¿Tener un mal jefe te hace más probable que seas uno tú mismo?

Los jefes tóxicos dañan a los empleados de innumerables maneras, por ejemplo, al reduciránimo, disminuyendo bienestar, y el aumento de conflicto entre el trabajo y la familia. Las estimaciones sugieren una supervisión abusiva cuesta a las organizaciones millones en pérdida de productividad, rotación de empleados y litigios cada año. Aunque investigación previa ha encontrado que los comportamientos de los líderes pueden «filtrarse» para afectar las acciones de los empleados en niveles organizativos más bajos, seguramente no todos los supervisores abusan de sus propios subordinados. Entonces, ¿cuándo los supervisores perpetúan el abuso en las organizaciones, cuándo no lo hacen, y por qué?

Para empezar a responder a estas preguntas, pasamos a la investigación existente del mundo no empresarial. Psicólogo Albert Bandura, por ejemplo, desarrolló teoría cognitiva social para explicar cómo se aprende el comportamiento, incluido el comportamiento abusivo, de los modelos a seguir. Para que el modelado sea exitoso, argumentó Bandura, un observador debe prestar atención al comportamiento modelado, recordar el comportamiento y estar motivado para reproducirlo. En lo que ahora se considera un estudio clásico, Bandura y sus colegas apoyaron su teoría modelando comportamientos agresivos o no agresivos con niños de la guardería de la Universidad de Stanford. Los niños que vieron a un adulto (el modelo) lanzar, patear y golpear con un mazo a una muñeca inflable Bobo eran significativamente más propensos a hacer lo mismo (13 actos de agresión) que los niños que vieron al adulto jugar tranquilamente con juguetes juguetones (un acto de agresión).

A pesar de lo que la teoría sugiere, sin embargo, otros estudios muestran que muchos individuos no modelan el comportamiento observado. La investigación en psicología del desarrollo, por ejemplo, revela que los hijos adultos de padres abusivos puedan responder de maneras que sugieran otro proceso, la disidentificación, motiva su propio estilo de crianza. Estos padres reportan querer hacer lo correcto por sus propios hijos y resolver no repetir el patrón de abuso.

Estos cuerpos contradictorios de investigación sugieren que los procesos que interrumpen los ciclos de abuso no son bien entendidos. Así que nos dirigimos a la investigación sobre identidad e identificación para entender cuándo y por qué los supervisores abusados en particular podrían cambiar de rumbo al ser líderes menos abusivos y más éticos.

Hemos probado nuestra idea a través de varios estudios. En un experimento, pedimos a 288 participantes en línea que desempeñaran el papel de supervisor en un café. Se les dijo que el café tenía un programa que otorgaba sugerencias a los empleados y que habían dado a su gerente una idea para mejorar la eficiencia del café. Para algunos participantes, el gerente se enojó y menospreció su idea frente a otros supervisores. Para otros, el gerente simplemente pasó su idea a la dirección superior. También manipulamos la medida en que los participantes se disidentificaron con su manager — por ejemplo, si estaban orgullosos de no ser nada como su manager, y si psicológicamente se distanciaron de su manager o no.

A continuación, dimos a los participantes la oportunidad de mostrar su estilo de liderazgo: En el escenario, uno de los su subordinados les enviaron un correo electrónico con una sugerencia para mejorar el café. El empleado había creado un anuncio para ser utilizado en una campaña de Facebook, pero estaba lleno de errores tipográficos y errores gramaticales. ¿El participante, actuando como supervisor, apreciaría las buenas intenciones del empleado o cortaría la mala ejecución? Después de codificar las respuestas de los participantes, encontramos que cuando se disidentificaron con su gerente, aquellos que experimentaron abusos demostraron comportamientos de liderazgo más éticos que aquellos que no fueron maltratados. En otras palabras, ser abusado por un gerente ficticio y verse a sí mismo como diferente de él o ella hizo participantes másética que los participantes que no fueron maltratados por un gerente en absoluto.

Para determinar si nuestros hallazgos se aplicaban a entornos de trabajo reales, también entrevistamos a 500 empleados y sus líderes que trabajan en diversas organizaciones e industrias en la India. Encontramos que, en general, el comportamiento abusivo del gerente resultó en un aumento del 12% en la disidentificación de un supervisor de esa persona. Pero las tendencias más fuertes a disidentificar ocurrieron entre los supervisores que confiaban en su moral e integridad, lo que los investigadores llaman tener una fuerte identidad moral. Entre estas personas, el comportamiento abusivo del gerente resultó en un aumento del 14% en la disidentificación, ligeramente superior al total del grupo. Es importante destacar que cuando los supervisores pudieron disidentificar, este distanciamiento psicológico condujo a un aumento del 8% en los comportamientos éticos y una disminución del 6% en los comportamientos abusivos hacia los miembros del equipo de supervisores.

En cambio, cuando los supervisores dependían menos de su identidad moral, el abuso por parte de sus directivos no dio lugar a una disidentificación significativa. Estos resultados apoyan la idea de que los supervisores abusados participan en un comportamiento más ético y menos abusivo con sus propios subordinados porque se disidentifican con sus gerentes abusivos, y que esto es más probable que ocurra cuando los supervisores poseen una fuerte identidad moral.

Entonces, ¿qué deberían quitar los empleados y los líderes de nuestra investigación? Aunque ciertamente no recomendamos un tratamiento abusivo como una forma de inspirar un comportamiento ético, nuestro estudio destaca un revestimiento plateado que proviene de la nube oscura lanzada por supervisión abusiva. Es decir, los individuos podrían ser capaces de inocularse de los abusos de su supervisor a través de la disidentificación, lo que puede conducir a un comportamiento más ético y menos abusivo. Esto sugiere que el ciclo de abuso no es inevitable en las organizaciones, al igual que la investigación en psicología del desarrollo muestra que la paternidad abusiva no siempre lleva a la próxima generación de padres a convertirse en delincuentes.

Pero si los esfuerzos para cortocircuitar el modelado de los malos comportamientos tienen que ser exitosos, las organizaciones deben seleccionar supervisores que tengan identidades morales fuertes, o trabajar para fortalecer las identidades morales de los gerentes actuales. Una etnográfica de 18 meses de duración estudio de un programa de desarrollo del liderazgo sugiere que una forma de hacerlo las organizaciones es «deshaciendo» la identidad de los supervisores que perpetúan los abusos. Otro trabajo sugiere que las organizaciones pueden aumentar el comportamiento ético recordando a las personas las normas organizativas o profesionales, por ejemplo mostrando códigos de ética o de conducta en toda la oficina.

Independientemente de lo que las organizaciones puedan hacer para frenar el comportamiento abusivo, los líderes que experimentan abusos por parte de su gerente deben saber esto: Usted no es su jefe, y su estilo de liderazgo no tiene que definir el suyo. Si nada más, puede ver su experiencia como una oportunidad para aprender cómo no para liderar un equipo. Con esa actitud, tener un mal jefe podría hacerte uno genial.

— Shannon G. Taylor Robert Folger Abhijeet K. Vadera Matthew D. Griffith Chaim R. Letwin Via HBR.org