Las 5 cosas que IBM debe hacer para triunfar en la IA

¿Puede el danza del elefante ¿otra vez? Hace veinte años, Louis Gerstner transformó IBM haciendo hincapié en los servicios de consultoría y tecnología, no solo en la tecnología, para resolver los problemas de los clientes. Hoy, a medida que la ola de digitalización sigue creciendo y abarcando a todas las empresas del mundo, IBM vuelve a encontrarse en un momento crucial. La directora ejecutiva Ginni Rometty lleva a la empresa a nuevas áreas y apuesta fuerte por el software Watson y la computación en la nube. Pero estos nuevos servicios aún no han crecido lo suficientemente rápido para suplantar la caída de beneficios de los productos tradicionales de la empresa, que se están erosionando.

Esta vez, la transformación a la que se enfrenta IBM es mucho más difícil, por dos razones. La primera es simplemente el alcance y la profundidad profundos del cambio. IBM lidera una transformación radical (y, por lo tanto, arriesgada) en sus empresas clientes: utiliza la experiencia en automatización a gran escala para resolver de manera eficiente problemas demasiado enormes y complejos como para que los humanos los resuelvan por sí solos. La segunda es que los servicios basados en la nube de IBM probablemente acaben con tres pilares de IBM: el hardware, el software y los servicios de centros de datos de los ordenadores. Al hacer esa apuesta, IBM se enfrentará a una resistencia mucho mayor que la que enfrentó Gerstner, tanto interna (las unidades de negocio protegen el territorio) como externa (los inversores denuncian los malos resultados a corto plazo y los riesgos futuros).

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Para llevar a cabo esta transformación, IBM tiene que realizar una serie de cambios en la forma de pensar, las prácticas y su cultura, que pueden resultar especialmente difíciles para las empresas establecidas. El tipo de cambios de los que hablamos se han producido de forma más natural para las empresas emergentes de gran éxito de las últimas dos décadas (entre ellas Google, Amazon, Uber y Facebook) y para sus inversores de capital riesgo. IBM Watson’s el progreso en el mercado de la salud es un ejemplo importante e impulsor de la transformación, ya que ofrece grandes lecciones a IBM y a todas las grandes empresas que deben generar disrupción en su propio negocio, o ver cómo la competencia lo hace primero.

Basado en nuestra investigación sobre el Watson Health unidad, entrevistas con ejecutivos de IBM y conversaciones con varios grandes clientes de IBM, creemos que hay cinco medidas básicas que la empresa debe tomar para mantener el éxito. Explicamos cada una de ellas, indicando lo que IBM ha hecho hasta la fecha y lo que debe hacer después.

Desarrolle una cartera de capacidades con diferentes perfiles de riesgo/rentabilidad

Los capitalistas de riesgo inteligentes invierten en una cartera de empresas emergentes con diferentes perfiles de riesgo y plazos de rentabilidad. Algunas inversiones llevan a callejones sin salida; otras hay que combinarlas para aumentar las probabilidades de éxito. Unos pocos selectos se convierten en jonrones. Para lograr una rentabilidad superior, los inversores de capital riesgo más exitosos analizan constantemente sus carteras para evaluar la relación riesgo/rentabilidad (o tensión) y se centran en las empresas con las mejores perspectivas.

Récord hasta ahora: Poco más de un año después de anunciar una inversión de mil millones de dólares para lanzar el Grupo Watson, IBM establecido la unidad de negocio de Watson Health en septiembre de 2015. Ha empezado a hacer crecer Watson Health mediante adquisiciones y un nuevo ecosistema de socios. IBM ha adquirido empresas establecidas (como Fusionar, una plataforma de gestión de imágenes médicas; Explora, con una de las bases de datos de salud más grandes; y Phytel, un proveedor de servicios de análisis de la salud) que puede proporcionar un ROI inmediato a IBM y sus clientes. Para aprovechar las oportunidades a medio plazo, IBM estableció asociaciones con hospitales (por ejemplo, Memorial Sloan Kettering, The Cleveland Clinic, Doctor Anderson), empresas de dispositivos médicos (Apple, Medronic, J&J y Novo Nordisk) y la minorista CVS para desarrollar aplicaciones inteligentes sobre la plataforma Watson. Se espera que estas solicitudes estén disponibles en línea en los próximos cinco años. Para aprovechar las oportunidades a largo plazo, IBM invierte en empresas emergentes que desarrollan aplicaciones para la plataforma Watson, entre las que se incluyen Genómica de vías y Bueno, muy bien.

Qué hacer a continuación: IBM debe seguir pensando y actuando como un inversor de capital riesgo, evaluando rápidamente la eficacia y el ROI de cada uno de sus cientos de socios del ecosistema y las adquisiciones de acuerdo con los objetivos de Watson Health y los plazos para cumplirlos. Los líderes de IBM deben tener el coraje de modificar o incluso eliminar rápidamente los que no funcionan según lo planeado.

Adquiera ideas, no solo ingresos

Las empresas innovadoras más exitosas compran empresas emergentes y otras empresas privadas para ayudarse a transformarse. La justificación estratégica de las adquisiciones específicas varía. En algunos casos, compran una empresa porque tiene un buen desempeño financiero, además de un producto innovador. Un buen ejemplo es el de Google adquisición de Nest. Otras veces, hacen costosas adquisiciones de empresas emergentes que pierden dinero con excelentes equipos de propiedad intelectual (IP) y de gestión, ya que tienen una visión a largo plazo. Por ejemplo, Google y Facebook han realizado adquisiciones impulsadas por la propiedad intelectual en inteligencia artificial y realidad virtual.

Récord hasta ahora: IBM ha desarrollado la IP base de Watson en gran medida en sus propios laboratorios de I+D. La empresa también ha sido una adquirente activa de pequeñas empresas (por ejemplo, Alquimia para analizar el texto) y grandes empresas (por ejemplo, los activos de Weather Channel). Como se ha mencionado anteriormente, IBM adquirió Explorys y Phytel y combinó su propiedad intelectual en una nueva oferta, Watson Care Manager.

Qué hacer a continuación: Incluso cuando compra empresas privadas, IBM tradicionalmente ha preferido comprar y ampliar las que tienen ingresos actuales significativos, en lugar de comprar empresas que solo tienen propiedad intelectual. Esta estrategia es natural, ya que los ingresos reflejan una empresa madura con productos y modelos de negocio establecidos que pueden ampliarse. Para que Watson y Watson Health tengan éxito, la estrategia de adquisiciones de IBM debe seguir logrando el equilibrio adecuado entre la compra de grandes empresas con un dominio del mercado y un mayor impacto en los ingresos y la compra de muchas más pequeñas empresas emergentes con una propiedad intelectual diferenciada y equipos sólidos que tengan un impacto a largo plazo. Además, el marketing corporativo de IBM debe evitar alimentar el bombo publicitario sobre la inteligencia artificial y resistirse a la presión de Wall Street por obtener resultados a corto plazo explicando con claridad cómo las innovaciones de gran alcance, como Watson, tardan años en dar sus frutos.

Fomentar la cultura de las empresas emergentes y difundirla al resto de IBM

Una gran empresa se hace grande al crear y ampliar procesos altamente eficientes y eficaces para generar oferta en respuesta a la demanda del mercado. Mantener esos procesos requiere cierto tipo de cultura corporativa, que elimine cualquier cosa que distraiga a los empleados de la ejecución de procesos empresariales comprobados. Las empresas emergentes, por otro lado, se basan en la experimentación, la iteración rápida, la evaluación brutalmente honesta y la adopción rápida de prácticas ganadoras. Tradicionalmente, las nuevas empresas de una gran organización se consideran empresas emergentes y pueden ser una gran distracción para una máquina eficiente y bien engrasada. IBM y otras empresas innovadoras deben ir más allá de esta vieja dicotomía e infundir la energía y la mentalidad de las empresas emergentes en toda la organización.

Récord hasta ahora: IBM tiene una larga historia de creación de nuevos negocios (por ejemplo, el miniordenador AS400 y el PC). La empresa creó Watson and Watson Health con esta filosofía en mente. Tienen sus propios espacios, una identidad separada y la autonomía necesaria para definir su propia cultura. Ambas unidades están contratando agresivamente empleados con mentalidad empresarial. Las organizaciones Watson han adoptado oficinas abiertas, títulos creativos y prácticas de contratación innovadoras, y el objetivo es difundir estas ideas y prácticas en toda IBM. Los programas de formación para toda la empresa enseñan a los nuevos empleados la cultura de una empresa emergente, centrándose especialmente en la necesidad de rapidez.

Qué hacer a continuación: A medida que crece, IBM Watson debe proteger la cultura de empresas emergentes e innovación que está estableciendo con nuevos empleados e instalaciones. Inevitablemente, debido al éxito continuo de Watson, esperamos que muchos empleados de IBM de otras divisiones quieran transferirse a la unidad de negocio de Watson. Si bien IBM sigue trabajando para difundir la cultura de las empresas emergentes desde Watson, también debe asegurarse de que las transferencias internas absorban, no amenacen, la creciente cultura de las empresas emergentes.

Contrate líderes externos que puedan llevar las empresas a la siguiente etapa

Las empresas emergentes exitosas y sus inversores de riesgo evalúan continuamente si un equipo de dirección puede llevar a la empresa a la siguiente etapa. Pueden mezclar el equipo de una empresa emergente varias veces en diferentes etapas con ejecutivos de fuera. Aunque el mandato del CEO de una empresa pública se ha reducido drásticamente, las empresas siguen haciendo hincapié en la estabilidad y los ascensos de los equipos directivos desde dentro. Las empresas con nuevos negocios disruptivos suelen encontrar líderes externos. Por ejemplo, Google contratado recientemente un ejecutivo de Hyundai que dirigirá su iniciativa Google Car a medida que pasa de la experimentación a la comercialización.

Récord hasta ahora: IBM está tomando las medidas de gestión correctas con Watson. Utilizó un equipo con experiencia en empresas emergentes para sacar a Watson del laboratorio de I+D de IBM y convertirlo en una unidad de negocio independiente. Más recientemente, contrató al exCEO de Philips Healthcare, Deborah DiSanzo, para dirigir Watson Health y complementar los equipos de dirección de Merge, Phytel y Explorys.

Qué hacer a continuación: A medida que el modelo de negocio de Watson se consolide, IBM debe seguir contratando a ejecutivos de fuera con la experiencia adecuada para ampliar las empresas, incluso si estos ejecutivos no se ajustan al ADN ejecutivo tradicional de IBM. Nos alienta mucho la contratación de DiSanzo para dirigir Watson Health y esperamos que IBM siga contratando personas externas con sensatez para aumentar su equipo ejecutivo actual.

Céntrese solo en unas cuantas actividades, con convicción

Las empresas emergentes de éxito suelen centrarse en explorar una idea a la vez, pero están listas para remodelarlas si es necesario. Saben cómo lograr un ajuste entre el producto y el mercado y qué ideas perseguir más adelante. Sin embargo, las grandes empresas suelen hacer varias apuestas importantes simplemente porque pueden, a menudo sin otra razón que no sea tener los recursos para hacerlo. Centrarse en uno o dos grandes esfuerzos («lunares») a la vez a menudo no parece tener sentido para muchas grandes empresas.

Récord hasta ahora: Watson ha buscado una amplia gama de posibles soluciones para su plataforma, desde aplicaciones de centros de llamadas hasta análisis financieros y diagnósticos de salud. La propia Watson Health busca varias soluciones en áreas como el tratamiento del cáncer y el bienestar personal. Por ejemplo, está desarrollando varias versiones de un Sistema de asistente de oncología con varios centros médicos, incluidos el MD Anderson Cancer Center y el Memorial Sloan Kettering Cancer Center, por nombrar solo dos.

Qué hacer a continuación: Los experimentos de Watson y Watson Health son necesarios. Pero también son caros y conllevan un riesgo significativo, el mayor de los cuales es repartir demasiado los recursos de Watson. Si bien IBM escucha a los clientes, una de las señas de identidad culturales de la empresa, también necesita una dosis de espíritu pionero, es decir, adoptar un punto de vista sobre el futuro independiente de las opiniones de los clientes. Steve Jobs es el ejemplo más destacado de este método, ya que denunció el uso de estudios de mercado para diseñar el iPhone. Nos gustaría que IBM dijera: «Si bien buscamos de forma orgánica docenas de aplicaciones para Watson y Watson Health con los clientes y a través de nuestro ecosistema, aprovechamos estas pocas oportunidades en función de nuestros conocimientos y convicciones».

La transformación de IBM dirigida por Watson representa otro momento de verdad para el Empresa de 104 años y 92 000 millones de dólares. El camino será mucho más difícil esta vez que durante el mandato de Gerstner, e IBM tiene que seguir más de cerca las técnicas de las empresas emergentes y los capitalistas de riesgo. Solo aprendiendo de estas empresas —y abordando realmente los aspectos clave de la mentalidad y la cultura de las empresas emergentes— IBM podrá recuperar su lugar como la empresa de tecnología dominante en el mundo.