La 50ª edición de los premios McKinsey: Reconocimiento de la excelencia en el pensamiento gerencial

Harvard Business Review se complace en anunciar la Ganadores del McKinsey 2008. Dos artículos comparten el primer lugar:»¿Puede decir cuál es su estrategia?» de David J. Collis y el fallecido Michael G. Rukstad, y» Cuando el crecimiento se estanca», de Matthew S. Olson, Derek van Bever y Seth Verry. El segundo lugar es para» Reinventar su modelo de negocio», de Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen y Henning Kagermann.

Cobertura especial de la 50ª edición de los premios McKinsey: Vea el vídeo con los ganadores anteriores, lea los artículos de los finalistas del McKinsey de 2008 de forma gratuita y consulte a todos los ganadores y finalistas anteriores.

Desde 1959, McKinsey & Company y Harvard Business Review han entregado premios anuales en reconocimiento a los mejores artículos publicados cada año en la revista. Los premios los juzga un panel independiente de líderes empresariales y académicos.

HBR felicita a los autores ganadores de 2008 e invita a los lectores a ir a hbr.org para explorar 50 años de ideas de gestión que marcaron la agenda de anteriores ganadores de premios, como Michael E. Porter, Peter F. Drucker, Gary Hamel y otros.

HBR quiere dar las gracias al panel de jueces de este año por su arduo trabajo en pro de los premios de 2008:

Mara G. Aspinall

Expresidente

Genética de la enzima

Westborough (Massachusetts)

Cathy Benko

Vicepresidente y director de talentos

Deloitte LLP

Redwood City, California

Jeff Hyams

Director de estrategia para Europa, Oriente Medio y África

Media Edge: CIA

Londres

Olli-Pekka Kallasvuo

Presidente y CEO

Nokia

Espoo, Finlandia

Gary Leih

Presidente y director ejecutivo

Ogilvy Group Reino Unido

Londres

Laura Liswood

Secretaria General del Consejo de Mujeres Líderes Mundiales

El Instituto Aspen

Washington, D.C.

Robert A. McDonald

Director de operaciones

Procter & Gamble

Cincinnati

María Minnick

Socio

La capital del león

Londres

Youngme Moon

Profesor Donald K. David de Administración de Empresas

Escuela de Negocios de Harvard

Boston

Daniel Nye

Exdirector ejecutivo

LinkedIn

San Francisco

Judy D. Olian

Cátedra de Administración Dean y John E. Anderson

Escuela de Administración Anderson de la UCLA

Los Ángeles

«¿Puede decir cuál es su estrategia?»

David J. Collis y Michael G. Rukstad

Abril de 2008

Ganador del primer puesto (empate)

Es un secretito sucio: la mayoría de los ejecutivos no pueden articular su estrategia empresarial en una simple declaración. Y si ellos no pueden, por supuesto, tampoco puede hacerlo nadie más.

En este artículo, Collis y (el fallecido) Rukstad, de la Escuela de Negocios de Harvard, instan a las empresas a desarrollar una definición clara y concisa de su estrategia. Sin embargo, la mayoría de los ejecutivos ni siquiera saben cuáles son todos los elementos de una declaración de estrategia, lo que les impide desarrollar una. Una vez que entienden los componentes, ocurren dos cosas: la formulación se hace más fácil porque saben lo que intentan crear. Y la implementación se hace mucho más sencilla porque todos los empleados pueden comunicar e interiorizar fácilmente la esencia de la estrategia. Con la firma de corretaje Edward Jones como ejemplo, los autores muestran cómo el proceso de definición de los objetivos, el alcance y las ventajas de una estrategia obligará a las empresas a hacer concesiones y a encontrar el punto óptimo en el que sus capacidades y las necesidades de los clientes se alineen de una manera que la competencia no pueda igualar.

Este artículo es un recordatorio de que no hay que subestimar la retórica. Las palabras pueden llevar a la acción. Una simple declaración de estrategia de 35 palabras puede dar energía a los empleados y mejorar el rendimiento de la empresa a largo plazo.

David J. Collis ( dcollis@hbs.edu) es profesor adjunto en la Escuela de Negocios de Harvard en Boston y autor de varios libros sobre estrategia corporativa. Michael G. Rukstad fue investigador sénior en la Escuela de Negocios de Harvard, donde enseñó durante muchos años hasta su muerte en 2006.

«Cuando el crecimiento se estanca»

Matthew S. Olson, Derek van Bever y Seth Verry

Marzo de 2008

Ganador del primer puesto (empate)

Una caída abrupta y duradera del crecimiento de los ingresos es una crisis que puede afectar incluso a la organización más ejemplar. Y a menos que su dirección pueda dar un giro a la empresa en unos años, lo más probable es que nunca vuelva a ver un crecimiento saludable.

Basándose en una investigación exhaustiva y en un análisis aleccionador, Olson, van Bever y Verry descubren y clasifican las causas más comunes del estancamiento del crecimiento. Al hacerlo, refutan una serie de suposiciones comunes, por ejemplo, que los grandes factores externos, como las recesiones económicas, suelen hacer caer a las empresas. De hecho, los ejecutivos se sorprenderán al descubrir que la mayor amenaza para el crecimiento continuo de las empresas son las malas decisiones de gestión en materia de estrategia o diseño organizacional.

Los autores ofrecen un diagnóstico que ayudará a los ejecutivos a protegerse contra estos peligros y a poner a prueba continuamente la precisión de su visión estratégica del mundo. Este poderoso artículo demuestra que, independientemente de las demás preocupaciones de la agenda estratégica, protegerse contra el estancamiento del crecimiento debería ser lo más importante.

Matthew S. Olson ( olsonm@executiveboard.com) es director ejecutivo, Derek van Bever ( vanbeverd@executiveboard.com) es el director de investigación y Seth Verry ( verrys@executiveboard.com) es director sénior del Consejo Ejecutivo Corporativo, una red consultiva de líderes de las organizaciones públicas y privadas más grandes del mundo, con sede en Washington, DC. Olson y van Bever son los autores de Puntos de parada (Prensa de la Universidad de Yale, 2008).

«Reinventar su modelo de negocio»

Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen y Henning Kagermann

Diciembre de 2008

Ganador del segundo puesto

Con el tiempo, todas las empresas tienen que reinventarse o sufrir las consecuencias. En una economía turbulenta sacudida por las perturbaciones del mercado, la reinvención se ha convertido en una cuestión de supervivencia. De hecho, una encuesta reciente muestra que dos tercios de los directores ejecutivos corporativos creen que son necesarios cambios radicales en sus modelos de negocio.

Lástima, entonces, que tan pocas empresas entiendan su modelo de negocio actual lo suficientemente bien como para cambiarlo y aprovechar una nueva oportunidad. En medio de esta confusión llega este oportuno artículo de Johnson, Christensen y Kagermann. Los autores ofrecen una definición práctica del tan malentendido término «modelo de negocio», una guía para saber cuándo es el momento de desechar el modelo anterior y crear uno nuevo, y una descripción de las barreras que las organizaciones crean para no tener que hacerlo.

Los nuevos e innovadores modelos de negocio han remodelado sectores enteros y han redistribuido miles de millones de dólares de valor. La combinación del iPod y la iTunes Store de Apple es un ejemplo sorprendente de cómo la innovación inteligente en los modelos de negocio puede catapultar a una empresa al liderazgo del mercado. Pero como muestran los autores, las empresas verdaderamente transformadoras nunca se centran exclusivamente en el descubrimiento y la comercialización de una gran tecnología o producto. Su éxito proviene de incluir esas cosas en un modelo de negocio adecuado y poderoso.

Mark W. Johnson ( mjohnson@innosight.com) es el presidente de Innosight, una firma de consultoría de innovación y estrategia que cofundó en 2000 con Clayton M. Christensen ( cchristensen@hbs.edu), el profesor Robert y Jane Cizik de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard. Ambos tienen su sede en Boston. Henning Kagermann ( henning.kagermann@sap.com) es el codirector ejecutivo de SAP AG en Walldorf (Alemania). Johnson es el autor de Aprovechar el espacio en blanco: innovación en el modelo de negocio para un crecimiento y una renovación transformadores (Harvard Business Press, de próxima publicación en 2009).