¿Tener un mal jefe hace que sea más propenso a serlo usted mismo?

Los jefes tóxicos perjudican a los empleados de innumerables maneras, y las estimaciones sugieren que la supervisión abusiva cuesta a las organizaciones millones en pérdida de productividad, rotación de empleados y litigios cada año. Aunque los estudios han descubierto que los comportamientos de los líderes pueden «filtrarse» y afectar a las acciones de los empleados en los niveles organizacionales más bajos, seguro que no todos los supervisores maltratados abusan de sus propios subordinados. Entonces, ¿cuándo los supervisores perpetúan el abuso en las organizaciones, cuándo no y por qué? Las investigaciones muestran que las personas que no se identifican con su jefe tóxico tienen menos probabilidades de adoptar un mal comportamiento, especialmente cuando la persona tiene una integridad y una moral altas.

••• Los jefes tóxicos perjudican a los empleados de innumerables maneras, por ejemplo, al reducir[moral](https://journals.aom.org/doi/10.5465/1556375), decreciente [bienestar](https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/amj.2007.20159918?journalCode=amj), y aumentando [conflicto entre trabajo y familia](https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1048984312000434). Las estimaciones sugieren una supervisión abusiva [cuesta millones a las organizaciones](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/j.1744-6570.2006.00725.x) en pérdida de productividad, rotación de empleados y litigios cada año. Aunque[investigación previa](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/j.1744-6570.2012.01246.x) ha descubierto que los comportamientos de los líderes pueden «filtrarse» y afectar a las acciones de los empleados en los niveles organizacionales más bajos, seguro que no _todos_ los supervisores maltratados abusan de sus propios subordinados. Entonces, ¿cuándo los supervisores perpetúan el abuso en las organizaciones, cuándo no y por qué? Para empezar a responder a estas preguntas, recurrimos a las investigaciones existentes en el mundo no empresarial. El psicólogo Albert Bandura, por ejemplo, desarrolló[teoría cognitiva social](http://psycnet.apa.org/record/1985-98423-000) para explicar cómo el comportamiento, incluido el comportamiento abusivo, se aprende de los modelos a seguir. Para que el modelado tenga éxito, argumentó Bandura, el observador debe prestar atención al comportamiento modelado, recordar el comportamiento y estar motivado para reproducirlo. En lo que ahora se considera un[estudio clásico](http://psycnet.apa.org/record/1963-00875-001), Bandura y sus colegas apoyaron su teoría modelando el comportamiento agresivo o no agresivo de los niños de la guardería de la Universidad de Stanford. Los niños que vieron a un adulto (la modelo) lanzar, patear y golpear con un mazo un muñeco inflable Bobo tenían muchas más probabilidades de hacer lo mismo (13 actos de agresión) que los niños que vieron al adulto jugar tranquilamente con juguetes de juguete (un acto de agresión). Sin embargo, a pesar de lo que sugiere la teoría, otros estudios muestran que muchas personas no modelan el comportamiento observado. La investigación en psicología del desarrollo, por ejemplo,[revela](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/j.1939-0025.1987.tb03528.x) que los hijos adultos de padres abusivos puedan responder de manera que sugiera que otro proceso, la desidentificación, motiva su propio estilo de crianza. Estos padres denuncian que quieren hacer lo correcto con sus propios hijos y que están decididos a no repetir el patrón de abuso. Estos cuerpos de investigación contradictorios sugieren que los procesos que interrumpen los ciclos de abuso no se comprenden bien. Así que nos dedicamos a investigar sobre la identidad y la identificación para entender cuándo y por qué los supervisores maltratados, en particular, podrían cambiar de rumbo al ser líderes menos abusivos y más éticos. Hemos puesto a prueba nuestra idea[en varios estudios](http://psycnet.apa.org/record/2018-51214-001?doi=1). En un experimento, pedimos a 288 participantes en Internet que desempeñaran el papel de supervisores en un café. Les dijeron que el café tenía un programa que premiaba las sugerencias de los empleados y que le habían dado a su gerente una idea para mejorar la eficiencia del café. Para algunos participantes, el director se enfadó y menospreció su idea delante de otros supervisores. Para otros, el director simplemente transmitió su idea a la alta dirección. También manipulamos el grado en que los participantes no se identificaban con su gerente, por ejemplo, si estaban orgullosos de no parecerse en nada a su gerente y si se distanciaban psicológicamente de su gerente o no. Luego dimos a los participantes la oportunidad de mostrar su estilo de liderazgo: en el escenario, uno de _sus_ los subordinados les enviaron un correo electrónico con una sugerencia para mejorar el café. El empleado había creado un anuncio para usarlo en una campaña de Facebook, pero estaba plagado de errores tipográficos y gramaticales. ¿El participante, que actúa como supervisor, apreciaría las buenas intenciones del empleado o criticaría la mala ejecución? Tras codificar las respuestas de los participantes, descubrimos que cuando no se identificaban con su gerente, las personas que sufrían abusos demostraban comportamientos de liderazgo más éticos que las que no eran maltratadas. En otras palabras, ser maltratado por un gerente ficticio y verse a sí mismo como diferente de él o ella hizo que participaran _más_ más ético que los participantes que no fueron maltratados en absoluto por un gerente. Para determinar si nuestros hallazgos se aplicaban a entornos laborales reales, también encuestamos a 500 empleados y sus líderes que trabajan en varias organizaciones e industrias de la India. Descubrimos que, en general, el comportamiento abusivo por parte del gerente provocó un aumento del 12% en la desidentificación del supervisor con esa persona. Pero las tendencias más fuertes a la desidentificación se produjeron entre los supervisores que se basaban en su moral e integridad, lo que los investigadores denominan tener una identidad moral fuerte. Entre estas personas, el comportamiento abusivo del gerente se tradujo en un aumento del 14% en la desidentificación, un poco más que en el grupo total. Es importante destacar que, cuando los supervisores pudieron desidentificarse, este distanciamiento psicológico se tradujo en un aumento del 8% en las conductas éticas y en una disminución del 6% en las conductas abusivas hacia los miembros del equipo de los supervisores. Por el contrario, cuando los supervisores se basaron menos en su identidad moral, los abusos por parte de sus directivos no se tradujeron en ninguna desidentificación significativa. Estos resultados respaldan la idea de que los supervisores maltratados adoptan conductas más éticas y menos abusivas con sus propios subordinados porque no se identifican con sus gerentes abusivos, y que es más probable que esto ocurra cuando los supervisores poseen una fuerte identidad moral. **Entonces, ¿qué deberían aprender los empleados y los líderes de nuestra investigación?** Aunque desde luego no recomendamos un trato abusivo como forma de inspirar un comportamiento ético, nuestro estudio destaca un lado positivo que viene de la nube oscura que arroja la supervisión abusiva. Es decir, las personas podrían vacunarse de los abusos de su supervisor mediante la desidentificación, lo que puede llevar a un comportamiento más ético y menos abusivo. Esto sugiere que el ciclo de abuso no es inevitable en las organizaciones, del mismo modo que las investigaciones sobre psicología del desarrollo muestran que la paternidad abusiva no siempre lleva a la próxima generación de padres a convertirse en delincuentes. Pero si los esfuerzos por cortocircuitar la modelización de las malas conductas quieren tener éxito, las organizaciones deberían seleccionar supervisores que tengan una identidad moral sólida o trabajar para reforzar la identidad moral de los directivos actuales. Un etnográfico de 18 meses de duración[estudio](https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0018726712469548) de un programa de desarrollo del liderazgo sugiere que una forma en que las organizaciones podrían hacerlo es «deshaciendo» las identidades de los supervisores que perpetúan el abuso. Otros[trabajar](http://journals.ama.org/doi/10.1509/jmkr.45.6.633) sugiere que las organizaciones pueden aumentar el comportamiento ético recordando a las personas las normas organizativas o profesionales, por ejemplo, publicando códigos de ética o conducta en toda la oficina. Independientemente de lo que puedan hacer las organizaciones para frenar el comportamiento abusivo, los líderes que sufren abusos por parte de su gerente deben saber lo siguiente: usted no es su jefe y su estilo de liderazgo no tiene por qué definir el suyo. Si nada más, puede ver su experiencia como una oportunidad para aprender cómo _no_ dirigir un equipo. Con esa actitud, tener un mal jefe podría convertirlo en uno genial.