innovación», los tipos de innovación y los mercados objetivo se pueden trazar en una matriz.

Un mapa de la innovación

Para competir, las empresas deben perseguir continuamente muchos tipos de innovación (incrementales, arquitectónicas y discontinuas) dirigidas a los clientes actuales y nuevos. Al

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En nuestra investigación con los colegas Wendy Smith, Robert Wood y George Westerman, estudiamos cómo las empresas persiguen la innovación a lo largo de esta matriz. En particular, buscamos empresas que intentaran perseguir simultáneamente innovaciones modestas e incrementales (hacia la zona inferior izquierda de la matriz) e innovaciones más espectaculares e innovadoras (hacia la zona superior derecha). Acabamos centrándonos en 35 intentos de lanzar innovaciones rompedoras realizados por 15 unidades de negocio de nueve sectores diferentes. Estudiamos la estructura y los resultados de los proyectos innovadores, así como su impacto en las operaciones y el rendimiento de los negocios tradicionales.

Las empresas tendían a estructurar sus proyectos innovadores de una de las cuatro formas básicas. Siete se llevaron a cabo dentro de los existentes diseños funcionales, completamente integrado en la estructura organizativa y de gestión habitual. Nueve se crearon como equipos multifuncionales, grupos que operan dentro de la organización establecida pero fuera de la jerarquía directiva existente. Cuatro tomaron la forma de equipos sin apoyo, unidades independientes creadas fuera de la jerarquía organizativa y administrativa establecida. Y a 15 los persiguieron dentro organizaciones ambidiestras, donde los esfuerzos innovadores se organizaron como unidades estructuralmente independientes, cada una con sus propios procesos, estructuras y culturas, pero integradas en la jerarquía de alta dirección existente. La exposición «Organizarse para innovar» ofrece una visión general de estas cuatro estructuras.

Organizarse para innovar

Al analizar 35 intentos diferentes de innovación revolucionaria, descubrimos que las empresas tienden a aplicar uno de los cuatro diseños organizativos para desarrollar y ofrecer

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Hemos hecho un seguimiento de los resultados de las 35 iniciativas en dos dimensiones. En primer lugar, determinamos su éxito en la creación de las innovaciones deseadas, medido por los resultados comerciales reales de un nuevo producto o por la aplicación del aprendizaje práctico de mercado o técnico. En segundo lugar, analizamos el desempeño del negocio existente. ¿Los resultados se mantuvieron estables, mejoraron o disminuyeron a medida que la empresa trabajaba en sus avances? Descubrimos que el diseño organizativo y las prácticas de gestión empleadas tuvieron un impacto directo y significativo en el rendimiento tanto de la innovadora iniciativa como de la empresa tradicional.

A la hora de lanzar productos o servicios innovadores, las organizaciones ambidiestras tenían mucho más éxito que las otras tres estructuras. Si bien ninguno de los equipos multifuncionales o sin apoyo y solo una cuarta parte de los diseños funcionales produjeron innovaciones reales, más del 90% de las organizaciones ambidiestras lograron sus objetivos. (Una excepción fueron las innovaciones rompedoras destinadas a sustituir directamente a los productos existentes; en estos casos, los diseños funcionales funcionaban tan bien como los diseños ambidiestros).

Según nuestro estudio, más del 90% de las organizaciones ambidiestras lograron sus objetivos.

La superioridad de los diseños ambidiestros se hizo aún más evidente cuando examinamos ocho casos en los que una empresa organizó originalmente su innovadora iniciativa en torno a diseños funcionales, equipos multifuncionales o equipos sin apoyo y, luego, pasó a un diseño ambidiestro. En siete de los ocho casos, el rendimiento de la iniciativa aumentó sustancialmente tras el cambio. Por el contrario, tres empresas partieron de un diseño ambidiestro y, después, pasaron a una de las otras; el rendimiento disminuyó sustancialmente en dos de estos casos.

Cuando medimos los efectos de las 35 iniciativas en sus negocios actuales, descubrimos que las organizaciones ambidiestras volvían a ser claramente superiores. En casi todos los casos en los que se utilizó una estructura ambidiestra, el rendimiento competitivo del producto existente aumentó o se mantuvo estable. Por el contrario, los resultados de las operaciones tradicionales con frecuencia disminuían cuando se empleaban diseños funcionales, equipos multifuncionales o equipos sin apoyo. A nivel teórico, es fácil explicar por qué las organizaciones ambidiestras superan a otros tipos de organizaciones. La estructura de las organizaciones ambidiestras permite el intercambio entre las unidades y evita la contaminación cruzada. La estrecha coordinación a nivel gerencial permite a las unidades incipientes compartir importantes recursos de las unidades tradicionales (dinero, talento, experiencia, clientes, etc.), pero la separación organizacional garantiza que los procesos, estructuras y culturas distintivos de las nuevas unidades no se vean abrumados por las fuerzas de «seguir como siempre». Al mismo tiempo, las unidades establecidas están protegidas de las distracciones de lanzar nuevos negocios; pueden seguir centrando toda su atención y energía en refinar sus operaciones, mejorar sus productos y atender a sus clientes.

Pero cómo exactamente ¿Funcionan las organizaciones ambidiestras? Al analizar más a fondo las experiencias de dos de esas organizaciones… USA Today y Ciba Vision: podemos empezar a identificar las principales características gerenciales y organizativas que sustentan su capacidad de explotación y exploración.

Un periódico se reinventa

A finales de la década de 1990, USA Today era un negocio próspero, pero se enfrentaba a un futuro incierto. El periódico nacional, una división de la Gannett Corporation, había recorrido un largo camino desde su fundación en 1982, cuando los críticos ridiculizaron ampliamente su colorida forma de periodismo. Tras perder más de 500 millones de dólares durante su primera década, el periódico obtuvo sus primeros beneficios en 1992 y siguió expandiéndose rápidamente, convirtiéndose en el diario más leído de los Estados Unidos. Dado que los viajeros de negocios adinerados constituían la mayor parte de su base de suscriptores, también se convirtió en una plataforma atractiva para los anunciantes nacionales, ya que generaba un flujo constante de ingresos.

Pero a medida que avanzaba la década de 1990, aparecieron nubes de tormenta en el horizonte. El número de lectores de los periódicos caía de manera constante, sobre todo entre los jóvenes. La competencia se estaba intensificando, ya que los clientes acudían cada vez más a los medios de comunicación de televisión e Internet en busca de noticias. Y los costes del papel de periódico aumentaban rápidamente. Tom Curley, USA Today, presidente y editor, reconoció que la empresa tendría que expandirse más allá de su negocio de impresión tradicional para mantener un crecimiento y unos beneficios sólidos; tal expansión, se dio cuenta, requeriría innovaciones drásticas. La empresa tendría que encontrar formas de aplicar sus actuales capacidades de recopilación y edición de noticias a medios completamente nuevos.

Basándose en sus creencias, Curley eligió en 1995 a Lorraine Cichowski, USA Today es director general de proyectos multimedia y exeditor de la sección Dinero del periódico, para lanzar un servicio de noticias en línea llamado USAToday.com. Él le dio rienda suelta para operar de forma independiente de la imprenta, y ella creó una especie de fábrica de mofetas, que atraía a gente de fuera USA Today y alojarlos en una planta diferente a la del periódico. Creó un tipo de organización fundamentalmente diferente, con funciones e incentivos adecuados a la entrega instantánea de noticias y a una cultura empresarial y altamente colaborativa. Con la explosión del uso de Internet, la empresa parecía estar preparada para el éxito.

Pero los resultados fueron decepcionantes. Aunque USAToday.com estaba obteniendo pequeños beneficios al final de la década, su crecimiento fue lento y tuvo poco impacto en los resultados de la empresa en general. El problema, vio Curley, era que la nueva unidad estaba tan aislada de la operación de impresión que no lograba capitalizar los enormes recursos del periódico. Aunque Cichowski formó parte del equipo ejecutivo de Curley, contó con poco apoyo de otros miembros. Al ver su unidad como una competencia con el negocio de la impresión, tenían pocos incentivos para ayudarla a triunfar e hicieron pocos esfuerzos por compartir sus considerables recursos con ella. Pronto, USAToday.com se quedó sin dinero, ya que el periódico siguió consumiendo la mayor parte del capital disponible y la unidad en línea comenzó a perder personal con talento.

Cichowski presionó para que su negocio se separara por completo del periódico, como hacían otras empresas con sus empresas de Internet, pero Curley tenía un punto de vista muy diferente. Había llegado a creer que la nueva unidad no requería una mayor separación sino una mayor integración. En 1999, decidió que USA Today debería adoptar una «estrategia de cadena» en la que compartiera el contenido de las noticias en tres plataformas: el periódico USAToday.com y las 21 estaciones de televisión locales de Gannett. Curley describió su visión: «Ya no estamos en el negocio de los periódicos, estamos en el espacio de la información periodística y más vale que aprendamos a ofrecer el contenido sin importar la forma».

Para ejecutar esa estrategia, Curley sabía que tenía que crear una organización ambidiestra que pudiera mantener el negocio de la impresión y, al mismo tiempo, dedicarse a la innovación en la radiodifusión y las noticias en línea. Así que en el año 2000, sustituyó al líder de USAToday.com por otro ejecutivo interno que apoyaba firmemente la estrategia de la cadena, y contrató a un forastero para crear una operación de televisión, USAToday Direct. Tanto las organizaciones online como las de televisión permanecieron separadas del periódico y mantuvieron procesos, estructuras y culturas distintivos, pero Curley exigió que los altos directivos de las tres empresas estuvieran estrechamente integrados. Junto con Karen Jurgenson, la editora de USA Today, los directores de las unidades de Internet y televisión instituyeron reuniones editoriales diarias para revisar las historias y los trabajos, compartir ideas e identificar otras posibles sinergias. Los jefes de la unidad vieron rápidamente, por ejemplo, que obtener la cooperación de USA Today Los reporteros serían cruciales para el éxito de la estrategia (los periodistas de prensa escrita son conocidos por acumular historias), y juntos decidieron formar a los reporteros de prensa escrita en la televisión y la radiodifusión web y equiparlos con cámaras de vídeo para que pudieran archivar las historias simultáneamente en los diferentes medios. Las medidas dieron sus frutos rápidamente, ya que los reporteros se dieron cuenta de que sus historias llegarían a un público mucho más amplio y de que tendrían la oportunidad de aparecer en televisión. También se creó un nuevo puesto de «editor de cadenas» en la sala de redacción para ayudar a los reporteros a dar forma a sus historias para los medios de comunicación.

Al mismo tiempo, Curley hizo cambios importantes en la organización y en su dirección. Despidió a varios altos ejecutivos que no compartían su compromiso con la estrategia de la red, asegurándose de que su equipo presentaría un frente unido y transmitiría mensajes coherentes al personal. También cambió el programa de incentivos para los ejecutivos y sustituyó los objetivos específicos de la unidad por un programa de bonos común vinculado a los objetivos de crecimiento en los tres medios. Las políticas de recursos humanos se cambiaron para promover las transferencias entre las diferentes unidades de medios, y las decisiones de ascenso y compensación empezaron a tener en cuenta la voluntad de las personas de compartir historias y otros contenidos. Como parte de ese esfuerzo, se creó un programa de reconocimiento de «Amigos de la Red» para recompensar explícitamente los logros de varias unidades.

Sin embargo, a pesar de que se promovía el intercambio y la sinergia, se mantuvo cuidadosamente la integridad organizativa de las tres unidades. Las unidades permanecieron separadas físicamente y cada una siguió modelos de personal muy diferentes. Los miembros del personal de USAToday.com eran, de media, significativamente más jóvenes que los reporteros del periódico y se mantenían mucho más colaborativos y a un ritmo más rápido. Los reporteros siguieron siendo ferozmente independientes y centrándose en una cobertura más profunda de las historias que el personal de televisión.

A pesar de que se promovía el intercambio y la sinergia, se mantuvo cuidadosamente la integridad organizativa de las tres unidades.

Por su organización ambidiestra, USA Today ha seguido compitiendo agresivamente en el negocio maduro de las noticias impresas diarias y, al mismo tiempo, ha desarrollado una sólida franquicia de Internet y ha proporcionado a las estaciones de televisión de Gannett cobertura de las últimas noticias. Durante el colapso de Internet, cuando los beneficios de otros periódicos se desplomaron, USA Today ganó 60 millones de dólares, impulsada en gran parte por la capacidad de la empresa para seguir atrayendo a anunciantes nacionales y por los ingresos de su rentable operación USAToday.com.

Una nueva perspectiva del crecimiento

Otra empresa que ha utilizado una organización ambidiestra para impulsar el crecimiento mediante la innovación radical es Ciba Vision. Creada a principios de la década de 1980 como una unidad del gigante farmacéutico suizo Ciba-Geigy (ahora Novartis), Ciba Vision, con sede en Atlanta, vende lentes de contacto y productos relacionados para el cuidado de los ojos a optometristas y consumidores. Aunque la empresa fabricó algunos productos nuevos e innovadores en sus primeros años, como los primeros contactos bifocales aprobados por la FDA, a mediados de la década de 1980 se mantuvo en un lejano segundo lugar después del líder del mercado Johnson & Johnson. Para empeorar las cosas, en 1987 J&J lanzó una nueva lente de contacto desechable que ponía en peligro la venta de lentes de contacto convencionales por parte de Ciba Vision. A principios de la década de 1990, Glenn Bradley, presidente de Ciba Vision, tenía claro que el dominio de J&J proporcionaba economías de escala que condenarían a su empresa a obtener beneficios cada vez más reducidos. Sin productos radicalmente nuevos, Ciba Vision declinaría lentamente y, en última instancia, fracasaría. Para sobrevivir y crecer, vio Bradley, su organización tendría que seguir ganando dinero en el negocio maduro de los contactos convencionales y, al mismo tiempo, producir una serie de avances.

En 1991, Bradley lanzó seis proyectos de desarrollo formales, cada uno centrado en un cambio revolucionario. Cuatro implicaban nuevos productos, incluidos lentes desechables diarios y de uso prolongado, y dos implicaban nuevos procesos de fabricación. En una medida controvertida pero necesaria, canceló docenas de pequeñas iniciativas de I+D de lentes convencionales para liberar dinero para los esfuerzos innovadores. Si bien las unidades tradicionales seguirían dedicándose a la innovación gradual por sí mismas, todo el presupuesto corporativo de I+D se dedicaría ahora a lograr avances.

Bradley sabía que intentar gestionar estos proyectos bajo las restricciones de la antigua organización no funcionaría. Inevitablemente, los conflictos por la asignación de los recursos humanos y financieros ralentizarían y generarían disrupción en el enfoque necesario para las innovaciones revolucionarias. Además, el nuevo proceso de fabricación requería diferentes habilidades técnicas, lo que dificultaba la comunicación entre las unidades antiguas y nuevas. Por lo tanto, decidió crear unidades autónomas para los nuevos proyectos, cada una con sus propias funciones de I+D, financiación y marketing, y eligió a los líderes del proyecto por su disposición a desafiar el status quo y por su capacidad de operar de forma independiente.

Con la libertad de dar forma a sus propias organizaciones, las nuevas unidades crearon estructuras, procesos y culturas muy diferentes. El equipo de ropa prolongada permaneció en Atlanta, aunque en una instalación separada del negocio de lentes convencionales, mientras que el equipo de productos desechables diarios estaba en Alemania. Cada equipo contrató a su propio personal, decidió su propio sistema de recompensas y eligió su propio proceso para pasar del desarrollo a la fabricación.

Pero cuando Bradley entendió la importancia de proteger las nuevas unidades de los procesos y las normas culturales de la antigua empresa, se dio cuenta de que también tenían que compartir experiencia y recursos, tanto con la empresa tradicional como entre sí. Por lo tanto, tomó una serie de medidas para integrar la dirección en toda la empresa.

En primer lugar, y quizás lo más importante, hizo que los líderes de todos los proyectos innovadores dependieran de un solo ejecutivo, Adrian Hunter, el vicepresidente de I+D, que tenía un conocimiento profundo de los negocios existentes y relaciones estrechas con los ejecutivos de toda la empresa. Trabajando en estrecha colaboración con Bradley, Hunter gestionó cuidadosamente las compensaciones y los conflictos entre la antigua empresa y las nuevas unidades. Además, se pidió a todos los líderes de los proyectos de innovación que asistieran a las reuniones del equipo ejecutivo de Bradley.

Bradley y su equipo también enunciaron una nueva declaración de visión para Ciba Vision, «Ojos sanos para la vida», que tenía sentido para todos los sectores de la empresa. Si bien esta medida fue en gran medida retórica, tuvo un efecto importante. Subrayó las conexiones entre las iniciativas innovadoras y la operación convencional, ya que unió a todos los empleados en una causa común e impidió que la separación organizacional se convirtiera en fragmentación organizacional. Como señaló Bradley, el eslogan daba a las personas un valor social y una razón económica para trabajar juntas. Como USA Today, Ciba Vision también renovó su sistema de incentivos y recompensó a los gerentes principalmente por el desempeño general de la empresa y no por los resultados de sus unidades particulares.

La ambidestreza dio sus frutos. Durante los cinco años siguientes, Ciba Vision lanzó con éxito una serie de productos de lentes de contacto, introdujo un medicamento para tratar la degeneración macular relacionada con la edad, fue pionera en un nuevo proceso de fabricación de lentes que redujo drásticamente los costes de producción y superó a J&J en algunos segmentos del mercado. Además, el negocio de los lentes convencionales siguió siendo lo suficientemente rentable como para generar el dinero necesario para financiar los lentes desechables y de uso prolongado diarios.

Cuando se adoptó la nueva estrategia, los ingresos anuales de Ciba Vision se mantuvieron en unos 300 millones de dólares. Diez años después, sus ventas se triplicaron con creces, hasta superar los mil millones de dólares, y el nuevo medicamento, transferido a la unidad farmacéutica de Novartis, estaba a punto de convertirse en un negocio multimillonario. Más recientemente, Ciba Vision ha seguido cosechando los beneficios de la ambidestreza al ser pionera en las llamadas lentes de moda que permiten a las personas cambiar el color de sus ojos.

Convertirse en ambidextro

Las historias de USA Today y Ciba Vision revela lo que se necesita para ser ambidiestro. (Consulte también la tabla «El alcance de la organización ambidiestra» para obtener más información sobre lo que se necesita). Una de las lecciones más importantes es que las organizaciones ambidiestras necesitan equipos sénior y directivos ambidiestros, ejecutivos que tengan la capacidad de entender y ser sensibles a las necesidades de muy diferentes tipos de empresas. Al combinar los atributos de los rigurosos recortadores de costes y los emprendedores librepensadores y, al mismo tiempo, mantener la objetividad necesaria para hacer difíciles concesiones, estos gerentes son una raza poco común pero esencial. Sin gente como Tom Curley, Karen Jurgenson, Glenn Bradley y Adrian Hunter —directivos que puedan ser, como dijo uno de ellos, «consistentemente inconsistentes» — USA Today y Ciba Vision habría tenido pocas posibilidades de éxito.

El alcance de la organización ambidiestra

Las organizaciones ambidiestras abarcan dos tipos de negocios muy diferentes: las que se centran en aprovechar las capacidades existentes con fines de lucro y las que se centran

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Otra lección importante de la USA Today y las historias de Ciba Vision dicen que el equipo sénior de una empresa debe comprometerse a operar de manera ambidiestra, aunque sus miembros no sean ambidiestros ellos mismos. No se puede tolerar la resistencia en los niveles más altos de una organización, lo que significa que el cambio a una organización ambidiestra puede ser una experiencia desgarradora. USA Today Curley despidió al 40% de su equipo ejecutivo. Bradley, de Ciba Vision, pidió a algunos de los ejecutivos que supervisaban el negocio tradicional que se marcharan cuando se opusieron a la decisión de reasignar las inversiones en I+D a las nuevas unidades. Y ambos líderes respaldaron sus acciones con nuevos programas de incentivos que institucionalizaron el nuevo enfoque de gestión.

También hemos descubierto que una visión clara y convincente, comunicada sin descanso por parte del equipo sénior de la empresa, es crucial para crear diseños ambidiestros. Estas aspiraciones proporcionan un objetivo general que permite que la explotación y la exploración coexistan. La «estrategia de redes» de Curley y «Ojos sanos para la vida» de Bradley eran visiones convincentes que subrayaban la necesidad estratégica de la ambidestreza y los beneficios para todos los empleados, tanto los de las unidades tradicionales como los de las iniciativas innovadoras.

Una visión clara y convincente, comunicada sin descanso por el equipo sénior de una empresa, es crucial para crear diseños ambidiestros.

USA Today , muy consciente del escepticismo natural de los reporteros de los periódicos, adoptó un enfoque particularmente agresivo a la hora de comunicar su nueva visión, estrategia y organización. Curley lanzó el esfuerzo presentándose en una reunión de la empresa disfrazado de ciberpunk, con pelo azul. El mensaje, recordó, era: «Es un mundo nuevo y tenemos que estar preparados para entrar en él». Jurgenson empezó a enviar correos electrónicos diarios a todo el personal de noticias en los que destacaba los logros concretos del nuevo enfoque, por ejemplo, explicando exactamente cómo una reportera podía tomar una noticia originalmente destinada al periódico y publicarla en el sitio web y en las estaciones de televisión. Además, se esperaba que todos los miembros del comité de dirección de la empresa celebraran reuniones semanales de comunicación en sus unidades, así como talleres centrados en los cambios que los empleados tenían que hacer en sus propios puestos de trabajo. Como dice ahora Curley: «Cuando el cambio se produce a un nivel revolucionario, no puede ser lo suficientemente agresivo a la hora de enfrentarse a los problemas».• • •

Las fuerzas de inercia de las empresas son fuertes. Las legiones de firmas que alguna vez tuvieron éxito y que han pasado por tiempos difíciles o han quebrado subrayan lo difícil que es salir de una rutina, especialmente de una rutina cómoda y rentable. Por lo tanto, las conclusiones de nuestra investigación deberían ser alentadoras para los ejecutivos. Una empresa establecida no solo puede renovarse mediante la creación de productos y procesos innovadores, sino que también puede hacerlo sin destruir ni obstaculizar su negocio tradicional. Crear una organización ambidiestra no es nada fácil, pero la estructura en sí misma, que combina la separación organizacional con la integración de los equipos sénior, no es difícil de entender. Con la voluntad ejecutiva de hacerlo realidad, cualquier empresa puede convertirse en ambidiestra.