La trampa de la aceleración

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Ante las intensas presiones del mercado, las empresas suelen aceptar más de lo que pueden gestionar: aumentan el número y la velocidad de sus actividades, aumentan las metas de rendimiento, acortan los ciclos de innovación e introducen nuevas tecnologías de gestión o sistemas organizativos. Durante un tiempo, lo logran de manera brillante, pero con demasiada frecuencia el CEO trata de hacer de este ritmo vertiginoso la nueva normalidad. Lo que comenzó como una ráfaga de logros excepcional se convierte en una sobrecarga crónica, con nefastas consecuencias. El ritmo frenético no solo debilita la motivación de los empleados, sino que la empresa se centra en varias direcciones, lo que puede confundir a los clientes y amenazar a la marca.

Al darse cuenta de que algo anda mal, los líderes suelen tratar de combatir los síntomas en lugar de la causa. Al interpretar la falta de motivación de los empleados como pereza o protesta injustificada, por ejemplo, aumentan la presión y solo empeoran las cosas. El agotamiento y la renuncia comienzan a cubrir a la empresa y los mejores empleados desertan.

A este fenómeno lo llamamos trampa de aceleración. Perjudica a la empresa en muchos niveles: las empresas sobreaceleradas obtienen peores resultados que sus pares en cuanto al rendimiento, la eficiencia, la productividad de los empleados y la retención, entre otras medidas, según nuestro estudio. El problema es generalizado, especialmente en el entorno actual de accesibilidad ininterrumpida y reducción de costes. La mitad de las 92 empresas que investigamos en 2009 se vieron afectadas por la trampa de una forma u otra, y la mayoría no lo sabía.

Esa es la mala noticia. La buena noticia es que es posible escapar de la trampa de la aceleración. Las empresas pueden mantener un alto rendimiento a largo plazo sin sobrecargar a sus empleados ni confundir a sus clientes. En este artículo, mostraremos a los líderes cómo reconocer el problema de la aceleración, empezar a llevar a sus empresas en una dirección diferente y realizar cambios culturales que eviten caer en trampas en el futuro.

Gestión de crisis deteniendo la acción

En plena crisis económica de 2009, los ejecutivos de Phoenix Contact, el fabricante alemán de tecnologías eléctricas y electrónicas industriales, se dieron cuenta de que los

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Estar atrapado

Hemos estudiado más de 600 empresas en los últimos nueve años para tratar de entender la aceleración. Nuestros datos ofrecen una visión aleccionadora de las condiciones dentro de una empresa que se está acelerando demasiado. En las empresas que definimos como totalmente atrapadas, el 60% de los empleados encuestados estuvieron de acuerdo o muy de acuerdo en que carecían de recursos suficientes para realizar su trabajo; compárese con el 2% en las empresas que no estaban atrapadas. Los resultados fueron similares para las afirmaciones «Trabajo bajo una presión de tiempo constantemente elevada» (el 80 frente al 4%) y «Las prioridades de mi empresa cambian con frecuencia» (el 75 frente al 1%). La mayoría de los encuestados de empresas totalmente atrapadas no estuvieron de acuerdo o muy en desacuerdo en que veían una luz al final del túnel de períodos de trabajo intensos (el 83 frente al 3% en las empresas no atrapadas) y en que tenían la oportunidad de regenerarse con regularidad (el 86 frente al 6%).

La mayoría de las empresas de nuestro estudio cayeron en la trampa después de un viaje emocionante. Un buen ejemplo es el conglomerado europeo ABB. Fundada en 1987 en una fusión entre el grupo sueco Asea y el grupo suizo Brown Boveri, ABB creció rápidamente y compró 55 empresas en sus dos primeros años. Tras ocho años de fuerte crecimiento, la empresa empezó a dar señales de una aceleración excesiva. Las adquisiciones ya no estaban bien integradas; diferentes partes de la empresa competían por los mismos clientes. Un cliente molesto, con siete tarjetas de presentación de vendedores de ABB en su escritorio, sugirió sarcásticamente al octavo representante que la próxima vez se subieran a un autobús y lo visitaran juntos. Como describiremos más adelante, la situación de ABB no mejoró hasta que un nuevo CEO, Jürgen Dormann, sacó a la empresa de la trampa de la aceleración.

El hábito del cambio constante

Las empresas sobreaceleradas muestran al menos uno de los tres patrones de actividad destructiva. La primera es, simplemente, que los empleados están sobrecargados de demasiadas actividades. No tienen el tiempo ni los recursos necesarios para hacer su trabajo. Alrededor del 35% de las empresas de nuestra muestra sobrecargaron a sus empleados. Bombardier Transportation, líder del mercado mundial de tecnología de transporte ferroviario con sede en Berlín, es un ejemplo. Había tenido éxito y un enorme crecimiento, pero en los últimos años estaba funcionando en un estado continuo de sobrecarga. Para mantenerse al día con las presiones de la competencia, tomó medidas para optimizar la eficiencia y ampliar la capacidad. Pero a medida que el valor de sus contratos se duplicó con creces, su número de ingenieros solo creció ligeramente. Desde entonces, la empresa ha abordado el problema de la sobrecarga, pero en ese momento, el agotamiento del personal era una grave amenaza.

El segundo patrón es lo que llamamos carga múltiple: las empresas piden a los empleados que realicen demasiados tipos de actividades. Esto deja a los empleados y a la empresa en su conjunto descentrados y las actividades están desalineadas. Alrededor del 35% de las empresas de nuestra muestra sufrían cargas múltiples. ABB era a la vez un sobrecargador y un cargador múltiple, lo que daba demasiado que hacer a los empleados y los cargaba con planes de reestructuración que exigían demasiados tipos de acciones diferentes. Como resultado, la mayoría de los directores de campo de ABB trabajaban sin centrarse y lograban pocos cambios efectivos.

Por último, las empresas adquieren el hábito de cambiar constantemente o cargar constantemente. Este patrón priva a los trabajadores de cualquier esperanza de retirada para recargar energía. Para compensarlo, frenan sus esfuerzos siempre que pueden, incluso si hacerlo perjudica a la empresa. Alrededor del 30% de las empresas de nuestra muestra se vieron afectadas por la carga perpetua. Estas empresas, que operan de forma persistente cerca de los límites de capacidad, suelen ser las más duras con los empleados. Casi cualquier persona puede tolerar la sobrecarga o la carga múltiple durante un tiempo, especialmente si se vislumbra un final, pero cuando los líderes no ponen fin a los períodos de actividad frenética, los empleados se sienten atrapados por un frenesí debilitante.

¿Tiene su empresa una cultura de aceleración?

Si responde «sí» a más de cinco de las siguientes preguntas, es muy probable que su empresa caiga en la trampa de la aceleración. Si responde «sí» a más de ocho, es muy probable

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En Lufthansa, por ejemplo, los empleados vivieron una década de cambios implacables y medidas de reducción de costes. En 2004, Holger Hätty, entonces miembro del consejo ejecutivo de Lufthansa Passenger Transportation, nos dijo que los empleados estaban agotados cuando les decían una y otra vez que ahorraran. «Nuestra gente responde preguntándose: ‘¿Cuándo va a terminar la economía?’ Están agotados y cada vez que van más despacio para recuperar el aliento, ahí estamos pisándoles los talones y diciéndoles: ‘¡Economice!’» Lufthansa salió con éxito de la trampa, como se describe a continuación.

Cómo liberarse

Si su empresa está atrapada en la trampa de la aceleración, tiene varias formas de liberarse: detener las tareas menos importantes, tener clara la estrategia, crear un sistema para ganar proyectos y declarar el fin de la actual fase de alto consumo de energía.

Detenga la acción.

En lugar de pedir a los empleados que sugieran nuevas iniciativas para mejorar la empresa, ¿por qué no cambia la pregunta? Pida a los empleados ideas sobre qué despedir. Los empleados suelen responder con un montón de buenas sugerencias. En una empresa que estudiamos, se les ocurrieron unas 540 ideas, el triple del número anual de ideas para nuevos proyectos que sugerían. La empresa acabó deteniendo el 40% de sus proyectos. Pregúntese regularmente a sí mismo, a sus directivos y a toda la empresa: «¿Cuáles de nuestras actividades actuales empezaríamos ahora si no estuvieran ya en marcha?» Entonces elimine a todos los demás.

Pregúntese regularmente a sí mismo, a sus directivos y a toda la empresa: «¿Cuáles de nuestras actividades actuales empezaríamos ahora si no estuvieran ya en marcha?» Entonces elimine a todos los demás.

Sea claro en cuanto a la estrategia.

Preguntar: «¿Qué debemos dejar de hacer?» y, luego, terminar tareas no esenciales requiere la fortaleza del CEO. Los proyectos que hay que acabar pueden tener patrocinadores de alto rango, por lo que el CEO debe estar preparado para pisar algunos dedos de los pies. En última instancia, la elección de mantener o dejar de lado depende de si una actividad apoya directamente la estrategia de la empresa, por lo que toda la empresa debe entender claramente esa estrategia.

Decida cómo tomar las decisiones.

No todos los proyectos que respaldan la estrategia de la empresa son de gran importancia. Así que las empresas necesitan una forma sistemática de tomar decisiones difíciles. Cuando el Grupo Otto, una importante empresa internacional de comercio y servicios con 53 000 empleados, se reestructuró, los directivos se vieron agobiados por la carga de un 20 a un 30% más de trabajo. Así que, en 2007, la empresa inició una revisión de la suspensión de acciones. Se le pidió a cada ejecutivo que seleccionara un solo proyecto que quisiera completar por todos los medios. Pero eso dejó demasiados en juego, según Thomas Grünes, entonces director de servicios centrales, por lo que la lista se dividió a la mitad en función de la inversión requerida por cada proyecto, la relación calidad-precio y, en ciertos casos, el valor simbólico para los empleados. Por ejemplo, la lista final incluía un rediseño de las áreas de recepción y los restaurantes para el personal, lo que aumentó el orgullo y el rendimiento «y, por lo tanto, fue una iniciativa muy importante, aunque el valor económico no era evidente», afirma Grünes. Para evitar la hinchazón, la empresa ha convertido ese proceso en una actividad anual.

Declare que la confusión ha terminado.

Si la trampa de la aceleración no consiste en una plétora de proyectos sino en una agitación incesante, el CEO puede sacar a la empresa poniendo fin a la actual ronda de cambios. Tras asumir el mando de ABB, Jürgen Dormann instituyó una serie de medidas de emergencia para aliviar a los empleados de los cambios y la actividad frenética. En uno de sus mensajes semanales a los empleados, declaró que la crisis de reorganización había terminado oficialmente. «Lo que vemos hoy es algo más que luz al final del túnel», afirmó. «Este es el final del túnel». Los empleados se sintieron orgullosos y aliviados.

«Lo que vemos hoy es algo más que una luz al final del túnel», declaró el CEO. «Este es el final del túnel».

Lufthansa hizo algo similar al reducir su antes implacable y agotador enfoque en el control de los costes. Si bien la sensibilidad a los costes sigue siendo importante, Wolfgang Mayrhuber, que se convirtió en CEO en 2003, permitió a la empresa recuperarse de un proceso de ahorro aparentemente interminable al centrarse en una mayor innovación, una cultura de servicios y la diversificación. También descentralizó aún más la empresa y dio a los empleados más libertad para trabajar a su propio ritmo.

No vuelva a quedar atrapado

Tan importante como liberarse es evitar que queden atrapados en el futuro. Para ello, los ejecutivos pueden instituir iniciativas de suspensión de la acción, reducir el número de objetivos que la empresa se fija y exigir que los sistemas de gestión de proyectos filtren cuidadosamente las ideas mediocres. Algunas empresas alivian el aguijón de matar proyectos creando una cultura de «enterramiento».

Instituto de limpieza de primavera.

Un período dedicado a una buena barrida hace que los gerentes se acostumbren a seleccionar las iniciativas. Por supuesto, no tiene por qué ocurrir en primavera ni, de hecho, estrictamente anualmente. Algunas empresas establecen un programa de limpieza de la casa; otras simplemente deciden que limpiarán cuando las tareas y actividades parezcan abrumadoras o antes de iniciar un nuevo proceso de cambio.

Limitar las metas anuales.

Poner un límite al número de objetivos establecidos cada año es crucial para evitar una explosión de actividades. «Los directivos ya no pueden fijar 10 objetivos prioritarios», declaró Hans Schulz cuando era CEO de Balzers, una empresa industrial con sede en Liechtenstein. Schulz permitió que cada una mencionara solo tres «batallas que hay que ganar», porque cree que el objetivo de la fijación de objetivos no es acumular proyectos sino «orientar a las personas y centrar su acción, atención y energía». Tras la entrada en vigor de esta norma, se alcanzaron muchos más objetivos, afirma Schulz. Para ayudar a que la reducción de objetivos se mantenga, es necesario un compromiso visible por parte del CEO, especialmente en las empresas acostumbradas a seguir un enfoque de gestión por objetivos. Los líderes deben ayudar a los directivos a entender el propósito y el valor de volver a centrarse en unos pocos objetivos y ayudarlos a aplicar las nuevas reglas.

Filtrar nuevos proyectos.

En demasiadas empresas, el CEO alienta implícita o explícitamente a las personas que dirigen los sistemas de gestión de proyectos a dejarse llevar por la euforia de los nuevos proyectos y a ser liberales con el visto bueno. En cambio, los directores ejecutivos deberían exigir que los sistemas de gestión de proyectos se utilicen tanto para filtrar y priorizar como para gestionar los proyectos. Al principio del ciclo de un proyecto, los directores de proyectos deberían preguntarse: ¿Tenemos los recursos para este proyecto? ¿Quién lo liderará y será el dueño? ¿Qué otro proyecto abandonaremos para dejar espacio a este?

Introducir una cultura de «enterramiento».

Terminar un proyecto puede causar graves problemas no solo a sus patrocinadores, sino también a las personas de nivel inferior que han estado trabajando duro en él. En una empresa que valora el compromiso y la fiabilidad, es probable que los directivos y los empleados se sientan avergonzados de que les digan que dejen de trabajar en algo en lo que han puesto su corazón y su alma. Una solución es fomentar una cultura que aliente a los directores o directores de proyectos a detener los proyectos menores. Hemos visto, por ejemplo, que las empresas organizan un entierro metafórico para un proyecto, de modo que todos los que participan en él puedan llorar y dejarse llevar. Durante una ceremonia de este tipo, los directores deberían dar las gracias a los empleados por su dedicación y hacer hincapié en los puntos positivos del proyecto. Una cultura de enterramiento es particularmente importante para las empresas altamente innovadoras que inician muchos proyectos para ver cuáles prosperan.

Cambiar la cultura de la aceleración

Impedir el crecimiento de nuevas actividades es solo un aspecto para evitar la trampa de la aceleración. Hacer cambios en la cultura apresurada de la empresa es otro componente crucial.

Céntrese en una sola cosa durante un tiempo limitado.

Las empresas pueden ponerse anteojeras durante un período de tiempo específico para dedicarse a proyectos de importancia estratégica sin distracciones. Lidl, una cadena internacional de tiendas de descuento, pidió la prohibición de nuevos proyectos en toda la empresa entre mayo y septiembre de 2009, ya que se centraba en abrir 29 supermercados en Suiza. «Nunca habríamos podido gestionar esta enorme demostración de fuerza sin la prohibición de proyectos», nos dijo Andreas Pohl, CEO de Lidl Switzerland. Se recopilaron ideas para proyectos futuros, pero todos entendieron que la lista no se discutiría antes de septiembre.

Tiempos de espera del instituto.

En 2004, tras un período de profundos cambios organizativos, Microsoft anunció que no introduciría más cambios hasta dentro de un año completo. La pausa «ayudó a los empleados a recuperarse de los inmensos esfuerzos de nuestra reestructuración», afirma Ulrich Holtz, director general de recursos humanos de Microsoft International. Es una táctica que vemos muy raramente. En nuestro estudio sobre 92 empresas alemanas, descubrimos que de las 46 atrapadas en la trampa de la aceleración, el 86% de los empleados se quejaron de que sus empresas no tenían tiempo suficiente para reflexionar y regenerarse tras fases estresantes. Tal vez eso se deba a que los líderes tienden a ver los tiempos muertos —de cualquier duración— como interrupciones. No estamos de acuerdo. Los tiempos muertos son períodos que permiten la creatividad y la exploración. Preparan a los trabajadores mental y emocionalmente para la siguiente fase del alto rendimiento, lo que aumenta la productividad de la empresa. Especifique la duración de los tiempos de espera planificados. Por ejemplo, declare una moratoria de seis meses para las nuevas iniciativas o un año de suspensión del cambio organizacional.

Especifique la duración de los tiempos de espera planificados. Por ejemplo, declare una moratoria de seis meses para las nuevas iniciativas o un año de suspensión del cambio organizacional.

Disminuya la velocidad para acelerar.

Si los tiempos muertos representan un cambio demasiado radical, las empresas pueden incluir sistemáticamente períodos de calma, regeneración y cambios graduales en medio de las fases de alta energía. La alternancia deliberada de episodios de alta energía y regeneración ha ayudado al Grupo Sonova, con sede en Suiza, líder del mercado mundial de audífonos, a lograr una innovación extraordinaria y una tasa de crecimiento en 2008-2009 de alrededor del 8%, sustancialmente superior a la de sus competidores. Desde 2002, la empresa se ha comprometido a lanzar dos generaciones de productos al año. Toda la empresa se pone manos a la obra para garantizar que estos eventos, en abril y noviembre, se desarrollen sin problemas, pero después de cada lanzamiento exitoso hay una pausa en la actividad, lo que permite a los equipos recargar energías.

Una cultura de paradas en boxes

Hilti, el fabricante de productos de construcción con sede en Liechtenstein, se destaca en reducir la velocidad para acelerar. De forma regular, los equipos asisten a «campamentos

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Déjese llevar por los éxitos.

La mayoría de las empresas no celebran el fin. Piensan que la finalización de un proyecto es una recompensa en sí misma. No lo es. Los logros y los esfuerzos sobresalientes merecen reconocimiento. Tómese un momento para reflexionar y sentirse orgulloso de sus logros. Estos momentos son poco frecuentes y, con demasiada frecuencia, los líderes no los saborean, sino que se precipitan a toda velocidad hacia el siguiente túnel.

Modele un mejor comportamiento.

Los ejecutivos deberían servir de modelos a seguir para renovar la energía y el compromiso de manera eficaz. Bill Gates solía ir a una cabaña para una «semana de reflexión» cada primavera y otoño, llevándose consigo las ideas presentadas por los empleados de Microsoft. Hacerlo le permitió centrarse exclusivamente en una tarea empresarial crucial, la selección de nuevas direcciones en el desarrollo de productos, y le evitó que lo bombardearan constantemente con nuevas ideas. Cuando regresó a sus tareas diarias, se sintió renovado, a pesar de que había trabajado intensamente durante su semana fuera. Hoy en día, docenas de los grandes pensadores de Microsoft siguen ese patrón y la semana del pensamiento se ha convertido en una institución de Microsoft.

Utilice sistemas de comentarios.

Los comentarios pueden ayudar a cambiar la cultura de la aceleración. Serview, una consultora de TI alemana altamente productiva con 30 personas, con un crecimiento anual medio del 25% en los últimos cuatro años, pide a los empleados que estén atentos a sus colegas que pueden estar trabajando demasiado. Los trabajadores reciben comentarios mensuales de los gerentes sobre (entre otras cosas) si están tomando las medidas adecuadas para descansar y recargar energías. Los trabajadores también rellenan una autoevaluación mensual sobre los mismos temas. El sistema de comentarios provocó un cambio de comportamiento pronunciado. Los empleados buscan síntomas de exceso de trabajo y sobreaceleración en sí mismos y en sus colegas, y se esfuerzan por encontrar soluciones a medida que surgen los problemas.

Lo ideal es que una empresa funcione con lo que llamamos energía sostenible, una urgencia alegre entre los empleados que nunca se agota. Muchos directores ejecutivos vislumbran este ideal, especialmente en las fases que consumen mucha energía, como el crecimiento y la innovación a alta velocidad, o en situaciones de crisis, cuando toda la fuerza laboral está muy motivada para alcanzar objetivos fundamentales. Pero si el líder se pone codicioso y exige el mismo nivel de urgencia todos los días, la energía se esfumará y el rendimiento se hundirá, a pesar de la heroísmo de los empleados. Este es el mejor consejo que podemos dar a los directores ejecutivos: no lleve a su empresa al límite constantemente. La aceleración incesante provoca la pérdida de concentración, una avalancha incontrolada de actividades, fatiga organizacional y agotamiento. Tenga en cuenta el esfuerzo que subyace a cada ráfaga de esfuerzos y esfuércese por garantizar que el nivel energético de la empresa sea sostenible. Esto significa estar atento, incluso cuando las cosas van bien, a detectar señales de que la empresa está cayendo en la trampa de la aceleración.