Contar historias

En 1998, hice una peregrinación al Centro Internacional de Narración de Jonesborough (Tennessee) en busca de información. Varios años antes, como director del programa de gestión del conocimiento del Banco Mundial, me topé con el poder de la narración. A pesar de tener una carrera burlándose de cosas tan delicadas (como la mayoría de los ejecutivos de negocios, sabía que la analítica era buena, la anecdótica era mala), cambié de opinión porque había visto historias que ayudaban a impulsar a una organización en torno a un objetivo empresarial definido.

A mediados de la década de 1990, ese objetivo era lograr que la gente del Banco Mundial apoyara los esfuerzos de gestión del conocimiento, una idea bastante extraña en la organización en esa época. Ofrecí a la gente argumentos convincentes sobre la necesidad de recopilar los conocimientos que estaban dispersos por toda la organización. No escucharon. Hice presentaciones en PowerPoint que demostraron de manera convincente la importancia de compartir y aprovechar esta información. Mi público simplemente parecía aturdido. Desesperado, estaba dispuesto a probar casi cualquier cosa.

Luego, en 1996, empecé a contarle a la gente una historia:

En junio de 1995, un trabajador de la salud de un pequeño pueblo de Zambia acudió al sitio web de los Centros para el Control de Enfermedades y obtuvo la respuesta a una pregunta sobre el tratamiento de la malaria. Recuerde que fue en Zambia, uno de los países más pobres del mundo, y ocurrió en un lugar pequeño a 600 kilómetros de la capital. Pero lo más llamativo de este panorama, al menos para nosotros, es que el Banco Mundial no participa en él. A pesar de nuestros conocimientos sobre todo tipo de temas relacionados con la pobreza, esos conocimientos no están al alcance de los millones de personas a las que les vendría bien. Imagínese si lo fuera. Piense en qué organización podríamos convertirnos.

Esta sencilla historia ayudó al personal y a los directivos del Banco Mundial a imaginar un futuro diferente para la organización. Cuando la gestión del conocimiento se convirtió más tarde en una prioridad empresarial oficial, usé historias similares para mantener el impulso. Así que empecé a preguntarme cómo se podría poner en práctica la herramienta de la narrativa de forma aún más eficaz. Como un gerente normalmente racional, decidí consultar a los expertos.

En el Centro Internacional de Narración, conté la historia de Zambia a un narrador profesional, J.G. «Paw-Paw» Pinkerton, y le pregunté al maestro qué pensaba. Puede imaginarse mi disgusto cuando dijo que no había oído ninguna historia. No se sabía realmente. No había ningún complot. No había ninguna construcción de los personajes. ¿Quién era este trabajador de salud en Zambia? ¿Y cómo era su mundo? ¿Qué se sintió al estar en el exótico entorno de Zambia, enfrentarse a los problemas a los que se enfrentaba? Mi anécdota, dijo, era algo patético, no una historia en absoluto. Tenía que empezar de cero si quería convertirla en una «historia real».

¿Me sorprendió? Bueno, no exactamente. La historia era bastante soso. Sin embargo, había un problema con este consejo del experto. Sabía en el fondo de mi corazón que estaba mal. Y al darme cuenta, estaba a punto de obtener una idea importante: ¡Cuidado con la historia bien contada!

El poder de la narrativa

Pero retrocedamos un poco. ¿Las historias realmente tienen un papel que desempeñar en el mundo empresarial? Créame, conozco el escepticismo que existe sobre ellos. Cuando hable de «contar historias» a un grupo de ejecutivos testarudos, más vale que esté preparado para poner los ojos en blanco. Si el grupo es educado y duro, no se sorprenda si los ojos simplemente se ponen vidriosos.

Esto se debe a que la mayoría de los ejecutivos operan con una mentalidad particular (y generalmente justificada). El análisis es lo que impulsa el pensamiento empresarial. Atraviesa la niebla de los mitos, los chismes y las especulaciones para llegar a los hechos concretos. Va dondequiera que lo lleven las observaciones, las premisas y las conclusiones, sin que lo distorsionen las esperanzas o los temores del analista. Su fuerza radica en su objetividad, su impersonalidad, su crueldad.

Sin embargo, esta fortaleza también es una debilidad. El análisis puede entusiasmar la mente, pero no ofrece una ruta hacia el corazón. Y ahí es adonde debemos ir si queremos motivar a la gente no solo a tomar medidas, sino a hacerlo con energía y entusiasmo. En un momento en que la supervivencia empresarial suele requerir cambios disruptivos, el liderazgo implica inspirar a las personas a actuar de formas desconocidas y, a menudo, no deseadas. Cascadas de números adormecedoras o diapositivas de PowerPoint que provocan aturdimiento no lograrán este objetivo. Incluso los argumentos más lógicos no suelen funcionar.

Pero la narración eficaz a menudo sí. De hecho, en determinadas situaciones, nada más funciona. Aunque los buenos argumentos empresariales se desarrollan mediante el uso de números, normalmente se aprueban sobre la base de una historia, es decir, una narración que vincula un conjunto de acontecimientos en algún tipo de secuencia causal. La narración de historias puede traducir esos números secos y abstractos en imágenes convincentes de los objetivos de un líder. Lo vi suceder en el Banco Mundial (en el año 2000, nos reconocían cada vez más como líderes en el área de la gestión del conocimiento) y lo he visto en muchas otras grandes organizaciones desde entonces.

Entonces, ¿por qué tenía problemas con los consejos que había recibido del narrador profesional de Jonesborough?

Una historia «mal contada»

El momento de mi viaje a Tennessee fue afortunado. Si hubiera pedido el consejo de un experto dos años antes, habría seguido las recomendaciones del máster sin lugar a dudas. Pero había tenido tiempo para abordar la idea de la narración organizacional con una mente de principiante, sin restricciones sobre «la manera correcta» de contar una historia.

No es que no pudiera seguir las recomendaciones de Paw-Paw Pinkerton. Comprendí de inmediato cómo desarrollar mi modesta anécdota sobre la trabajadora de la salud en Zambia: describiría dramáticamente su vida, el flagelo de la malaria al que se enfrentó en su trabajo y quizás el dolor y el sufrimiento de la paciente a la que estaba atendiendo ese día. Podría describir la extraordinaria serie de acontecimientos que la llevaron a quedarse sentada frente a la pantalla de un ordenador en lo profundo del interior de Zambia. Describiría las pistas falsas que había seguido antes de llegar al sitio web de los CDC. Se prepararía para el momento del triunfo en el que encontrara la respuesta a su pregunta sobre la malaria y describiría vívidamente cómo esa respuesta estaba a punto de transformar la vida de su paciente. La historia sería una verdadera epopeya.

El análisis puede entusiasmar la mente, pero no ofrece una ruta hacia el corazón, y ahí es donde debemos ir para motivar a la gente.

Este relato «maximalista» sería más fascinante que mi anécdota relativamente seca. Pero para entonces había aprendido lo suficiente como para darme cuenta de que contar la historia de esta manera a un público corporativo no impulsaría la implementación de una idea nueva y extraña, como la gestión del conocimiento. Sabía que en el lugar de trabajo moderno, la gente no tenía ni el tiempo ni la paciencia —recuerde el escepticismo general de los ejecutivos ante la narración de historias en primer lugar— para absorber una narración rica en detalles. Si quería llamar la atención de mi público, tenía que exponer mi punto de vista en segundos, no en minutos.

Había otro problema. Aunque mi público se tomara el tiempo de escuchar una historia completamente desarrollada, que la contara de esa manera no daría a los oyentes el espacio mental necesario para relacionar la historia con sus propios mundos muy diferentes. Aunque estaba describiendo a un trabajador de la salud en Zambia, quería que todos se centraran no en Zambia sino en sus propias situaciones. Esperaba que pensaran: «Si los CDC pueden contactar a un trabajador de la salud en Zambia, ¿por qué no puede hacerlo el Banco Mundial? ¿Por qué no publicamos nuestros conocimientos en la Web y ampliamos nuestro alcance?» Pero si mis oyentes estuvieran inmersos en una saga sobre esa trabajadora de la salud y su paciente, tal vez no les quedara atención para hacerse estas preguntas o para dar respuestas. En otras palabras, no quería que mi público se interesara demasiado por Zambia. Una narrativa minimalista era eficaz, de hecho, porque carecía de detalles y textura. La misma característica que el narrador profesional veía como un defecto era, para mí, una fortaleza.

A mi regreso de Jonesborough, me informé sobre los principios de la narración tradicional. Hace más de 2000 años, Aristóteles, en su Poética, dijo que las historias deberían tener un principio, un desarrollo y un final. Deberían incluir personajes complejos, así como una trama que incorpore un cambio de suerte y una lección aprendida. Además, el narrador debe dedicarse tanto a la historia (visualizar la acción, sentir lo que sienten los personajes) que los oyentes se vean arrastrados por el mundo de la narración. La fórmula de Aristóteles ha demostrado su éxito a lo largo de los siglos, desde Las mil y una noches para El Decamerón para Las aventuras de Tom Sawyer y la mayoría de los guiones de Hollywood.

A pesar del poder narrativo de la historia tradicional, sabía que probablemente no provocaría acción en una organización. Sin embargo, en retrospectiva, me doy cuenta de que mi perspicacia me cegó ante otra cosa. Creer que esta maravillosa y rica tradición no tenía cabida en el limitado mundo de los negocios modernos era tan descabellado como pensar que todas las historias tenían que estar llenas de detalles y color. Más adelante me daría cuenta de que la historia bien contada es relevante en una organización moderna. De hecho, me esperaban varias sorpresas sobre el uso de la narración en las organizaciones.

Historias de éxito y fracaso

En diciembre de 2000, dejé el Banco Mundial y empecé a consultar con las empresas sobre la gestión del conocimiento y, por extensión, el uso de las historias organizacionales. Como parte de este trabajo, una vez estuve en Londres con Dave Snowden, director del Instituto de Gestión del Conocimiento de IBM, impartiendo una clase magistral sobre narración a unos 70 ejecutivos de organizaciones del sector público y privado.

Durante la sesión matutina de la clase, hablé sobre mi experiencia en el Banco Mundial y sobre cómo una orientación positiva era esencial para que una narración como la de Zambia fuera eficaz. Pero por la tarde, para mi consternación, mi colega presentadora afirmó rotundamente lo contrario. En IBM y en otros lugares, Dave había descubierto que las historias puramente positivas eran problemáticas. Eran, dijo, como los cuentos infantiles de Janet y John en el Reino Unido o las historias de Dick y Jane en los Estados Unidos: los personajes eran tan buenos que hacían que se mareara. Lo más malo que harían Janet y John era derramar una botella de agua en el patio. Entonces iban y se lo contaban a su madre y prometían no volver a hacerlo nunca más. Janet se ofrecía como voluntaria para ayudar con la limpieza y John se ofrecía a ayudar a lavar el coche. Estos cuentos para niños reflejaban el deseo de mostrar las cosas como deberían ser y no como son. En un entorno empresarial, dijo Dave a su público, los oyentes respondían a historias tan optimistas evocando «antihistorias» negativas sobre lo que debe haber sucedido realmente. Su mensaje: ¡Cuidado con la historia positiva!

El narrador profesional veía el minimalismo como un defecto; para mí, era una fortaleza.

Tras el taller, Dave y yo hablamos de por qué sus historias se centraban en lo negativo, mientras que las mías acentuaban lo positivo. Me di cuenta de que tenía razón, que las historias negativas pueden ser más poderosas que las positivas. Yo también había utilizado historias negativas cuando intentaba enseñar a la gente el meollo de cualquier tema. El hecho es que las personas aprenden más de sus errores que de sus éxitos.

Sin embargo, al final me di cuenta de que nuestros puntos de vista eran complementarios y que nuestras historias tenían diferentes propósitos: mis historias se crearon para motivar a la gente y las de Dave se diseñaron para compartir conocimientos. Sus historias podrían describir cómo y por qué un equipo no logró un objetivo, con el objetivo de ayudar a los demás a evitar los mismos errores. (Para obtener esas historias, Dave tenía que empezar a menudo por hacer que la gente hablara de sus éxitos, incluso si estas cuentas eran, en última instancia, vehículos menos útiles para transmitir conocimientos.) Fue entonces cuando me di cuenta de que el propósito de contar una historia puede determinar su forma.

Por supuesto, incluso las historias optimistas tienen que ser ciertas y creíbles, ya que el público corporativo harto conoce muy bien la experiencia de que se le presenten verdades a medias. Las historias contadas para impulsar la acción tienen que cumplir sus promesas y contener pruebas suficientes de un resultado positivo. Pero las historias destinadas principalmente a transferir conocimientos deben ser más que ciertas. Como su objetivo es generar comprensión y no acción, tienden a destacar las trampas de la ignorancia; su objetivo no es inspirar a la gente sino hacer que sea cautelosa. Así como las historias minimalistas que conté para impulsar la acción eran diferentes de las historias de entretenimiento tradicionales, las historias eficaces para compartir conocimientos tendrían connotaciones negativas más que positivas.

Un bostezo colectivo

Cuando me di cuenta de que diferentes formas narrativas podían fomentar diferentes objetivos empresariales, busqué otras formas en las que los gerentes pudieran hacer que las historias les funcionaran. Empezaron a surgir varios tipos de historias distintas, unas que no necesariamente seguían las directrices aristotélicas, pero que, no obstante, se utilizaban con buenos resultados en diversas organizaciones. (Para ver las descripciones de algunas de ellas y los fines para los que podrían utilizarse, consulte la barra lateral «Un catálogo de narración»). Seguí encontrando ideas inesperadas sobre la naturaleza de la narración en las organizaciones.

Un catálogo de narraciones

Contar historias es una forma cada vez más aceptada de alcanzar los objetivos de gestión. Pero los líderes tienen que utilizar una variedad de patrones narrativos para diferentes objetivos.

Acción que provoca

El liderazgo consiste, por encima de todo, en lograr que la gente cambie. Para lograr ese objetivo, tiene que comunicar la naturaleza, a veces compleja, de los cambios necesarios e inspirar a una organización a menudo escéptica a llevarlos a cabo con entusiasmo. Este es el lugar para lo que yo llamo una «historia de trampolín», una que permita a los oyentes visualizar la transformación necesaria en sus circunstancias y, luego, actuar en función de esa comprensión.

Esa historia se basa en un hecho real, preferiblemente lo suficientemente reciente como para parecer relevante. Tiene un solo protagonista con el que los miembros del público objetivo pueden identificarse. Y hay un final auténticamente feliz, en el que un cambio se ha implementado con éxito, al menos en parte. (También hay un final alternativo implícito, uno infeliz que se habría producido si el cambio no se hubiera producido.)

La historia tiene suficientes detalles como para ser inteligible y creíble, pero —y esto es clave— no tiene tanta textura como para que el público quede completamente envuelto en ella. Si eso ocurre, la gente no tendrá el espacio mental necesario para crear un escenario análogo de cambio en su propia organización. Por ejemplo, si quiere que una organización adopte una nueva tecnología, puede contar historias sobre personas de otros lugares que la han implementado con éxito, sin insistir en los detalles.

Comunicar quién es usted

No es probable que guíe a la gente a través de cambios desgarradores si no confían en usted. Y si quieren confiar en usted, tienen que conocerlo: quién es, de dónde viene y por qué tiene los puntos de vista que tiene. Lo ideal es que acaben no solo entendiéndolo sino que también empaticen con usted.

Las historias para este propósito suelen basarse en un suceso de la vida que revela alguna fortaleza o vulnerabilidad y muestran lo que el orador ha aprendido de la experiencia. Por ejemplo, el éxito de Jack Welch al convertir a General Electric en un ganador se vio favorecido sin duda por su habilidad para contar su propia historia, que incluye un latigazo que recibió una vez de su madre tras lanzar un palo de hockey sobre el hielo en respuesta a una decepcionante derrota. «¡Es un imbécil!» ella dijo, como cuenta Welch en su libro de memorias Jack: Directamente del intestino. «Si no sabe cómo perder, nunca sabrá cómo ganar».

A diferencia de una historia diseñada para provocar acción, este tipo suele estar bien contada, con detalles y contextos coloridos. Así que el orador tiene que asegurarse de que el público tiene tiempo e interés suficientes para escuchar la historia.

Transmitiendo valores

Las historias pueden ser herramientas eficaces para arraigar valores en una organización, especialmente las que ayudan a prevenir los problemas al establecer claramente límites a las conductas destructivas. Una historia de este tipo garantiza que el público comprenda «cómo se hacen las cosas aquí».

Estas narraciones suelen adoptar la forma de una parábola. Los líderes religiosos los han utilizado durante miles de años para comunicar valores. Las historias suelen estar ambientadas en algún tipo de pasado genérico y tienen pocos detalles que establezcan el contexto, aunque el contexto tiene que parecer relevante para los oyentes. Los «hechos» de esas historias pueden ser hipotéticos, pero deben ser creíbles. Por ejemplo, una historia podría contar la triste suerte de alguien que no vio el conflicto de intereses al no revelar sus intereses financieros en un proveedor de la empresa.

Por supuesto, las narrativas por sí solas no pueden establecer valores en una organización. Los líderes tienen que vivir los valores a diario.

Fomentar la colaboración

Todos los libros de texto de gestión hablan del valor de lograr que las personas trabajen juntas. Pero el único consejo que ofrecen la mayoría de ellos para que eso suceda en los entornos laborales de la vida real es «Fomente las conversaciones». Sí, pero ¿cómo?

Un enfoque consiste en generar una narrativa común en torno a las preocupaciones y los objetivos del grupo, empezando por una historia contada por un miembro del grupo. Lo ideal es que la primera historia genere otra, lo que desencadena otra. Si el proceso continúa, los miembros del grupo desarrollan una perspectiva compartida, que crea un sentido de comunidad. La primera historia debe ser lo suficientemente conmovedora emocionalmente como para dar rienda suelta al impulso narrativo en los demás y crear una disposición a escuchar más historias. Podría, por ejemplo, describir vívidamente cómo el orador ha lidiado con una situación laboral difícil.

Para que este proceso se lleve a cabo, lo mejor es que el grupo tenga una agenda abierta que permita que las historias salgan a la luz de forma orgánica. También es deseable tener un plan preparado para que la energía generada por la experiencia positiva de compartir historias pueda canalizarse inmediatamente hacia la acción.

Domando la vid

Los rumores fluyen sin cesar en todas las organizaciones. «¿Ha oído lo último?» es un estribillo que es difícil de entender para los gerentes. Negar un rumor puede darle credibilidad. Preguntar cómo empezó puede garantizar que se propague. Ignorarlo corre el riesgo de permitir que se salga de control. Los rumores sobre temas fundamentales para el futuro de la organización (adquisiciones, reorganizaciones, cambios importantes en la dirección) pueden ser una enorme distracción (o algo peor) para los empleados.

Entonces, como ejecutivo, ¿qué puede hacer? Una respuesta es aprovechar la energía de la vid para disipar el rumor, utilizar una historia para convencer a los oyentes de que los chismes son falsos o poco razonables. Este tipo de historias destacan la incongruencia entre el rumor y la realidad. Podría usar una sátira suave para burlarse del rumor, del autor del rumor o incluso de usted mismo, en un esfuerzo por socavar el poder del rumor. Por ejemplo, podría hacer frente a un falso rumor de una «reorganización inminente en toda la empresa» relatando en broma cómo las actuales dificultades de la oficina principal, relacionadas con el plano de asientos para las reuniones del comité ejecutivo, tendrían que resolverse primero. Sin embargo, tenga en cuenta que el humor puede resultar contraproducente. Las burlas mezquinas pueden generar una merecida reacción violenta.

El truco está en trabajar con, no en contra, del flujo del vasto río subterráneo de comunicación informal que existe en todas las organizaciones. Por supuesto, no puede ridiculizar un rumor hasta dejarlo en el olvido si es cierto o al menos razonable. Si ese es el caso, no hay nada que pueda hacer más que admitir el fondo del rumor, ponerlo en perspectiva y seguir adelante.

Compartir conocimientos

Gran parte del capital intelectual de una organización no está escrito en ningún lado sino que reside en la mente de las personas. La comunicación de estos conocimientos en una organización y más allá normalmente se produce de manera informal, mediante el intercambio de historias.

Las narrativas que comparten conocimientos son inusuales porque carecen de un héroe o incluso de un complot detectable. Tienen más que ver con los problemas y con cómo y por qué se resolvieron (o, más probablemente, no se resolvieron). Incluyen una descripción del problema, el entorno y la solución. Como destacan un problema (por ejemplo, el desafío al que se enfrentan los empleados para aprender a usar un nuevo sistema), tienden a tener un tono negativo. Y dado que a menudo se centran en detalle en por qué una solución en particular funcionó, pueden interesar poco fuera de un grupo definido de personas. Aunque descaradamente poco entretenidos y carecen de la mayoría de los elementos de una historia convencional, son el caballo de batalla poco celebrado de la narrativa organizacional.

Sin embargo, representan una dificultad. En un entorno empresarial, las historias sobre problemas no fluyen fácilmente, no solo porque la gente teme las consecuencias de admitir los errores, sino también porque, en la oleada del éxito, la gente tiende a olvidar lo que ha aprendido a lo largo del camino. Como resultado, la historia del intercambio de conocimientos no puede obligarse, hay que sacarla a la luz. Es decir, puede que sea necesario hablar sobre los éxitos para que la gente hable de lo que ha ido mal y de cómo se puede solucionar.

Guiando a la gente hacia el futuro

Una parte importante del trabajo de un líder es preparar a los demás para lo que está por venir, ya sea en términos concretos de un escenario real o en los términos más conceptuales de una visión. Una historia puede ayudar a los oyentes a pasar de donde están ahora a donde tienen que estar, haciendo que se sientan cómodos con una imagen del futuro. El problema, por supuesto, radica en elaborar una narrativa creíble sobre el futuro cuando el futuro es incognoscible.

Por lo tanto, si esas historias quieren cumplir su propósito, deberían despertar el apetito imaginativo de los oyentes sobre el futuro sin proporcionar detalles que probablemente resulten inexactos. Los oyentes deberían poder remodelar la historia que tienen en mente a medida que el futuro se desarrolla con todos sus giros y vueltas inesperados. Y está claro que la historia debería describir ese estado de manera positiva: es más probable que las personas superen la incertidumbre sobre el cambio si se les muestra a qué aspirar que a qué deben evitar.

Tenga en cuenta que contar una narración evocadora sobre el futuro requiere un alto grado de habilidad verbal, algo que no todos los líderes poseen. Pero la historia del trampolín, descrita anteriormente, ofrece una alternativa. Oírse de un cambio que ya se ha producido en otros lugares puede ayudar a los oyentes a imaginarse cómo les podría resultar en el futuro.

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Por ejemplo, si las historias negativas tienen su lugar, también las «aburridas». En su libro Hablando de máquinas, Julian Orr relata varias historias que han circulado entre los técnicos de reparación de Xerox. Si bien son ricas en detalles, se parecen aún menos a una historia que mi pequeña anécdota sobre el trabajador de la salud en Zambia. La mayoría de estas historias, que presentan soluciones a problemas técnicos, carecen de trama y de un personaje distinto. De hecho, apenas son historias, con poco que atraiga el interés de nadie excepto de las que están cerca de un tema a menudo esotérico. ¿Por qué son atractivos incluso para un público tan limitado? Porque se guían por una explicación detallada de la relación de causa y efecto entre una acción y su consecuencia. Por ejemplo:

Tiene una fotocopiadora que funciona mal con un código de error E053, lo que se supone que significa un problema en la fuente de alimentación con interbloqueo de 24 voltios. Pero podría perseguir el origen de ese problema de interbloqueo de 24 voltios para siempre y nunca, nunca descubriría de qué se trata. Si tiene suerte, al final recibirá un código de error F066 que indica el verdadero origen del mal funcionamiento, es decir, un dicorotrón en cortocircuito. Al parecer, esto ocurre porque se han cambiado los circuitos de la placa XER para evitar los daños que, de otro modo, se producirían cuando un dicorotrón se cortocircuita. Antes del cambio de circuitos, un dicorotrón en cortocircuito habría frito toda la placa XER. Cambiar los circuitos ha evitado dañar la placa XER, pero ha creado un problema diferente. Ahora, un mensaje de error del E053 no le da el verdadero origen del mal funcionamiento de la máquina.

Esta historia, resumida un poco, no solo describe el diagnóstico preciso de un problema por parte del técnico, sino que también relata por qué las cosas sucedieron como ocurrieron. Así que la cuenta, de tono negativo y casi ininteligible para un extraño, es a la vez informativa e interesante para el público al que va dirigida.

Mientras continuaba con mi investigación, un área que me interesaba especialmente era la relación entre la narración y el liderazgo. Ya sabía por experiencia personal cómo las historias podían utilizarse como catalizadores de la acción organizacional. Y había leído dos libros influyentes sobre liderazgo: Mentes líderes de Howard Gardner y El motor del liderazgo de Noel Tichy: Cómo las historias podrían ayudar a los líderes a definir su personalidad para sus seguidores, aumentar la confianza de los demás en la integridad de los líderes y dar una idea de cómo podrían actuar en una situación determinada.

También había visto a líderes utilizar la narrativa para inculcar un conjunto positivo de valores y creencias corporativos en los corazones y las mentes de sus empleados. Piense, por ejemplo, en el esfuerzo de Tyco por reparar su maltrecho sistema de valores. La empresa empezó por crear un manual sencillo que describía las nuevas normas en áreas como el acoso sexual, los conflictos de intereses y el fraude. Pero Eric Pillmore, vicepresidente sénior de gobierno corporativo, se dio cuenta rápidamente de que, tal como estaba escrito, el folleto no haría más que acumular polvo en las estanterías de la gente. Así que desechó lo que había hecho y empezó de nuevo en un intento de dar vida a los principios a través de la narrativa. La siguiente historia pasó a formar parte de la guía revisada, como barra lateral de la sección sobre el acoso sexual y otras formas de comportamiento intimidatorio en el lugar de trabajo:

Todo el equipo bromea con que Tom es gay. Tom nunca se ha quejado y no le importa, pero cuando le asignan a Mark que trabaje con Tom, las bromas se vuelven contra Mark. Ahora que Mark se lleva la peor parte de las bromas, le dice a su supervisor que quiere que lo reasignen. Su supervisor cumple con la petición de Mark.

Si bien la guía expone claramente la política de la empresa en materia de acoso, la narración sencilla ayuda a dar vida a la política y proporciona un punto de partida para pensar y debatir los complejos temas implicados. Decenas de historias similares ilustran una serie de políticas empresariales.

Un futuro atractivo pero confuso

Aunque este tipo de historias promovían los objetivos de liderazgo de una manera relativamente predecible, otras que descubrí eran más extravagantes, sobre todo las que se utilizan para comunicar su visión. Noel Tichy escribe El motor del liderazgo sobre la importancia de preparar a una organización para el cambio. Señala que «la mejor manera de hacer que los humanos se aventuren en un terreno desconocido es hacer que ese terreno sea familiar y atractivo llevándolos allí primero en su imaginación». ¡Ajá! Pensé. Este es un lugar en el que contar historias, quizás la ruta más poderosa hacia la imaginación de la gente, podría resultar indispensable.

Pero al ver ejemplos de historias de este tipo en varios ámbitos, descubrí que la mayoría de las de éxito eran sorprendentemente incompletas en cuanto a los detalles del futuro imaginario. Pensemos en el discurso de Winston Churchill «Lucharemos en las playas» y el discurso de Martin Luther King, Jr., «Tengo un sueño». Ninguno de estos famosos discursos se acercó a describir el futuro con suficiente detalle como para que se convirtiera, en la mente de los oyentes, en «terreno conocido».

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Con el tiempo, y, en parte, gracias a mi trabajo en la planificación de escenarios corporativos, me di cuenta de por qué. Es probable que se demuestre que las predicciones específicas sobre el futuro son erróneas. Como esas predicciones difieren casi inevitablemente en mayor o menor medida de lo que ocurre al final, los líderes que las proclaman corren el riesgo de perder la confianza de la gente. En consecuencia, una historia diseñada para preparar a la gente para el cambio tiene que evocar el futuro y dar una dirección para lograrlo, pero sin ser demasiado precisa. Piense en el futuro empresarial que Jack Welch trazó en un famoso mandato: «General Electric será la número uno o la número dos en este campo, o abandonaremos el sector». Es una descripción clara, pero general, de hacia dónde Welch quería llevar la empresa. Como mi historia de Zambia, aunque por diferentes razones, esta declaración no transmite también mucha información.

También descubrí historias utilizadas en situaciones un tanto inusuales que exigían medidas reactivas más que proactivas. Estas historias contrarrestaron las negativas que circulaban como un virus dentro de una organización y amenazaban con infectar todo el cuerpo. Dave Snowden, de IBM, me señaló por primera vez cómo se podían utilizar las historias de esta manera. Su hipótesis era que se podía unir una historia positiva a una negativa para desactivarla, ya que un anticuerpo neutralizaría un antígeno.

Por ejemplo, en una fábrica de ordenadores portátiles de IBM en el Reino Unido, circularon historias entre los obreros sobre los gerentes de la planta, a los que acusaron de «no hacer ningún trabajo de verdad», «recibir un pago excesivo» y «no tener ni idea de lo que es estar en la línea de fabricación». Pero se añadió una historia adicional a la mezcla: un día, un nuevo director del sitio apareció con una bata blanca, sin previo aviso y sin compañía, y se sentó en la línea haciendo ThinkPads. Pidió ayuda a los trabajadores de la línea de montaje. En respuesta, alguien le preguntó: «¿Por qué gana mucho más que yo?» Su sencilla respuesta: «Si mete la pata gravemente, pierde su trabajo. Si meto la pata gravemente, 3000 personas pierden sus trabajos».

Si bien no es una historia en el sentido tradicional, las palabras (y las acciones) del gerente sirvieron de semilla para la historia que finalmente circuló en contraposición a la de que los gerentes son perezosos y están sobrepagados. Puede imaginarse el rumor: «Caray, debería haber visto cómo se metió a tientas con esas placas de circuito. Supongo_él lo hará_ nunca trabaja en la línea. Pero ya sabe, tiene razón con respecto a su salario». El ambiente en las instalaciones empezó a mejorar en unas semanas.

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Queda mucho trabajo por hacer para desarrollar un menú de patrones narrativos que puedan utilizarse para diferentes propósitos en un entorno organizacional. Aunque los pocos tipos de historias que he identificado no son más que un comienzo, espero que inspire a los líderes a considerar las distintas formas en que se puede utilizar la narración. Sin duda, la capacidad de contar la historia correcta en el momento adecuado se está convirtiendo en una habilidad de liderazgo esencial, que puede ayudar a los directivos a hacer frente al turbulento mundo del siglo XXI y a obtener resultados empresariales en él.