Ponga a prueba la preparación de su junta para la era posterior a la Covid

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La Bolsa de Valores de Nueva York exige que los consejos de administración de las empresas que cotizan en bolsa realicen una autoevaluación al menos una vez al año, y las investigaciones sugieren que los consejos bien gestionados se toman este proceso muy en serio y, a menudo, utilizan una combinación de encuestas a los directores y entrevistas personales para evaluar el funcionamiento y la eficacia del consejo de administración, sus comités y sus miembros individuales.

Mientras las juntas se preparan para su próxima ronda de autoevaluación, querrán aprovechar la oportunidad para evaluar sus capacidades y su preparación para gobernar tras la COVID-19. A continuación se muestran algunos temas y elementos que tal vez quieran considerar añadir a sus instrumentos de encuesta o protocolos de entrevistas según mi análisis en el artículo complementario a esta lista.

El contenido y la estructura de los instrumentos de autoevaluación de la junta varían enormemente. No es necesario utilizar la siguiente lista en su totalidad y los elementos individuales se pueden adaptar según sea necesario para que se ajusten al formato y la estructura que desee. Los puntos se presentan como declaraciones en las que se pide a los directores que expresen su acuerdo o desacuerdo en una escala numérica. Se pueden utilizar de forma selectiva y añadirse a un protocolo de encuesta o entrevista existente, según proceda.

Más atención a las partes interesadas

1. Como director, entiendo perfectamente el propósito y las responsabilidades de la empresa con cada uno de sus principales grupos de stakeholders.

2. Los objetivos y metas anuales o plurianuales revisados por el consejo incluyen los objetivos relacionados con la creación de valor para cada uno de los principales grupos de stakeholders de la empresa.

3. Al desarrollar y revisar la estrategia, el consejo de administración tiene debidamente en cuenta los posibles impactos de sus decisiones en los diferentes grupos de stakeholders de la empresa.

4. El consejo de administración recibe análisis sobre cómo las posibles fusiones y adquisiciones podrían afectar a los diferentes grupos de stakeholders de la empresa.

5. Las prácticas de presentación de informes y divulgación de la empresa satisfacen las necesidades de sus distintos grupos de partes interesadas.

6. El nivel y la frecuencia de interacción del consejo de administración con cada uno de los grupos de stakeholders de la empresa son adecuados.

Más atención a la forma en que interactúan las empresas y la sociedad

1. La junta incluye miembros con la capacidad de adoptar una perspectiva de interés público.

2. Como parte de la supervisión de los riesgos, la junta presta suficiente atención a los riesgos derivados de problemas ambientales y sociales a gran escala.

3. Para fundamentar su revisión de la estrategia, el consejo de administración recibe la información adecuada sobre las tendencias sociales y ambientales a gran escala que pueden presentar riesgos y oportunidades para la empresa.

4. Al hablar de la estrategia, la junta dedica el tiempo suficiente a entender los impactos en el medio ambiente y en la sociedad en general.

5. Al revisar las decisiones de asignación de presupuesto y capital, la junta tiene en cuenta los posibles impactos ambientales y sociales de estas decisiones.

6. El consejo de administración recibe periódicamente información y análisis sobre los impactos sociales, ambientales y de otro tipo de la empresa, tanto positivos como negativos, en la sociedad en general.

7. El consejo supervisa las políticas y actividades de participación cívica y política de la empresa.

Un enfoque más integral de la compensación

1. El consejo presta atención a las políticas y prácticas salariales de la empresa en toda la organización (y no solo a la remuneración de los ejecutivos).

2. Al revisar y aprobar las políticas y prácticas salariales de la empresa, el consejo dedica suficiente atención a las consideraciones de equidad, especialmente con los empleados peor pagados y los que pertenecen a grupos minoritarios o históricamente desfavorecidos.

3. Al revisar y aprobar el programa de compensación de los ejecutivos de la empresa, se proporciona al consejo de administración información y análisis suficientes para evaluar la imparcialidad de los posibles importes de pago a los ejecutivos en relación con sus contribuciones, en relación con los pagos a otros empleados y en relación con la rentabilidad a los accionistas.

4. Al revisar y aprobar el programa de compensación de los ejecutivos de la empresa, el consejo presta suficiente atención a garantizar la alineación con los objetivos estratégicos de la empresa, incluidos sus objetivos de diversidad e inclusión, y sus compromisos sociales y medioambientales.

5. Al revisar el desempeño con el fin de conceder una compensación, el consejo presta la debida atención al desempeño social y ambiental de la empresa, incluidos los impactos negativos en terceros y en el medio ambiente, así como a su desempeño financiero.

6. El mandato del comité de compensación de la junta es lo suficientemente amplio como para cubrir la amplia gama de cuestiones que debe abordar en la era posterior a la COVID.

7. El informe del comité de compensación a los accionistas aborda cuestiones de equidad, incluso con respecto a los grupos minoritarios e históricamente desfavorecidos, y explica la relación de la remuneración con las prioridades estratégicas de la empresa y el desempeño social y ambiental.

Toma de decisiones más deliberativa

1. La junta dedica el tiempo suficiente a discutir temas difíciles o controvertidos.

2. La junta recibe la información y los análisis que necesita para tomar decisiones acertadas.

3. El presidente de la junta invita a los directores con puntos de vista opuestos o minoritarios a participar en el debate.

4. El presidente de la junta se asegura de que se tengan en cuenta los puntos de vista opuestos, incluso cuando los propios directores están de acuerdo.

5. El presidente de la junta se asegura de que las decisiones se consideren desde diferentes perspectivas, incluidas las de las diferentes partes interesadas, los diferentes grupos raciales y étnicos y el público en general.

6. El presidente de la junta se asegura de que la junta preste la debida atención a los escenarios futuros alternativos a la hora de tomar decisiones con implicaciones a largo plazo.

7. El presidente de la junta es eficaz a la hora de guiar las deliberaciones de la junta hasta una conclusión sin imponer sus puntos de vista.

8. Esta junta es capaz de entablar un debate serio sin socavar la capacidad de sus miembros de trabajar juntos.

9. El proceso del consejo de administración para deliberar y tomar decisiones deja a los directores una comprensión clara y la capacidad de explicar los motivos de las decisiones adoptadas.

Más atención a la composición de la junta y a la raza y el origen étnico del director

1. Todos los miembros de la junta, sea cual sea su género, raza o etnia, consideran que sus contribuciones son respetadas y valoradas.

2. La junta tiene en cuenta la diversidad racial y étnica al crear la matriz de habilidades y experiencia utilizada para evaluar su composición.

3. En la búsqueda de nuevos directores, la junta busca activamente candidatos de diferentes grupos raciales y étnicos.

4. Al entrevistar a los candidatos para las vacantes de director, la junta entrevista periódicamente a uno o más candidatos de un grupo subrepresentado.

5. Al seleccionar a los nuevos directores, la junta busca la apertura y la inclusión hacia personas de diferentes razas y etnias.

6. El proceso de incorporación de nuevos directores a la junta se diseñó teniendo en cuenta las diferencias raciales y étnicas.

7. La cultura de la junta es acogedora para las personas de diferentes orígenes raciales y étnicos.

8. El consejo cuenta con un proceso sólido para supervisar las iniciativas de diversidad e inclusión de la dirección.

9. La junta entiende el impacto empresarial de fomentar un lugar de trabajo diverso, equitativo e inclusivo.

Un trabajo más exigente

1. Tengo una idea clara de mi función y mis responsabilidades como director.

2. La junta en su conjunto tiene una visión compartida de su función y responsabilidades.

3. La junta recibe la información y los análisis que necesita para cumplir con sus responsabilidades.

4. El número y la cadencia de las reuniones de la junta y otras interacciones de la junta son suficientes para que la junta cumpla con sus responsabilidades.

5. A pesar del aumento del tiempo y las responsabilidades asociadas a la COVID-19, tengo tiempo suficiente para llevar a cabo mi trabajo y cumplir con mis responsabilidades como director.