Los 4 tipos de política organizacional

Los primeros 100 días suelen ser el período de luna de miel para que cualquier nuevo CEO deje su huella y consiga que otros se unan. Sin embargo, para el CEO de Airbus, Christian Streiff, fue solo un breve período antes de su abrupta salida de la compañía aeronáutica europea que forma parte del consorcio EADS, junto con DiamlerChrysler y Aerospatiale-Matra.

El afán de Streiff por acelerar la toma de decisiones, superar la burocracia y ofrecer una ejecución rápida puso de manifiesto divisiones históricas y profundas entre los ejecutivos del consorcio. Hubo informes de internecine feudo en Airbus: El ambiente interno era tenso; los puestos se asignaban según preferencias distintas de los criterios comerciales; y errores como el cableado insuficiente se debían a conflictos internos y a la desconfianza. Incluso Streiff terminó concluyendo que fue la naturaleza política de Airbus lo que le impidió convertirse en una empresa integrada. En resumen, se convirtió en la víctima involuntaria atrapada por lo que el Financial Times llamado «política organizativa bizantina».

La política disfuncional puede hundir una organización y, sin embargo, la mayoría de los ejecutivos a los que enseño reaccionan con desagrado ante la idea de ser un político organizacional inteligente. Sí, puede ser egoísta. Sin embargo, la realidad es que la política es normal. Según Henry Mintzberg de McGill, es solo otro proceso de influencia junto con las normas, la autoridad formal y la experiencia. Por lo tanto, es importante que los líderes entiendan las formas que pueden adoptar y cómo utilizarlas para el bienestar de la organización.

Definir la política

Si bien seríamos ingenuos si no reconociéramos que la política es una fuerza potencialmente destructiva, si se despliega de manera eficaz, puede ayudar a la empresa a cumplir sus objetivos estratégicos y a estar a la altura de sus valores, especialmente durante el cambio organizacional.

Entonces, ¿qué es? La política organizacional se refiere a una variedad de actividades asociadas con el uso de tácticas de influencia para mejorar los intereses personales u organizacionales. Los estudios muestran que a las personas con habilidades políticas les va mejor a la hora de ganar más poder personal, así como gestionar el estrés y las exigencias laborales, que sus homólogos políticamente ingenuos. También tienen un impacto mayor sobre los resultados organizacionales.

Sin embargo, también es probable que el comportamiento político esté presente, pero no de forma explícita, hasta que sea demasiado tarde. Por ejemplo, puede darse el caso de que un entrenador necesite ejercer una gran presión sobre un equipo para que haga algo utilizando el poder de su posición sobre los demás. De vez en cuando también es necesario que los empleados trabajen entre bastidores para crear coaliciones de creyentes en una nueva visión a fin de convencer a los demás. Sea cual sea la situación, es importante entender que la causa fundamental de las actividades políticas suelen ser la escasez de recursos (incluidas las presiones de tiempo), las desigualdades sociales y estructurales y las motivaciones personales individuales.

Los ejecutivos pueden considerar las medidas políticas como sucias y tratarán de distanciarse de esas actividades. Sin embargo, lo que les cuesta reconocer es que esas actividades pueden ser beneficiosas para la organización y sus miembros. Por lo tanto, el primer paso para sentirse cómodo con la política requiere que los ejecutivos dispongan de un mapa fiable del panorama político y entiendan las fuentes del capital político.

Mapear el terreno político

Para abordar estos desafíos, necesitamos trazar el terreno político, que incluye cuatro dominios metafóricos: la maleza, las rocas, los terrenos elevados y los bosques. Cada uno tiene reglas diferentes para una navegación hábil.

Navegar por estos dominios requiere conocer dos dimensiones importantes. El primero es el nivel en el que se lleva a cabo la actividad política. La dinámica política comienza con el actor individual y sus habilidades políticas. Pueden convertirse en comportamientos a nivel de grupo. En el otro extremo de esta dimensión está el contexto más amplio, en el que la política opera a nivel organizativo.

La segunda dimensión del panorama político es la medida en que la fuente del poder es blando (informal) o duro (formal). El poder blando está implícito y utiliza la influencia, las relaciones y las normas. La actividad política basada en un poder «duro», formal o explícito se basa en el rol, la autoridad, la experiencia, las directivas y los mecanismos de recompensa/control.

Estas dos dimensiones del poder pueden proporcionarnos las herramientas para navegar por los cuatro dominios metafóricos.

La maleza

En este cuadrante, la influencia personal y las redes informales dominan. La llamo «la maleza» porque es una dinámica que crece de forma natural, sin ningún tipo de mantenimiento. Puede ser algo bueno. Por ejemplo, en una organización sin fines de lucro, el Secretario General tenía un desempeño muy inferior y, a veces, actuaba de manera poco ética, lo que hacía que el personal se preocupara de perder el apoyo de los principales donantes y funcionarios del gobierno. Como resultado, un grupo informal se reunía periódicamente para encubrir su mal manejo de las situaciones. Sin embargo, el problema pasó a ser insostenible y el mismo grupo, en un año, lo ayudó a salir adelante para proteger la reputación de la organización. Por lo tanto, el desarrollo de una coalición informal salvó a la organización y las actividades políticas, en este caso, fueron una fuerza positiva.

Pero «la maleza», si no se controla, también puede formar una capa densa a través de la cual no puede crecer nada más. En estas circunstancias, las redes informales pueden ser una fuerza que compense el poder legítimo y los intereses a largo plazo de la organización. Por ejemplo, pueden frustrar los esfuerzos de cambio legítimos que se necesitan para que la organización tenga una base financiera más sólida a largo plazo.

Para hacer frente a la maleza, participe lo suficiente como para entender las redes informales en juego. Identifique los principales corredores, así como las brechas (si puede cubrir las brechas) o alíese con los corredores para aumentar su propia influencia. Por el contrario, si los corredores están haciendo más daño que bien, puede intentar aislarlos desarrollando una contra-narrativa y fortaleciendo las conexiones con otras redes.

Las rocas

El poder en «las rocas» se basa en las interacciones individuales y en las fuentes de autoridad formales (o «duras»), como el título, la función, la experiencia o el acceso a los recursos. También podría incluir el capital político que se deriva de la pertenencia o los fuertes vínculos con un grupo de alto estatus, como el comité de finanzas, un grupo de trabajo especial o el equipo de alta dirección. A esto lo llamo «las rocas» porque las rocas pueden simbolizar una base estabilizadora que mantiene a una organización estable en tiempos de crisis. Pero, por el contrario, los bordes afilados del poder duro pueden arruinar un plan.

Pensemos en una agencia de publicidad mediana que estaba implementando una nueva estrategia de crecimiento. El presidente utilizó sus poderes formales para detener los cambios. Cuestionaba constantemente las decisiones acordadas con el equipo directivo, cambiaba de opinión de una reunión a otra, detenía la asignación acordada de recursos a las nuevas estructuras y retiraba a personas de los grupos de trabajo especiales, sin previo aviso. Aquí vemos el uso formal del poder duro para satisfacer los intereses propios por encima del valor a largo plazo de la empresa.

Navegar por el terreno aquí se basa en recurrir a las fuentes de poder formales, en lugar de luchar contra ellas. Lo mejor que puede hacer es redirigir la energía de un líder disfuncional, ya sea mediante argumentos razonados o apelando a sus intereses. Por ejemplo, en el caso de la empresa de publicidad, los altos ejecutivos utilizaron el argumento de «dejar un legado» para que el presidente se diera cuenta de que estaba socavando sus propios intereses y los de la empresa a largo plazo. De hecho, fue este tipo de comportamiento político y uso indebido del poder lo que inspiró a Max Weber, un sociólogo y uno de los primeros estudiosos de la organización, a escribir el clásico libro Burocracia, donde sostuvo que la burocracia era la mejor y más racional manera de organizar y coordinar las empresas modernas. Esto nos lleva a tomar un terreno elevado.

El terreno elevado

La superioridad combina la autoridad formal con los sistemas organizativos; utilizo el término para describir las normas, estructuras, directrices políticas y procedimientos que forman la base de las actividades políticas. Las ventajas de estas normas y procedimientos son que frenan los caprichos de las personas a nivel individual, carismáticas o autocráticas. Por lo tanto, el «terreno elevado» proporciona rieles de guía para las rocas. Es un proceso político funcional que utiliza estructuras de sistemas de control, incentivos y sanciones que mantienen a la organización en conformidad. Sin embargo, como muchos ejecutivos saben, las normas y los procedimientos también pueden llevar a que la empresa se vuelva demasiado burocrática, ya que las normas se utilizan como un dispositivo político para desafiar intereses que no están alineados con los burócratas o para impedir la innovación y el cambio.

Si se encuentra atrapado en un terreno elevado, aprenda la lección de una empresa que utilizó los comentarios de los clientes, los clientes y los usuarios finales para resaltar las dificultades y argumentar que la estructura actual estaba restringiendo a la organización. Dado que las organizaciones en las que la superioridad es un problema tienden a ser reacias al riesgo, también puede intentar hacer hincapié en que no cambiar puede ser incluso más riesgoso que probar algo nuevo.

También puede argumentar que es necesario crear un grupo o grupo de trabajo independiente para examinar un tema o cerrar los silos. Crea un espacio de trabajo fuera de las principales estructuras, normas y rutinas habituales de la organización, lo que proporciona una fuente de energía alternativa. Estos grupos también pueden revitalizar la innovación y el cambio.

Por ejemplo, una agencia pública tenía problemas para recaudar ingresos porque las estructuras eran lentas y tenía que seguir medidas formalizadas para detener un posible fraude. Significaba que no se recaudaron millones de ingresos fiscales al final del año. Los principales líderes decidieron crear un grupo de trabajo dedicado fuera de la estructura organizativa formal para resolver el problema. Después del primer año, redujeron el problema en más de un 50% y alcanzaron una tasa de recuperación del 95% en el segundo año. Luego, la organización cambió sus procesos oficiales para adaptarlos a estos métodos mejorados. Otros ejemplos conocidos de métodos similares incluyen los cambios en Nissan, los proyectos piloto en Asda y las empresas que abren laboratorios de innovación en Palo Alto para eliminar las barreras de la burocracia.

El bosque

Además de sus procesos y directrices formales, las organizaciones también tienen normas implícitas, suposiciones ocultas y rutinas tácitas, y ahí es donde entramos en «el bosque». El bosque puede ofrecer cobertura y seguridad a las personas de su organización, o puede ser un lugar desconcertante en el que se pierden las buenas ideas y los cambios necesarios. Por lo tanto, en este caso es importante entender el bosque desde los árboles, ya que puede pasar por alto lo primero si se centra en los síntomas y no en las barreras ocultas a la ejecución de la estrategia.

Las normas implícitas sólidas pueden definir lo que es discutible. En algunas organizaciones, por ejemplo, las demostraciones de emociones pueden considerarse socialmente indeseables, por lo que la organización encuentra formas marginar, ignorar o replantear cualquier emoción que se muestre. En otras organizaciones, la muestra de ciertas emociones es esencialmente obligatorio — piense en la sonriente azafata.

Algunas organizaciones se pierden en sus bosques. Se centran en el tema actual más que en el ecosistema tácito de hábitos y prácticas que permanecen invisibles. El desafío aquí es hacer explícito lo implícito. Haga la estúpida pregunta, sacando a la superficie las rutinas y comportamientos organizativos implícitos. Pregunte a los clientes, a los recién contratados o a los contratistas temporales sobre sus observaciones y experiencias sobre el funcionamiento de la empresa; un par de ojos nuevos suele identificar cosas que los titulares no ven. Obtenga información de referencia de encuestas y expertos especializados. Una vez que las suposiciones implícitas salgan a la luz, pida a su equipo que reflexione sobre si ayudan a la empresa o la obstaculizan.

Por ejemplo, consultando a una empresa internacional de telecomunicaciones recién fusionada, realizamos un ejercicio sencillo utilizando el marco de la web cultural para ayudar a cada una de las entidades recién fusionadas a describir sus propias normas culturales y las de las demás partes. Rápidamente generó verdades y mitos que podrían discutirse y utilizarse para eliminar los bloqueos en el despliegue de su red de distribución y cable, la clave para captar suscriptores y el éxito operativo empresarial.

Entender el terreno político puede ayudar a los ejecutivos a luchar contra la disfuncionalidad de la política. Pero también es importante reconocer que cada paisaje también contiene dinámicas positivas. En cualquier caso, trate de entender a los conductores en lugar de limitarse a juzgar sus comportamientos. Los líderes de proyectos que lo hagan puedan evitar las trampas ocultas de la dinámica política, defenderse del lado oscuro de la política y utilizar lo que saben para apoyar objetivos organizacionales más amplios encontrarán más fácil y adquirirán más habilidades para adoptar comportamientos políticos positivos en todos los niveles de la organización.