La 49a edición anual de los premios McKinsey: Reconocimiento de la excelencia en el pensamiento gerencial

Harvard Business Review se complace en anunciar que Jeb Brugmann y C.K. Prahalad, coautores de «Cocreating Business’s New Social Compact», han ganado el primer premio McKinsey en 2007. Alice H. Eagly y Linda L. Carli, coautores de «Las mujeres y el laberinto del liderazgo», y Rob Goffee y Gareth Jones, coautores de «Leading Clever People», empataron en segundo lugar.

Desde 1959, la Fundación McKinsey de Investigación Empresarial ha otorgado premios en reconocimiento a los dos mejores artículos publicados cada año en Harvard Business Review.

Los premios, juzgados por un panel independiente de líderes empresariales y académicos, elogian las obras más destacadas que probablemente tengan una gran influencia en los ejecutivos de todo el mundo.

HBR quiere dar las gracias al panel de jueces de este año por su arduo trabajo en pro de los premios de 2007:

Vikram Akula

Fundador y Director Ejecutivo

Microfinanciación SKS

Hyderabad, India

Antonio Borges

Vicepresidente

Goldman Sachs Internacional

Londres

Beth Comstock

Presidente de Integrated Media

NBC Universal

Nueva York

Robert J. Dolan

Catedráticos de Negocios Dean y Stephen M. Ross

Escuela de Negocios Stephen M. Ross, Universidad de Michigan

Ann Arbor (Michigan)

Kathleen M. Eisenhardt

Profesor Warren Ascherman de Stanford

Departamento de Ciencias e Ingeniería de la Administración, Universidad de Stanford

Stanford (California)

Hélène Gayle

Presidente y Director Ejecutivo

CARE EE. UU.

Atlanta

Charles F. Knight

Presidente emérito

Emerson Electric

San Luis

Susan Lyne

Presidente y Director Ejecutivo

Martha Stewart Living Omnimedia

Nueva York

Sheryl Sandberg

Vicepresidente de ventas y operaciones globales en línea

Google

Mountain View, California

Jonathan Schwartz

Director Ejecutivo y presidente

Sun Microsystems

Santa Clara (California)

Loh Khum Sí

Director ejecutivo

SPRING Singapur

Singapur

«Cocrear el nuevo pacto social empresarial»

Jeb Brugmann y C. K. Prahalad

Febrero de 2007

Ganador del primer puesto

Cocreación del nuevo pacto social empresarial

Más allá de décadas de desconfianza y animosidad mutuas, las empresas y las organizaciones no gubernamentales (ONG) están aprendiendo a cooperar entre sí. Al darse cuenta de que sus intereses convergen, las dos partes trabajan juntas para crear modelos de negocio innovadores que ayuden a hacer crecer nuevos mercados y a acelerar la erradicación de la pobreza. Brugmann y Prahalad llaman a esto una nueva fase empresarial cocreación.

Cada vez más, las empresas y las ONG se dan cuenta de que se necesitan unas a otras para lograr sus objetivos respectivos en los países en desarrollo. Las empresas necesitan los conocimientos locales de las ONG y las técnicas de marketing basadas en la comunidad para crear empresas exitosas. Las ONG necesitan la disciplina empresarial que las empresas aportan a sus operaciones. En la cocreación, las empresas y las ONG se convierten en partes clave de la capacidad de las demás para ofrecer valor.

Los autores exploran las implicaciones de la cocreación para los directivos e identifican las nuevas y poderosas reglas de participación de la empresa y las ONG. La colaboración resultante, escriben, «ofrece la promesa de algo más que el acceso a mejores productos a precios más asequibles; brinda a las personas que se encuentran en la base de la pirámide, que hasta ahora no podían disfrutar de los beneficios de la globalización, la oportunidad de crear nuevos medios de vida y ganar influencia económica y social».

Jeb Brugmann es un consultor con sede en Toronto que trabaja con empresas para desarrollar modelos de negocio para los segmentos desatendidos de los mercados emergentes. C. K. Prahalad es el profesor universitario distinguido de Estrategia Corporativa Paul y Ruth McCracken en la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan en Ann Arbor. Este es su decimocuarto artículo para HBR y su cuarto premio McKinsey.

«Las mujeres y el laberinto del liderazgo»

Alice H. Eagly y Linda L. Carli

Septiembre de 2007

Ganador del segundo puesto (empate)

Las mujeres y el laberinto del liderazgo

Durante dos décadas, el «techo de cristal» fue la metáfora que definió el fracaso de las organizaciones a la hora de promover a las mujeres a los puestos de liderazgo más importantes. Capturó perfectamente la frustración de un objetivo que estaba a la vista, pero que de alguna manera era inalcanzable.

Pero los tiempos han cambiado, escriben Alice Eagly y Linda Carli, y la metáfora del techo de cristal ha dejado de ser útil. Todavía hay un problema: solo el 2% de Fortuna 500 directores ejecutivos son mujeres. Pero el techo de cristal no aborda las verdaderas raíces del problema. Eagly y Carli explican que una metáfora más adecuada es el laberinto, que reconoce los complejos desafíos a los que se enfrentan las mujeres a lo largo de sus carreras, como la resistencia a sus estilos de liderazgo, las exigencias de la vida familiar y los vestigios de prejuicios en todos los niveles. Esta metáfora también implica que hay un camino viable hacia el centro, que las metas son alcanzables.

Las organizaciones que adopten esta forma de pensar comprenderán y abordarán las barreras que impiden el progreso de las mujeres con mayor éxito. «Si se ha diagnosticado mal un problema», escriben los autores, «es poco probable que se recete una cura eficaz».

Alice H. Eagly es profesora de psicología y ocupa la cátedra James Padilla de Artes y Ciencias en la Universidad Northwestern de Evanston (Illinois); también es profesora en el Instituto de Investigación Política de Northwestern. Linda L. Carli es profesor asociado de psicología en el Wellesley College de Massachusetts.

«Liderar a personas inteligentes»

Rob Goffee y Gareth Jones

Marzo de 2007

Ganador del segundo puesto (empate)

Liderar a personas inteligentes

En todas las empresas hay un puñado de empleados cuyas ideas, conocimientos y habilidades les dan el potencial de generar una gran relación calidad-precio. En una economía impulsada por las ideas, es crucial atraer a estos empleados inteligentes y creativos y llevarlos a alcanzar su máximo potencial. Ahí está el problema: si estas «personas inteligentes», como las llaman Rob Goffee y Gareth Jones, tienen una característica que las define, es que no quieren que las guíen.

Al entrevistar a más de 100 líderes y a sus empleados altamente creativos, Goffee y Jones descubrieron que las relaciones psicológicas entre ellos son muy diferentes a las que los líderes mantienen con sus seguidores tradicionales. Esas relaciones pueden moldearse según varias características que las personas inteligentes comparten: saben lo mucho que las necesitan, son indiferentes a la jerarquía empresarial, pero les encanta el estatus intelectual, están bien conectados y esperan tener acceso instantáneo a la alta dirección. Las personas inteligentes prosperan bajo guardianes benevolentes que las entienden, no con los jefes tradicionales que tratan de domarlas. Los líderes que lo reconozcan verán a sus empresas prosperar.

Rob Goffee es profesor de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios de Londres. Gareth Jones es profesor visitante en el Insead de Fontainebleau (Francia) y becario del Centro de Desarrollo Directivo de la Escuela de Negocios de Londres. Goffee y Jones también son los socios fundadores de Creative Management Associates, una consultora organizacional de Londres. Este es su quinto artículo para HBR y su segundo premio McKinsey.