La oferta entre Amazon y Whole Foods significa que el plan trienal de todos los demás minoristas está obsoleto

Cuando Amazon anunció la semana pasada que adquiriría Whole Foods Market, una cadena de supermercados con más de 450 tiendas minoristas y un gran talento de la industria, por 13 700 millones de dólares, el precio de las acciones de Amazon subió un 2,4% con las noticias, lo que aumentó su capitalización bursátil en 11 000 millones de dólares. Al mismo tiempo, el precio de SuperValu se desplomó un 14,4%, Kroger cayó un 9,2% y Sprouts cayó un 6,3%. Casi podía escuchar los planes trienales de todas las tiendas de abarrotes y de casi todos los demás minoristas tradicionales, triturando las máquinas trituradoras.

A nadie del sector le debería sorprender que el futuro de la venta minorista avance hacia una fusión de experiencias digitales y físicas. Sin embargo, el anuncio de Amazon hace que la naturaleza y la velocidad de ese movimiento sean mucho más desafiantes. Demasiados minoristas tradicionales han basado sus planes en tres premisas cuestionables: (1) Pueden añadir capacidades digitales más rápido de lo que Amazon puede añadir tiendas; (2) el espacio competitivo de Amazon (comercio electrónico) sigue limitado a solo alrededor del 8% de las ventas minoristas de EE. UU., o 391 000 millones de dólares de los 4,9 billones de dólares al año; y (3) los minoristas con sede en tiendas podrían hacer una transición rentable a un mundo digital aumentando las ventas de comercio electrónico con la suficiente cautela como para evitar diluir las ganancias y el canibín vender en tiendas con márgenes más altos y, al mismo tiempo, retirarse a las tiendas y productos más rentables categorías que serían las más difíciles de atacar para Amazon. Hasta la semana pasada, la comida se consideraba un refugio seguro.

Ahora está claro que el objetivo de Amazon es vender todo a los clientes y, por lo tanto, ningún espacio de venta es seguro. Si Amazon puede entrar en la comida, qué le impedirá entrar en los grandes almacenes, como Alibaba lo ha hecho en China — ¿o tiendas de muebles y electrodomésticos, tiendas de electrónica o incluso farmacias? Además, si Amazon decide utilizar la comida para aumentar la frecuencia de las entregas a los clientes, imagine la gama de productos que podría acumular de forma rápida y rentable en los vehículos de reparto a domicilio (o quizás incluso ofrecer) para recogida por parte del cliente). De hoy en adelante, la única estrategia minorista viable es intentar avanzar y fusionar las capacidades digitales y físicas más rápido y mejor que Amazon. Eso significa que los minoristas deben aprender a competir de frente con Amazon en dos capacidades fundamentales: innovación ágil y gestión de gastos.

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La mayor ventaja competitiva de Amazon no es su red de comercio electrónico, sino su motor de innovación. Para entender esta fortaleza, eche un vistazo a la muestra de innovaciones de la siguiente tabla. Los éxitos son impresionantes incluso antes de 2007, cuando Amazon era más pequeña que Bed Bath & Beyond, JC Penney o SuperValu en la actualidad. En 2005, Amazon Prime se concibió, desarrolló y lanzó en unos dos meses. Tenga en cuenta también los esfuerzos de innovación que Amazon ha abandonado (resaltados en rojo en el siguiente gráfico y representan alrededor del 25% de esta muestra). Muchos minoristas considerarían estos fracasos, pero la mayoría de ellos contribuyeron con un valioso aprendizaje para posibles éxitos. Por ejemplo, Amazon abandonó las subastas y las zShops, pero ambas sentaron las bases para el enorme éxito de Amazon Marketplace.

Para competir con el incesante flujo de innovaciones de Amazon, los minoristas tradicionales no tienen más remedio que volver a aprender a innovar como las empresas emergentes de éxito que alguna vez fueron. Esta innovación en la innovación requiere pasar de planes predictivos (basados en condiciones de mercado cada vez más impredecibles) a equipos de innovación ágiles y adaptables. Los equipos de innovación ágil son pequeños. El CEO de Amazon, Jeff Bezos, cree que si no puede alimentar al equipo con dos pizzas, es demasiado grande. También son multidisciplinarios (con todas las habilidades digitales y físicas para completar la tarea), autónomos y están orientados a cambios rápidos en lugar de a ser predecibles de inmediato. Estos equipos valoran más los entornos de trabajo creativos que las burocracias jerárquicas, los prototipos de trabajo por encima de la documentación excesiva, la colaboración de los clientes por encima de las especificaciones fijas y la respuesta al cambio por encima del cumplimiento de los planes.

Sin embargo, muchos minoristas tradicionales aún carecen de la experiencia digital y del enfoque adecuado para que sus equipos tengan éxito. Tres de cada cuatro consumidores dicen que quieren más tecnología en las tiendas y que es más probable que visiten tiendas que utilizan la tecnología de forma eficaz. Pero uno importante estudio intersectorial descubrió que el 70% de los consumidores piensan que las empresas se equivocan con la experiencia digital. De hecho, muchos minoristas son culpables de ofrecer llamativas salas de realidad virtual, pantallas digitales y comandos de voz que, según los consumidores, no funcionan como se esperaba, no son prácticos, difíciles de usar y son confusos. Si bien los ejecutivos buscan dar a los consumidores una mayor sensación de control y atraer a los más expertos en tecnología digital, los consumidores dicen que quieren una tecnología que simplemente les ahorre tiempo, aumente la comodidad y obtenga resultados más rápidos.

Algunos minoristas más pequeños, entre ellos Warby Parker y Rebecca Minkoff, se citan con frecuencia por acertar en la fusión físico-digital. Ahora algunos actores importantes están invirtiendo para mejorar su juego. Walmart, por ejemplo, está realizando adquisiciones centradas en la digitalización, como Jet.com (con sus algoritmos Smart Cart), Bonobos, y Mandíbula de alce para adquirir tecnología, talento y clientes. Está desarrollando tiendas de próxima generación, instalando torres de recogida y un servicio automático de recogida de comestibles en línea, implementando las tecnologías Walmart Pay y Scan & Go para evitar las colas de caja, promocionando el envío gratuito en dos días para los pedidos en línea e incluso probando las entregas asociadas de esos pedidos. Lo más importante es cambiar la cultura, aumentar el ritmo de la innovación, obsesionarse con la experiencia del cliente y mejorar los resultados.

Pero hay dos desafíos principales para los minoristas tradicionales que desean acelerar sus motores de innovación: primero, es caro; segundo, muchos minoristas han retrasado la financiación de la innovación durante tanto tiempo que la «deuda estratégica» parece abrumadora.

Para que se haga una idea del gasto requerido, Amazon gasta más de 16 000 millones de dólares (el 11,8% de las ventas) en «tecnología y contenido». No todo esto es innovación, I+D o TI, sino sobre todo eso. Mientras tanto, Gartner informa que las empresas minoristas y mayoristas gastan alrededor del 1,5% de las ventas en TI. (La mayoría de mis clientes minoristas parecen estar en el rango del 2 al 3%.) Firma de investigación y asesoramiento El Grupo IHL preguntó recientemente a los principales directores de TI minoristas cuánto están aumentando sus presupuestos de TI actualmente y cuánto deberían aumentar para competir contra Amazon. La respuesta: los presupuestos crecen un 4,7%, pero necesitarían aumentar entre un 87 y un 237% para empezar a cerrar la brecha.

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¿Cómo encontrarán los minoristas esta cantidad de dinero? Reasignando los gastos a las personas y las actividades que importan más a los gerentes que a los clientes. Un enfoque eficaz aplica los mismos tipos de equipos de innovación ágiles que desarrollan nuevos productos a la mejora de los procesos y los modelos de negocio. A los minoristas les encanta decir que «la venta minorista es detalle», pero perfeccionar modelos de negocio cada vez más irrelevantes es desperdiciar el dinero que se necesita desesperadamente para financiar un crecimiento innovador. Cantidades importantes de dinero suelen estar en barbecho en los debilitantes niveles de aprobación necesarios para las innovaciones u otras decisiones urgentes, en la precisión artificial de intentar hacer predicciones perfectas y en los procesos manuales que podrían hacerse mejor, más rápido y más barato con el aprendizaje automático.

La semana pasada, el mundo minorista se enteró de las limitaciones de la planificación predictiva en comparación con la innovación adaptativa en un mercado cada vez más impredecible. Esta semana, los minoristas tendrán que adaptar rápida y radicalmente sus listas de iniciativas estratégicas, priorizar y secuenciar esas iniciativas, así como la velocidad y la financiación de su ejecución. Sabremos que los minoristas tradicionales lo hacen bien cuando los anuncios de innovaciones revolucionarias comiencen a hacer subir sus precios bursátiles y, por fin, generen dudas sobre De Amazon capacidad de respuesta.