Tesla muestra cómo las métricas empresariales tradicionales están anticuadas

Laura Schneider para HBR

Elon Musk está teniendo un momento. Tesla acaba de entregar su primer Model 3, el modelo asequible que imaginó en su estrategia «secreta» hace unos 11 años. Quería construir un coche deportivo y, luego, construir un coche más asequible y sin emisiones. Básicamente ya está allí. El Model 3 tiene en su mayoría críticas muy favorables y una lista de espera de varios años, lo que es toda una hazaña, incluso para un líder del sector como Musk.

Sin embargo, sigue abundando la confusión con respecto a Tesla. Hay aproximadamente el mismo número de valoraciones de compra, retención y venta en la empresa, lo que significa que Wall Street no tiene ni idea de lo que está pasando. El reciente anuncio de Tesla a recaudar 1500 millones de dólares en deuda fue recibido en gran medida con un bostezo por parte de los accionistas, ya que las acciones cayeron un ligero 0,5%. La habilidad de Tesla para sorprender hace que los analistas se pregunten si es prudente apostar alguna vez contra Elon Musk.

En el centro de la confusión en torno a una empresa como Tesla está el hecho de que las métricas empresariales tradicionales están anticuadas y pueden generar un exceso de confianza o una subestimación. Los indicadores clásicos, como la penetración y la cuota de mercado, con los que se mide a muchos líderes, son los que nos hacen perder las oportunidades y amenazas del mercado. Considero que alguien como Musk es un creador de categorías — alguien que no se basa en la innovación gradual, sino que cambia las reglas de circulación por completo al crear una nueva categoría. En ese panorama, nuestros modos de medición establecidos simplemente no funcionan.

No necesitamos descartar todas las métricas empresariales clásicas. Pero debemos reconocer sus defectos fundamentales y complementarlos con un nuevo conjunto de métricas. Básicamente, necesitamos lentes bifocales para las métricas empresariales. Estas son algunas de las áreas que considero más propicias para el cambio:

La cuota de mercado es una de las métricas empresariales más utilizadas y muy mal utilizadas. En mayo, Forbes intentó amortiguar el entusiasmo de Tesla con el hecho de que Renault-Nissan era el líder mundial del mercado mundial de vehículos eléctricos en el primer trimestre de 2017, con 1,5 veces más unidades que Tesla. Sin embargo, Tesla dijo recientemente que sus márgenes brutos en el Model 3 podrían alcanzar el 25% en 2018, lo que es comparable al Modelos S y X y casi el doble de los márgenes brutos de Ford y GM. La participación en los beneficios es mucho más útil que la participación en las unidades en este escenario.

Pero incluso la participación en los beneficios tiene dos problemas fundamentales: centra su atención hacia atrás, en «lo que pasó», en lugar de hacia adelante, en «lo que pasará». Y centra su atención en su propio desempeño o en el de la competencia, más que en la dirección del mercado. Es una métrica que es mejor, pero sigue siendo parte del problema.

El mayor problema es la propia definición de «mercado». Algunos definen el mercado de Tesla como vehículos eléctricos. Pero otros dicen que Tesla está arrasando en el gran mercado de coches de lujo, donde el El Model S supera en ventas a Mercedes, BMW y Porsche juntos. El absurdo modo de Tesla (en el que pasa de cero a 60 millas por hora en 2,5 segundos) ha llamado mucho la atención, pero ¿qué pasa con el «modo autocaravana» de Tesla? Este no es un modo real, sino más bien un caso de uso novedoso que un grupo de superconsumidores de Tesla han descubierto, crear toda una subcultura de acampar en Teslas. Esto se debe a que los asientos se pliegan hacia atrás para caber a una persona de hasta 6 pies y 9 pulgadas de altura, tienen una marquesina de cristal en la parte superior y el Model 3 puede mantener una temperatura agradable durante toda la noche con solo un 7% de la batería. Cuando los creadores de categorías difuminan las líneas a las que estamos acostumbrados en torno a un mercado determinado, sus antiguas medidas no funcionan tan bien y es mucho más fácil dejarse llevar por sorpresa o sorprender. La solución a esto, que He escrito sobre ello anteriormente, es mejorar las métricas de la cuota de mercado con la cuota de crecimiento.

La penetración en el mercado (el porcentaje de personas en el mercado que compra su producto) es otra métrica muy utilizada y tremendamente engañosa. Si tiene una penetración baja en el mercado, se supone que puede esperar que más personas en el mercado compren su producto, mientras que las empresas con una alta penetración en el mercado corren el riesgo de que las descarten por agotadas. El principal problema de la penetración en el mercado es que a menudo se subestima. Esto crea autocomplacencia y los líderes acaban pasando por alto las oportunidades.

Para los creadores de categorías, el tema de la subestimación está más claro. La penetración de los coches eléctricos por parte de Tesla en el mercado es una cosa, pero si añade los coches de lujo, el mercado de glampings y acampadas y otros, el mercado accesible se hace más grande, especialmente con la introducción del Model 3, más asequible. ¿Las personas que utilizan hoteles económicos son amigos a los que podemos añadir al mercado segmentable? ¿Qué hay de las familias que participan en ligas deportivas de viaje para sus hijos? ¿Qué hay de los consumidores del mercado de las «vacaciones en casa»? Lo que el Model 3 trae al mercado se hace eco de lo que le sugerí El Apple Car debería ser: sus partes favoritas de su casa, sobre ruedas. Las ventajas de Tesla son mucho mayores de lo que la gente cree.

Incluso en situaciones que no creen categorías, debemos darnos cuenta de que las estimaciones de penetración en el mercado probablemente sean incorrectas. La mayor parte de la penetración se calcula a partir de los proveedores de datos que recopilan datos a nivel de transacción. Estos son datos válidos para usarlos de forma longitudinal o relativa. Pero no sirve para estimar el mercado abordable o el potencial de crecimiento del mercado. ¿Por qué? En primer lugar, el hecho de que haya comprado algo una vez el año pasado no significa que lo use, le guste y lo quiera de nuevo. Es casi tan elemental como la lógica del jardín de infantes, según la cual si dos niños se cogen de la mano una vez durante el recreo, están «casados». Los datos de las transacciones le dicen lo que la gente ha comprado, no lo que quiere, y las ventas no son lo mismo que la demanda.

En segundo lugar, la penetración en el mercado se mide a nivel de los hogares, no a nivel individual. El hecho de que mi familia haya comprado kimchi no significa que todos lo comamos y nos guste (lamentablemente). La razón por la que Netflix permite varios usuarios por hogar y solicita inicios de sesión distintos es porque los datos sobre la persona son valiosos. Las marcas con una penetración superior al 50% en los hogares o las transacciones pueden encontrar que su penetración real en las personas o el uso (y el gusto) es mucho menor, lo que significa que es posible que esas marcas aún tengan ventajas por descubrir.

Mi sugerencia aquí es convertir la penetración en el mercado en algo que yo llame problema de penetración. ¿Qué porcentaje de sus clientes o clientes potenciales que tienen un problema (o una necesidad no satisfecha) relacionado con su producto lo han abordado con una solución viable y un compromiso mayor? Esto deja de centrarse en lo que hacemos y pasa al problema central que los consumidores y los posibles consumidores quieren resolver. Conozco demasiadas empresas que no tienen una idea clara del problema que su producto o categoría trata de resolver. A continuación, tenemos que medir cuántos están realmente satisfechos con su solución o solución alternativa al problema. Esta es la medida más fiel del mercado accesible y de cómo puede crecer. Por ejemplo, podría decir que 90 millones de hogares tienen una cafetera, por lo que no hay muchas ventajas. Y luego Starbucks, Keurig y Nespresso vienen y nos muestran que el problema principal no es tomar una taza de café sino conseguir mi ideal taza de café, cuando quiera, como quiera, donde quiera.

Los creadores de categorías están cambiando el mundo y nuestras métricas tienen que mantenerse al día.