Diez razones por las que la gente se resiste al cambio

El liderazgo tiene que ver con el cambio, pero ¿qué puede hacer un líder cuando se enfrenta a una resistencia omnipresente? La resistencia al cambio se manifiesta de muchas maneras, desde la lentitud y la inercia hasta los pequeños sabotajes y las rebeliones descaradas. La mejor herramienta para los líderes del cambio es entender las fuentes universales y predecibles de resistencia en cada situación y, luego, elaborar estrategias en torno a ellas. Estos son los diez que he descubierto que son los más comunes.

Pérdida de control. El cambio interfiere con la autonomía y puede hacer que las personas sientan que han perdido el control de su territorio. No se trata solo de política, sino de quién tiene el poder. Nuestro sentido de autodeterminación suele ser lo primero que se pierde cuando nos enfrentamos a un posible cambio por parte de otra persona. Los líderes inteligentes dejan espacio para que las personas afectadas por el cambio tomen decisiones. Invitan a otros a participar en la planificación, lo que les da la propiedad.

Exceso de incertidumbre. Si el cambio es como caer por un precipicio con los ojos vendados, la gente lo rechazará. La gente suele preferir permanecer sumida en la miseria que ir hacia lo desconocido. Como dice el refrán: «Mejor el diablo, ya sabe, que el diablo que no conoce». Para superar la inercia se necesita una sensación de seguridad y una visión inspiradora. Los líderes deben crear seguridad en el proceso, con pasos y calendarios claros y sencillos.

¡Sorpresa, sorpresa! Por lo general, se resiste a las decisiones que se imponen a la gente de repente, sin tiempo para acostumbrarse a la idea o prepararse para las consecuencias. Siempre es más fácil decirlo No que decir Sí. Los líderes deberían evitar la tentación de crear cambios en secreto y luego anunciarlos todos de una vez. Es mejor plantar semillas, es decir, rociar indicios de lo que podría venir y buscar información.

Todo parece diferente. El cambio pretende traer algo diferente, pero ¿qué tan diferente? Somos criaturas de hábitos. Las rutinas se vuelven automáticas, pero los cambios nos hacen tomar conciencia, a veces de formas incómodas. Demasiadas diferencias pueden distraer o confundir. Los líderes deberían tratar de minimizar el número de diferencias no relacionadas que introduce un cambio central. Siempre que sea posible, mantenga las cosas conocidas. Céntrese en las cosas importantes; evite el cambio por el cambio.

Pérdida de rostro. Por definición, el cambio es un alejamiento del pasado. Es probable que las personas relacionadas con la última versión —la que no funcionó o la que está siendo sustituida— se pongan a la defensiva al respecto. Cuando el cambio implica un gran cambio de dirección estratégica, los responsables de la dirección anterior temen la percepción de que se han equivocado. Los líderes pueden ayudar a las personas a mantener la dignidad celebrando los elementos del pasado que vale la pena honrar y dejando claro que el mundo ha cambiado. Eso hace que sea más fácil dejarse llevar y seguir adelante.

Preocupaciones por la competencia.¿Puedo hacerlo? Se resiste al cambio cuando hace que la gente se sienta estúpida. Puede que expresen escepticismo sobre si la nueva versión del software funcionará o si el periodismo digital es realmente una mejora, pero en el fondo les preocupa que sus habilidades queden obsoletas. Los líderes deberían invertir demasiado en la tranquilidad estructural, proporcionando abundante información, educación, formación, mentores y sistemas de apoyo. Un período de superposición, en el que se ejecutan dos sistemas simultáneamente, ayuda a facilitar las transiciones.

Más trabajo. He aquí un desafío universal. De hecho, cambiar es más trabajo. Los que están más cerca del cambio en términos de diseño y pruebas suelen estar sobrecargados, en parte debido a los inevitables e imprevistos problemas en medio del cambio, según la «Ley de Kanter», según la cual «todo puede parecer un fracaso intermedio». Los líderes deberían reconocer el arduo trabajo del cambio permitiendo que algunas personas se centren exclusivamente en él o añadiendo beneficios adicionales a los participantes (¿comidas? ¿servicio de aparcacoches? ¿masajes?). Deberían recompensar y reconocer a los participantes, y también a sus familias, que a menudo hacen sacrificios invisibles.

Efectos dominó. Como lanzar una piedra a un estanque, el cambio crea ondas que llegan a puntos distantes en círculos cada vez más amplios. Las repercusiones pueden generar disrupción en otros departamentos, clientes importantes, personas muy ajenas a la empresa o el vecindario, y comienzan a hacer retroceder, rebelándose contra los cambios con los que no tuvieron nada que ver y que interfieren con sus propias actividades. Los líderes deberían ampliar el círculo de partes interesadas. Deben tener en cuenta a todas las partes afectadas, por muy distantes que estén, y trabajar con ellas para minimizar las interrupciones.

Resentimientos del pasado. Los fantasmas del pasado siempre acechan para perseguirnos. Mientras todo esté en estado estable, permanecerán fuera de la vista. Pero en cuanto necesita cooperación para algo nuevo o diferente, los fantasmas entran en acción. Las viejas heridas se reabren, se recuerdan los resentimientos históricos, que a veces se remontan a muchas generaciones. Los líderes deberían considerar los gestos para sanar el pasado antes de navegar hacia el futuro.

A veces la amenaza es real. Ahora pasemos al verdadero dolor y a la política. Se resiste al cambio porque puede doler. Cuando las nuevas tecnologías desplazan a las antiguas, se pueden perder puestos de trabajo, se pueden reducir los precios, se pueden acabar con las inversiones. Lo mejor que pueden hacer los líderes cuando los cambios que buscan representan una amenaza importante es ser honestos, transparentes, rápidos y justos. Por ejemplo, un gran despido con una fuerte ayuda a la transición es mejor que sucesivas oleadas de recortes.

Aunque los líderes no siempre pueden hacer que las personas se sientan cómodas con los cambios, pueden minimizar las molestias. Diagnosticar las fuentes de resistencia es el primer paso hacia buenas soluciones. Y los comentarios de las personas que se resisten pueden incluso ayudar a mejorar el proceso de aceptación del cambio.