Diez consejos esenciales para contratar a su próximo CEO

La selección de un nuevo director ejecutivo es fundamental, porque mucho depende de un resultado positivo. ¿Es la persona adecuada para dirigir la empresa en este negocio en particular, en este momento en particular? ¿Colaborará con la junta o luchará? ¿Existe algún proceso para cultivar, identificar y nombrar no solo a este CEO, sino al siguiente? De directores, ejecutivos y especialistas a los que hemos presenciado, trabajado y entrevistado, y de nuestra propia experiencia de búsqueda y consultoría, extraemos diez principios para que los ejecutivos y directores guíen el proceso de sucesión de los ejecutivos.

1. Recuerde eso la gente establece la estrategia. La leyenda del béisbol estadounidense Yogi Berra advirtió: «Si no sabe a dónde va, puede que no llegue allí». Berra era famoso por sus «yogiismos», pero este contenía una verdad esencial: las estrategias incipientes y un liderazgo ineficaz por lo general van de la mano. Por el contrario, los directores y ejecutivos que sepan hacia dónde debe ir la empresa estarán mejor preparados para guiarla en ese sentido.

2. Implemente una metodología de evaluación. Utilice un sistema de evaluación que vincule los requisitos estratégicos de la empresa con las capacidades y el desempeño individuales de los clientes potenciales, y estos últimos se centren en su integridad y ética, la formación de equipos, la excelencia en la ejecución, la rentabilidad de los accionistas y la gravedad personal, y en su capacidad de trabajar en la sala de juntas.

3. Incluya en la evaluación del CEO actual una evaluación de qué tan bien la empresa está elaborando un plan de sucesión para la próxima generación de líderes de la empresa. Cuando preguntamos a los directores de recursos humanos de varias empresas importantes si contaban con un sistema coherente para evaluar y compensar el desempeño del CEO en materia de sucesión, la mayoría respondió que su empresa no tenía ninguno. E incluso los que sí dijeron que el sistema de recompensas seguía siendo demasiado débil para guiar eficazmente las acciones del CEO. Haga esto ahora.

4. Coloque al líder de la junta al mando. Al abordar el puesto en asociación con un director ejecutivo que siga siendo eficaz, el líder del consejo puede ayudar a arraigar profundamente el proceso en el desarrollo de la gestión de la empresa, evitando que la sucesión se convierta en una crisis impulsada por los acontecimientos. También es útil tener en cuenta ambos escenarios de desastre a corto plazo: ¿están preparados uno o dos tenientes ya para reemplazar al director ejecutivo en caso de que un accidente o una enfermedad incapacite repentinamente al máximo ejecutivo? — y resultados a largo plazo, ¿estarán preparados unos pocos ejecutivos para reemplazar al CEO tras una salida prevista dentro de cinco años?

5. Conserve a un director ejecutivo de alto rendimiento, pero también trabaje para mantener a sus sucesores capaces. Los ejecutivos capaces que han aprendido a dirigir una empresa probablemente estén ansiosos por encontrar una oportunidad de CEO. La sucesión efectiva requiere ofrecer incentivos a estos posibles directores ejecutivos (incluida una compensación adicional) para que conserven su presencia como directores ejecutivos en espera si un director ejecutivo con buen desempeño aún tiene energía de sobra.

6. Busque datos comparativos sinceros sobre los candidatos a CEO internos de quienes hayan trabajado con todos ellos. La evaluación de 450 grados de GlaxoSmithKline, que examinó de forma confidencial las opiniones de todos los ejecutivos de la empresa que habían trabajado con los tres candidatos finales, es un ejemplo útil de este proceso de búsqueda de datos. Administrado por una persona de confianza o por un tercero, el 450 ofrece datos comparativos sobre los finalistas, todos los cuales obviamente son líderes muy fuertes por derecho propio. El uso de esos datos a veces arroja resultados sorprendentes. En GSK, The Dark Horse se convirtió en la mejor opción por un amplio margen una vez recopilados los datos comparativos adicionales.

7. Póngase en contacto directo con las fuentes y los candidatos para verificar la información. Incluso cuando contrata a un tercero, las juntas no pueden entregar por completo el proceso de investigación. Los directores querrán comprobar personalmente las referencias. Unas cuantas fuentes de confianza pueden proporcionar datos mucho más útiles que un gran número de fuentes menos seguras. A falta de una relación de confianza, las referencias a veces pueden revelar información privilegiada limitada e incluso información falsa. Por ejemplo, una fuente afirmó que uno de los principales candidatos era alcohólico, pero cuando una investigación más profunda con fuentes más confiables confirmó que no había tal comportamiento, la empresa eligió director ejecutivo al candidato acusado falsamente.

8. Consulte detenidamente a los consultores externos para evitar conflictos de intereses . Intencionalmente o no, los consultores de búsqueda de ejecutivos contratados para ayudar en la búsqueda de directores ejecutivos a veces pueden ofrecer una visión demasiado afirmativa de un candidato que han buscado o una visión demasiado escéptica de uno al que no han participado en la búsqueda. En un caso, la búsqueda externa de una junta llevó a los directores a identificar a un ejecutivo en un Fortune 100 empresa que estaba lista para aceptar el puesto. Como último paso del proceso, la junta contrató a un consultor externo para que hiciera una última evaluación del candidato que la junta había identificado. Sin embargo, el consultor informó de un defecto grave en el candidato e instó a no nombrar al ejecutivo. Cuando la junta se dirigió a uno de nosotros, no encontramos pruebas de la supuesta deficiencia y recomendamos el nombramiento del ejecutivo. También encontramos motivos para creer que el primer consultor esperaba un nuevo puesto de búsqueda de CEO si el candidato al que se oponía era rechazado. La empresa finalmente optó por su preferencia inicial y el nuevo director ejecutivo tuvo un desempeño excepcionalmente bueno durante los siguientes cinco años.

9. Mantenga la confidencialidad. Hemos visto a excelentes candidatos a CEO dejar de ser considerados cuando su identidad se revela sin darse cuenta, especialmente si se desempeñan como director ejecutivo en otro lugar. Es inevitable que los periodistas den vueltas en círculos durante una búsqueda externa de alto perfil, y comunicarse oralmente y evitar el contacto con los medios de comunicación puede ayudar a preservar la confidencialidad. Una forma de evitar una revelación perjudicial es pedir orientación a referencias externas sobre un candidato no a un puesto de CEO sino a un puesto en la junta. Ahora que las juntas directivas se asocian cada vez más para dirigir la empresa, no solo supervisar la gestión, muchas de las mismas cualidades de liderazgo que hacen que un director sea eficaz también hacen que un director ejecutivo sea eficaz. Por lo tanto, las evaluaciones de los puestos en la junta directiva pueden proporcionar una evaluación velada pero útil de las competencias relacionadas con los directores ejecutivos.

10. Incorporar la planificación de la sucesión en la cultura empresarial. Crear una cultura implica muchos pasos, incluidos los incentivos de desempeño para que los ejecutivos desarrollen el sistema, una capacidad de desarrollo que llegue repetidamente a un gran número de directivos, el entrenamiento y la tutoría por parte de directores y ejecutivos, y la apertura a los candidatos internos y externos. Por encima de todo, requiere una asociación activa entre los directores y el director ejecutivo para garantizar de forma preventiva que su cartera esté llena y que sus ocupantes se desarrollen en una dirección ascendente.

Al determinar la idoneidad para ser CEO, las empresas querrán recordar una premisa obvia: ningún candidato es perfecto. El objetivo es entender las compensaciones relativas entre los puntos fuertes y débiles de los candidatos y garantizar que los déficits de los clientes potenciales no se encuentren en áreas que sean especialmente importantes para el desempeño de la empresa. El destino de la empresa depende de ello.

Ram Charan, Dennis Carey y Michael Useem son coautores del libro Juntas que lideran: cuándo hacerse cargo, cuándo asociarse y cuándo mantenerse fuera del camino, (HBR Press 2014).

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