Los problemas del 787 van más allá de la subcontratación

Se suponía que el 787 Dreamliner iba a ser un gran avance para Boeing, especialmente, el primer avión fabricado completamente de compuestos en lugar de aluminio. Consume un 20% menos de combustible que un 767 equivalente, lo que, dado el aumento actual de los precios del combustible y la disminución de los márgenes de beneficio de las compañías aéreas, debería convertirlo en un avión muy atractivo.

Por desgracia, las cosas no han salido según lo previsto.

Si bien la entrega del primer 787 estaba prevista originalmente en 2008, una serie de retrasos y sobrecostes hicieron que las entregas no comenzaran hasta 2011. Boeing parecía haber doblado la esquina con el 787 una vez que comenzaron las entregas, pero desde su lanzamiento ha estado plagado de problemas importantes: fugas de combustible, humo en la cabina, y incendios. El atribulado avión ha quedado en tierra mientras los reguladores mundiales investigan si es seguro volar.

Bien, es cierto que problemas como estos siempre son una característica de los lanzamientos de nuevos aviones. Pero la medida en que el 787 ha tenido problemas tanto durante la gestación como después del lanzamiento sugiere que hay algo más en juego. Boeing llevó a cabo una de las campañas de subcontratación más amplias de la historia. Esa decisión ha recibido muchos cobertura de prensa, y la sabiduría común se está uniendo en torno a esto como la causa de los problemas.

Pero Boeing no es ajeno a la subcontratación. Y aunque la subcontratación no cabe duda de que puede provocar problemas, no estoy convencido de que sea la causa de estos problemas. La subcontratación conlleva un riesgo para el modelo de negocio: usted abre la puerta a la subcontratación de sus beneficios (de hecho, un periódico de Boeing del 2001 eso es increíblemente profético y vale la pena leerlo (identificó exactamente este problema). Pero este no es el problema que padece el 787. Al menos no todavía.

Más bien, los problemas a los que se enfrenta el avión tienen mucho más que ver con la decisión de Boeing de tratar el diseño y la producción de un avión tan radicalmente nuevo y diferente como sistema modular en una fase tan temprana de su desarrollo.

En la creación de cualquier producto o categoría de productos realmente nuevos, casi siempre es una gran ventaja empezar lo más integrado posible. ¿Por qué? En pocas palabras, cuantos más elementos del diseño estén bajo su control, con mayor eficacia podrá cambiar radicalmente el diseño de un producto: usted da a sus ingenieros más grados de libertad. Del mismo modo, estar integrado significa que no tiene que entender cuáles son todas las interdependencias entre los componentes de un producto que aún no ha creado (lo cual, obviamente, es bastante difícil de hacer). Y, como resultado, tampoco necesita pedir a los proveedores que contraten interconexiones que aún no se hayan creado. En cambio, puede reunir a los empleados de diferentes disciplinas y pedirles que resuelvan los problemas juntos. Muchos de los problemas a los que se enfrentarán no se habrían podido anticipar, pero no pasa nada, porque no tienen contrato para construir un componente, sino que los han empleado para resolver un problema. Su objetivo principal es cuál es la solución óptima y, si eso significa cambiar varios elementos del diseño, no están luchando contra todo un conjunto de incentivos organizativos que los desalientan de hacerlo.

Por el contrario, si está intentando modular algo, especialmente si lo hace más allá de los límites de la organización, querrá asegurarse absolutamente de que sabe cómo funcionan todas las piezas juntas de manera óptima, de modo que todos puedan centrarse en su pieza del rompecabezas. Si lo ha hecho demasiado pronto y ha intentado agrupar las partes de un rompecabezas sin resolver entre los proveedores, cada vez que surja uno de esos problemas o interdependencias imprevistos, tiene que cruzar las fronteras corporativas para realizar los cambios necesarios, cambios que podrían afectar drásticamente a las pérdidas y ganancias del proveedor. Probablemente los abogados tengan que participar. También podrían hacerlo los otros proveedores, a los que se les podría pedir que cambien el diseño de sus componentes (lo más probable es que ya tenga un contrato con ellos). Todo esto es bolas de nieve.

Históricamente, Boeing lo entendía y había trabajado con sus subcontratistas sobre esa base. Si se basara en ellos, les proporcionaría planos detallados de las piezas que se necesitaban, una vez que Boeing ya las hubiera creado. Eso, a su vez, significaba que Boeing tenía que diseñar primero todas las piezas importantes del rompecabezas en sí. Pero con el 787, parece que Boeing intentó un enfoque muy diferente: en lugar de resolver el rompecabezas y pedir a los proveedores que le proporcionaran una pieza del rompecabezas definida, pidieron a los proveedores que crearan sus propios planos de piezas. El acertijo no se había resuelto correctamente cuando Boeing pidió las piezas a los proveedores. No debería sorprender entonces que, dado que los componentes regresaron de proveedores lejanos, para el primer avión fabricado con materiales compuestos… esas partes no encajaban todas. El tiempo y el coste se agotaron en consecuencia.

Es es fácil culpar a la subcontratación. Pero, en este caso, no fue tanto la subcontratación, sino la decisión de modular un problema complicado demasiado pronto.

Vale la pena comparar la experiencia de Boeing con la de otra empresa, una que ha dominado el arte de gestionar el diseño como un proceso integrado y, al mismo tiempo, utiliza la subcontratación: Apple. Apple no fabrica sus propios productos, pero cualquiera que haya utilizado un dispositivo Apple puede decirle que el hecho de que otra persona se encargue de la fabricación no ha comprometido en absoluto la calidad del producto. Pero Apple trata tanto el proceso de diseño como a sus proveedores de manera muy diferente a como lo hace Boeing, o al menos lo hizo, en el caso del 787.

Quedan dos preguntas clave:

¿Boeing ha aprendido del error? Los comentarios recientes de sus líderes sugieren que tal vez lo hayan hecho: Jim Albaugh, que acaba de jubilarse como jefe de aviación comercial de la empresa tras una carrera de 35 años en Boeing, señaló que «En retrospectiva, gastamos mucho más dinero en intentar recuperarnos del que habríamos gastado si hubiéramos intentado mantener muchas de las tecnologías clave más cerca de Boeing. El péndulo se balanceó demasiado». El director ejecutivo de la empresa, Jim McNerney, dijo que «trazaría los límites en un lugar diferente», pero no lo confunda con abandonar la subcontratación, porque también dijo que «seguiría teniendo el mismo concepto de proveedor/socio».

¿Y por qué Boeing decidió hacer esto en primer lugar? El Neoyorquino proporciona algún contexto sobre esta pregunta, y se refiere a McDonnell Douglas. Mientras aparentemente Boeing se hizo cargo de McDonnell Douglas, lo que realmente ocurrió fue más parecido a una adquisición inversa: McDonnell Douglas se hizo cargo de Boeing. Varios de los puestos más importantes de la fusión de Boeing los asignaron a ejecutivos que habían trabajado anteriormente en San Luis, donde la herencia de McDonnell Aircraft había sido la de aviones de combate y ataque para el ejército. Lo que pasa con estos contratos gubernamentales es que se pagan a medida que avanza el desarrollo. Esto es completamente diferente —y mucho menos arriesgado— que el modelo de desarrollo de un avión comercial tradicional, en el que una empresa aeroespacial necesita encontrar todo el capital. Mi hipótesis es que la mentalidad de McDonnell basada en su labor de defensa (minimizar la cantidad de capital puesta en riesgo durante la I+D) se aplicó al 787.

No querían pagar el precio completo por el desarrollo del Dreamliner, así que no lo hicieron, o al menos, eso es lo que pensaban. Pero como advirtió Henry Ford casi un siglo antes: si necesita una máquina y no la compra, al final descubrirá que ha pagado por ella y no la tiene.