Las lecciones de liderazgo de Ted Kennedy

El senador Edward M. Kennedy, cuya pérdida Estados Unidos está de luto, no era uno de los favoritos de la comunidad empresarial tradicional. Luchó por los pequeños, por los niños, por los pobres y los desfavorecidos, a veces contra los establecimientos y las élites.

Pero como líder, era muy admirado en todo el espectro político. Incluso aquellos que no están de acuerdo con su política pueden inspirarse en su vida. De conocerlo y observarlo, elijo cuatro lecciones de liderazgo que espero que los ejecutivos se tomen en serio.

Recuerde que la actuación lo es todo. Nadie tiene derecho a un puesto. Cuando Ted Kennedy ganó su escaño en el Senado por primera vez durante la presidencia de su hermano, Jack Kennedy, los críticos dijeron que había heredado su puesto en la empresa familiar y que había comprado su entrada en el Senado por favoritismo. Los críticos lo descartaron por ser un hermano menor débil que no sería más que un senador famoso. Qué equivocados estaban. El camino de Ted Kennedy al Senado dejó de importar una vez que comenzó actuando para sus electores y colaborando con sus colegas.

Kennedy no confiaba en la dinastía como destino. Se arremangó y dominó los detalles, y siguió estudiando y aprendiendo a medida que los problemas cambiaban. Nadie tiene derecho a un puesto de alto ejecutivo; todo el mundo tiene que ganárselo con sus hazañas, y cada uno es tan bueno como su dominio de los temas. Cuando Mitt Romney desafió a Kennedy por su escaño en el Senado en 1994, el momento crucial de su debate —que probablemente le valió la reelección a Kennedy— fue cuando Kennedy presionó a Romney para que diera detalles sobre su plan de salud, y Romney finalmente admitió que no había elaborado todos los detalles. «Bueno, eso es lo que tiene que ver con la legislación», respondió el senador. Kennedy conocía el trabajo. Las recompensas de su carrera se debieron a su servicio. Las recompensas de su carrera se debieron a su servicio.

Incluso cuando Kennedy no pudo hacer avanzar la aguja con un cambio realmente grande ( reforma del sistema de salud), apoyó las mejoras graduales (seguro médico para niños), lo que le permitió sobrevivir en el cargo el tiempo suficiente como para que su gran agenda estuviera a punto de promulgarse.

Encuentre un propósito superior. Piense primero en los valores y suspenda el ego. Ted Kennedy creía en el servicio público como una profesión honorable y en el gobierno como un medio para ayudar a todos los ciudadanos a tener la oportunidad de tener una alta calidad de vida. Cuando encontró su misión principal (tras las derrotas y los reveses), quedó claro cuál era su posición y a quién representaba: otras personas que necesitaban una voz porque no siempre podían hablar por sí mismas.

No se trataba de Ted Kennedy ni de su ego. Era conocido por su humildad, amabilidad y genialidad en el Senado; no participaba en contiendas partidistas para ganar por ganar. Los objetivos eran tan importantes que estaba dispuesto a trabajar con los opositores políticos para llegar a un acuerdo sobre medidas que sirvieran al pueblo. Su trabajo con el senador republicano Orrin Hatch fue un modelo de colaboración que trascendió los desacuerdos ideológicos. Apoyó la legislación del presidente Bush que ningún niño se quede atrás para la reforma escolar; la causa de los niños era tan importante que prefería llegar a un acuerdo y hacer algo pequeño que impedir cualquier acción. Negociar basándose en principios superiores lo hizo eficaz con los miembros de la otra parte con principios.

Líderes empresariales que operan desde un sentido de valores y un propósito, uno de los temas de mi nuevo libro Supercorporación — también son capaces de ganar adeptos y negociar mejores acuerdos, porque suspenden el ego en apoyo de una causa más grande que ellos. Al trabajar para otros en lugar de esforzarse por conseguir una ventaja profesional, mejoran su propia reputación. Y la obra es más importante que el título o el puesto. Ted Kennedy pasará a la historia como el León del Senado y una de las figuras más importantes de nuestro tiempo, aunque no fue el presidente, ni siquiera el «CEO» del Senado o de su partido. Su misión le dio un poder moral tan importante como el poder de posición.

Siga adelante. Ted Kennedy se enfrentó a numerosas crisis públicas, cualquiera de las cuales podría haberlo destruido, pero demostró resiliente y capaz de aprender. Gracias a sus denodados esfuerzos en nombre del bien común, restauró la confianza en su liderazgo. El aún misterioso incidente en Chappaquiddick, en el que una joven se ahogó, también casi ahogó su carrera; lejos de demostrar coraje, eludió la responsabilidad. Pero Kennedy se recuperó redoblando sus esfuerzos para hacer bien su trabajo. Fracasó en su candidatura a la nominación presidencial demócrata en 1980, pero se recuperó dedicando aún más energía y pasión a su trabajo en el Senado.

Nunca olvide a la familia. El trabajador Kennedy fue un modelo para los padres ejecutivos. Padre de facto de varios hijos en un partido de fútbol táctil (el suyo y los de sus difuntos hermanos y hermanas formidables), organizó salidas de fin de semana a los campos de batalla de la Guerra Civil y se aseguró de que estudiaran sus clases de historia. La familia estaba en el centro de su satisfacción en la vida. En el complejo de los Kennedy en el puerto de Hyannis, donde recorrí con él, mostró fotografías del fallecido presidente John F. Kennedy y del fallecido fiscal general Robert Kennedy y habló de ellas como si siguiera vivo. El consumado profesional cuya grandeza crecía cada año seguía siendo, en el fondo, un hombre de familia. Su preocupación por las relaciones y el amor que guió a su familia durante numerosas tragedias le dieron la fuerza necesaria para enfrentarse a desafíos difíciles.

Los líderes empresariales deberían prestar atención a esa lección por encima de todo: el rendimiento, la misión y la resistencia son posibles porque las personas a las que apoyamos y nos importan también nos apoyan.