Tecnologías disruptivas: coger la ola
Resumen.
Uno de los patrones más consistentes en los negocios es el fracaso de las empresas líderes para mantenerse en la cima de sus industrias cuando las tecnologías o los mercados cambian. ¿Por qué las empresas establecidas invierten de manera agresiva (y exitosa) en las tecnologías necesarias para retener a sus clientes actuales, pero luego no realizan las inversiones tecnológicas que los clientes del futuro demandarán? La razón fundamental es que las empresas líderes sucumben a uno de los dogmas de gestión más populares y valiosos; se mantienen cerca de sus clientes.
Los clientes ejercen un poder extraordinario para dirigir las inversiones de una empresa. Pero, ¿qué sucede cuando surge una nueva tecnología que los clientes rechazan porque no aborda sus necesidades con la misma eficacia que el enfoque actual de una empresa? En un estudio en curso sobre el cambio tecnológico, los autores encontraron que la mayoría de las empresas establecidas están constantemente por delante de sus industrias en el desarrollo y la comercialización de nuevas tecnologías, siempre que esas tecnologías aborden las necesidades de rendimiento de próxima generación de sus clientes. Sin embargo, los líderes de una industria rara vez están a la vanguardia de la comercialización de nuevas tecnologías que inicialmente no satisfacen las demandas funcionales de los clientes principales y que solo atraen a los mercados pequeños o emergentes.
Para permanecer en la cima de sus industrias, los gerentes primero deben poder detectar las tecnologías que entran en esta categoría. Para perseguir estas tecnologías, los gerentes deben protegerlos de los procesos e incentivos que están orientados a servir a los clientes principales. Y la única manera de hacerlo es crear organizaciones que sean completamente independientes del negocio principal.
Uno de los patrones más consistentes en los negocios es el fracaso de las empresas líderes para mantenerse en la cima de sus industrias cuando las tecnologías o los mercados cambian. Goodyear y Firestone entraron en el mercado de neumáticos radiales bastante tarde. Xerox permitió a Canon crear el mercado de las fotocopiadoras pequeñas. Bucyrus-Erie permitió que Caterpillar y Deere se hicieran cargo del mercado de excavadoras mecánicas. Sears cedió el paso a Wal-Mart.
El patrón de fracaso ha sido especialmente sorprendente en la industria informática. IBM dominó el mercado de mainframe, pero perdió por años la aparición de miniordenadores, que eran tecnológicamente mucho más simples que los mainframes. Los equipos digitales dominaron el mercado de las minicomputadoras con innovaciones como su arquitectura VAX, pero se perdieron el mercado de las computadoras personales casi por completo. Apple Computer lideró el mundo de la informática personal y estableció el estándar para la informática fácil de usar, pero se quedó cinco años por detrás de los líderes en llevar su computadora portátil al mercado.
¿Por qué empresas como estas invierten de manera agresiva (y exitosa) en las tecnologías necesarias para retener a sus clientes actuales, pero luego no realizan ciertas otras inversiones tecnológicas que los clientes del futuro demandarán? Sin duda, la burocracia, la arrogancia, la sangre de los ejecutivos cansados, la mala planificación y los horizontes de inversión a corto plazo han desempeñado un papel importante. Pero hay una razón más fundamental en el corazón de la paradoja: las empresas líderes sucumben a uno de los dogmas de gestión más populares y valiosos. Se mantienen cerca de sus clientes.
Aunque a la mayoría de los gerentes les gusta pensar que tienen el control, los clientes ejercen un poder extraordinario para dirigir las inversiones de una empresa. Antes de que los gerentes decidan lanzar una tecnología, desarrollar un producto, construir una planta o establecer nuevos canales de distribución, primero deben mirar a sus clientes: ¿Lo quieren sus clientes? ¿Qué tan grande será el mercado? ¿La inversión será rentable? Cuanto más astutamente los gerentes formulen y respondan estas preguntas, más se alinearán sus inversiones con las necesidades de sus clientes.
Esta es la forma en que una empresa bien gestionada debe operar. ¿Verdad? Pero, ¿qué sucede cuando los clientes rechazan una nueva tecnología, concepto de producto o forma de hacer negocios porque sí lo hacen? no abordar sus necesidades con la misma eficacia que el enfoque actual de una empresa? Los grandes centros de fotocopiado que representaban el núcleo de la base de clientes de Xerox al principio no utilizaban fotocopiadoras de sobremesa pequeñas y lentas. Los contratistas de excavación que habían confiado en las palas de cable impulsadas por vapor y diésel de Bucyrus-Erie no querían excavadoras hidráulicas porque inicialmente eran pequeñas y débiles. Los grandes clientes comerciales, gubernamentales e industriales de IBM no vieron un uso inmediato de las minicomputadoras. En cada caso, las empresas escucharon a sus clientes, les dieron el rendimiento del producto que buscaban y, al final, se vieron perjudicadas por las mismas tecnologías que sus clientes los llevaron a ignorar.
Hemos visto este patrón repetidamente en un estudio en curso de empresas líderes en una variedad de industrias que han enfrentado el cambio tecnológico. La investigación muestra que la mayoría de las empresas bien administradas y establecidas están constantemente por delante de sus industrias en el desarrollo y la comercialización de nuevas tecnologías, desde mejoras incrementales hasta enfoques radicalmente nuevos, siempre que esas tecnologías aborden las necesidades de rendimiento de próxima generación de sus clientes. Sin embargo, estas mismas empresas rara vez están a la vanguardia de la comercialización de nuevas tecnologías que inicialmente no satisfacen las necesidades de los clientes principales y que solo atraen a los mercados pequeños o emergentes.
Los gerentes deben tener cuidado de ignorar las nuevas tecnologías que inicialmente no satisfacen las necesidades de sus clientes principales.
Utilizando los procesos de inversión racionales y analíticos que han desarrollado la mayoría de las empresas bien administradas, es casi imposible construir un caso convincente para desviar recursos de las necesidades conocidas de los clientes en mercados establecidos a mercados y clientes que parecen insignificantes o que aún no existen. Después de todo, satisfacer las necesidades de los clientes establecidos y defenderse de la competencia requiere todos los recursos que tiene una empresa, y algo más. En las empresas bien administradas, los procesos utilizados para identificar las necesidades de los clientes, pronosticar tendencias tecnológicas, evaluar la rentabilidad, asignar recursos entre propuestas de inversión de la competencia y llevar nuevos productos al mercado se centran, por todas las razones correctas, en los clientes y mercados actuales. Estos procesos están diseñados para eliminar los productos y tecnologías propuestos que sí no abordar las necesidades de los clientes.
De hecho, los procesos e incentivos que las empresas utilizan para mantenerse enfocadas en sus principales clientes funcionan tan bien que ciegan a esas empresas a nuevas tecnologías importantes en los mercados emergentes. Muchas empresas han aprendido por las malas los peligros de ignorar las nuevas tecnologías que inicialmente no satisfacen las necesidades de los clientes convencionales. Por ejemplo, aunque las computadoras personales no cumplían con los requisitos de los usuarios de minicomputadoras convencionales a principios de la década de 1980, la potencia informática de las máquinas de escritorio mejoró a un ritmo mucho más rápido que los usuarios de minicomputadoras. demandas para poder de cómputo. Como resultado, las computadoras personales respondieron a las necesidades informáticas de muchos de los clientes de Wang, Prime, Nixdorf, Data General y Digital Equipment. Hoy en día son competitivos en cuanto a rendimiento con los miniordenadores en muchas aplicaciones. Para los fabricantes de minicomputadoras, mantenerse cerca de los clientes principales e ignorar lo que inicialmente eran tecnologías de escritorio de bajo rendimiento utilizadas por clientes aparentemente insignificantes en los mercados emergentes fue una decisión racional, pero que resultó desastrosa.
Los cambios tecnológicos que perjudican a las empresas establecidas no suelen ser radicalmente nuevos o difíciles de una tecnológico punto de vista. Sin embargo, tienen dos características importantes: Primero, suelen presentar un paquete diferente de atributos de rendimiento, que, al menos al principio, no son valorados por los clientes existentes. En segundo lugar, los atributos de rendimiento que los clientes existentes valoran mejoran a un ritmo tan rápido que la nueva tecnología puede invadir más tarde esos mercados establecidos. Solo en este punto, los clientes convencionales querrán la tecnología. Desafortunadamente para los proveedores establecidos, para entonces ya es demasiado tarde: los pioneros de la nueva tecnología dominan el mercado.
De ello se deduce, entonces, que los altos ejecutivos primero deben poder detectar las tecnologías que parecen entrar en esta categoría. A continuación, para comercializar y desarrollar las nuevas tecnologías, los gerentes deben protegerlas de los procesos e incentivos que están orientados a servir a los clientes establecidos. Y la única manera de protegerlos es crear organizaciones que sean completamente independientes del negocio principal.
Ninguna industria demuestra el peligro de permanecer demasiado cerca de los clientes de manera más espectacular que la industria de las unidades de disco duro. Entre 1976 y 1992, el rendimiento de la unidad de disco mejoró a un ritmo impresionante: el tamaño físico de un sistema de 100 megabytes (MB) se redujo de 5.400 a 8 pulgadas cúbicas y el costo por MB disminuyó de 560 a $5. El cambio tecnológico, por supuesto, impulsó estos impresionantes logros. Aproximadamente la mitad de la mejora provino de una serie de avances radicales que fueron fundamentales para las mejoras continuas en el rendimiento de las unidades de disco; la otra mitad provino de avances incrementales.
El patrón en la industria de las unidades de disco se ha repetido en muchas otras industrias: las empresas líderes y establecidas han liderado constantemente la industria en el desarrollo y la adopción de nuevas tecnologías que sus clientes demandaban, incluso cuando esas tecnologías requerían competencias tecnológicas completamente diferentes y capacidades de fabricación de las que tenían las empresas. A pesar de esta agresiva postura tecnológica, ningún fabricante de unidades de disco ha podido dominar la industria durante más de unos pocos años. Una serie de empresas han entrado en el negocio y han subido a la prominencia, solo para ser derribadas por los recién llegados que buscaban tecnologías que al principio no satisfacían las necesidades de los clientes principales. Como resultado, ninguna de las compañías de unidades de disco independientes que existían en 1976 sobrevive hoy en día.
Para explicar las diferencias en el impacto de ciertos tipos de innovaciones tecnológicas en una industria determinada, el concepto de trayectorias de desempeño—la velocidad a la que el rendimiento de un producto ha mejorado, y se espera que mejore, con el tiempo— puede resultar útil. Casi todas las industrias tienen una trayectoria de desempeño crítica. En las excavadoras mecánicas, la trayectoria crítica es la mejora anual en yardas cúbicas de tierra movidas por minuto. En las fotocopiadoras, una trayectoria de rendimiento importante es la mejora en el número de copias por minuto. En las unidades de disco, una medida crucial del rendimiento es la capacidad de almacenamiento, que ha avanzado un 50% cada año en promedio para un tamaño determinado de unidad.
Los diferentes tipos de innovaciones tecnológicas afectan a las trayectorias de rendimiento de diferentes maneras. Por un lado, sosteniendo las tecnologías tienden a mantener un ritmo de mejora; es decir, dan a los clientes algo más o mejor en los atributos que ya valoran. Por ejemplo, los componentes de película delgada en las unidades de disco, que reemplazaron los cabezales de ferrita convencionales y los discos de óxido entre 1982 y 1990, permitieron que la información se grabara más densamente en los discos. Los ingenieros habían estado superando los límites del rendimiento que podían exprimir de cabezales de ferrita y discos de óxido, pero las unidades que empleaban estas tecnologías parecían haber alcanzado los límites naturales de una S curva. En ese momento, surgieron nuevas tecnologías de película delgada que restauraron (o sostuvo) la trayectoria histórica de la mejora del rendimiento.
Por otro lado, disruptivo las tecnologías introducen un paquete de atributos muy diferente del que los clientes convencionales valoran históricamente y, a menudo, tienen un rendimiento mucho peor en una o dos dimensiones que son particularmente importantes para esos clientes. Por regla general, los clientes convencionales no están dispuestos a utilizar un producto disruptivo en aplicaciones que conocen y comprenden. Al principio, entonces, las tecnologías disruptivo tienden a usarse y valorarse solo en nuevos mercados o nuevas aplicaciones; de hecho, generalmente hacen posible el surgimiento de nuevos mercados. Por ejemplo, las primeras radios de transistores de Sony sacrificaron la fidelidad del sonido, pero crearon un mercado para las radios portátiles al ofrecer un paquete de atributos nuevo y diferente: tamaño pequeño, peso ligero y portabilidad.
En la historia de la industria de las unidades de disco duro, los líderes tropezaron en cada punto de cambio tecnológico disruptivo: cuando el diámetro de las unidades de disco se redujo de 14 pulgadas a 8 pulgadas originales, luego a 5.25 pulgadas y finalmente a 3.5 pulgadas. Cada una de estas nuevas arquitecturas inicialmente ofrecía al mercado una capacidad de almacenamiento considerablemente menor que la que requería el usuario típico en el mercado establecido. Por ejemplo, la unidad de 8 pulgadas ofrecía 20 MB cuando se introdujo, mientras que el mercado principal de unidades de disco en ese momento (mainframes) requería 200 MB en promedio. No es sorprendente que los principales fabricantes de computadoras rechazaran al principio la arquitectura de 8 pulgadas. Como resultado, sus proveedores, cuyos productos principales consistían en unidades de 14 pulgadas con más de 200 MB de capacidad, no persiguieron agresivamente los productos disruptivo. El patrón se repitió cuando surgieron las unidades de 5,25 pulgadas y 3,5 pulgadas: los fabricantes de computadoras establecidos rechazaron las unidades como inadecuadas y, a su vez, sus proveedores de unidades de disco también las ignoraron.
Pero si bien ofrecían menos capacidad de almacenamiento, las arquitecturas disruptivo crearon otros atributos importantes: fuentes de alimentación internas y tamaño más pequeño (unidades de 8 pulgadas); motores paso a paso de menor tamaño y bajo costo (unidades de 5,25 pulgadas); y robustez, peso ligero y bajo consumo de energía (unidades de 3,5 pulgadas). Desde finales de la década de 1970 hasta mediados de la década de 1980, la disponibilidad de las tres unidades hizo posible el desarrollo de nuevos mercados para minicomputadoras, PC de escritorio y computadoras portátiles, respectivamente.
Si bien las unidades más pequeñas representaban un cambio tecnológico disruptivo, cada una de ellas era tecnológicamente sencilla. De hecho, hubo ingenieros en muchas empresas líderes que defendieron las nuevas tecnologías y construyeron prototipos de trabajo con recursos contrabandeados antes de que la gerencia diera un visto bueno formal. Aun así, las empresas líderes no podían mover los productos a través de sus organizaciones y hacia el mercado de manera oportuna. Cada vez que surgió una tecnología disruptivo, entre la mitad y dos tercios de los fabricantes establecidos no introdujeron modelos que empleaban la nueva arquitectura, en marcado contraste con sus lanzamientos oportunos de tecnologías de mantenimiento críticas. Las empresas que finalmente lanzaron nuevos modelos suelen estar dos años por detrás de las empresas participantes, eones en una industria cuyos ciclos de vida de los productos suelen ser de dos años. Tres oleadas de empresas participantes lideraron estas revoluciones; primero capturaron los nuevos mercados y luego destronaron a las empresas líderes en los mercados principales.
¿Cómo podrían las tecnologías que inicialmente eran inferiores y útiles solo para nuevos mercados eventualmente amenazar a las empresas líderes en los mercados establecidos? Una vez que las arquitecturas disruptivo se establecieron en sus nuevos mercados, las innovaciones sostenidas elevaron el rendimiento de cada arquitectura a lo largo de trayectorias pronunciadas, tan pronunciadas que el rendimiento disponible de cada arquitectura pronto satisfizo las necesidades de los clientes en los mercados establecidos. Por ejemplo, la unidad de 5,25 pulgadas, cuya capacidad inicial de 5 MB en 1980 era solo una fracción de la capacidad que necesitaba el mercado de minicomputadoras, llegó a ser totalmente competitiva en cuanto a rendimiento en el mercado de minicomputadoras en 1986 y en el mercado de mainframe en 1991.
Las estructuras de ingresos y costos de una empresa desempeñan un papel fundamental en la forma en que evalúa las innovaciones tecnológicas propuestas. En general, las tecnologías disruptivo parecen poco atractivas desde el punto de vista financiero para las empresas establecidas. Los ingresos potenciales de los mercados discernibles son pequeños y, a menudo, es difícil proyectar qué tan grandes serán los mercados de la tecnología a largo plazo. Como resultado, los gerentes suelen concluir que la tecnología no puede hacer una contribución significativa al crecimiento corporativo y, por lo tanto, que no vale la pena el esfuerzo de gestión requerido para desarrollarla. Además, las empresas establecidas a menudo han instalado estructuras de costos más altos para servir tecnologías sustentadoras que las requeridas por las tecnologías disruptivo. Como resultado, los gerentes suelen verse a sí mismos con dos opciones a la hora de decidir si buscan tecnologías disruptivo. Uno es ir mercado y aceptar los márgenes de beneficio más bajos de los mercados emergentes a los que las tecnologías disruptivo servirán inicialmente. El otro es ir de lujo con tecnologías sustentadoras y entrar en segmentos de mercado cuyos márgenes de beneficio son seductoramente altos. (Por ejemplo, los márgenes de los mainframes de IBM siguen siendo más altos que los de las PC). Cualquier proceso racional de asignación de recursos en las empresas que prestan servicios a mercados establecidos optará por ir a la alta gama en lugar de a la baja.
Los gerentes de empresas que han defendido tecnologías disruptivo en los mercados emergentes ven el mundo de manera muy diferente. Sin las estructuras de alto costo de sus contrapartes establecidas, estas empresas encuentran atractivos los mercados emergentes. Una vez que las empresas se han afianzado en los mercados y han mejorado el rendimiento de sus tecnologías, los mercados establecidos por encima de ellos, atendidos por proveedores de alto costo, parecen apetitosos. Cuando atacan, las compañías participantes encuentran que los jugadores establecidos son oponentes fáciles y poco preparados porque los oponentes se han visto de lujo, descontando la amenaza desde abajo.
Es tentador detenerse en este punto y concluir que se ha aprendido una valiosa lección: los gerentes pueden evitar perderse la próxima ola prestando especial atención a las tecnologías potencialmente disruptivo que sí lo hacen no satisfacer las necesidades actuales de los clientes. Pero reconocer el patrón y descubrir cómo romperlo son dos cosas diferentes. Aunque los participantes invadieron mercados establecidos con nuevas tecnologías tres veces seguidas, ninguno de los líderes establecidos en la industria de las unidades de disco parecía aprender de las experiencias de quienes les precedieron. La miopía del manejo o la falta de previsión no pueden explicar estos fracasos. El problema es que los gerentes siguen haciendo lo que ha funcionado en el pasado: atender las necesidades de rápido crecimiento de sus clientes actuales. Los procesos que las empresas exitosas y bien administradas han desarrollado para asignar recursos entre las inversiones propuestas son incapaz de canalizar recursos en programas que los clientes actuales no desean explícitamente y cuyos márgenes de beneficio parecen poco atractivos.
Ninguno de los líderes establecidos en la industria de las unidades de disco aprendió de las experiencias de quienes les precedieron.
La gestión del desarrollo de nuevas tecnologías está estrechamente vinculada a los procesos de inversión de una empresa. La mayoría de las propuestas estratégicas, para agregar capacidad o desarrollar nuevos productos o procesos, toman forma en los niveles más bajos de las organizaciones en grupos de ingeniería o equipos de proyectos. Luego, las empresas utilizan sistemas de planificación analítica y presupuestación para seleccionar entre los candidatos que compiten por los fondos. Las propuestas para crear nuevos negocios en los mercados emergentes son particularmente difíciles de evaluar porque dependen de estimaciones notoriamente poco confiables del tamaño del mercado. Debido a que los gerentes son evaluados por su capacidad para hacer las apuestas correctas, no es sorprendente que en las empresas bien administradas, los gerentes de nivel medio y alto respalden proyectos en los que el mercado parece asegurado. Al mantenerse cerca de los clientes principales, como se les ha capacitado para hacerlo, los gerentes centran los recursos en cumplir con los requisitos de esos clientes confiables a los que se puede atender de manera rentable. El riesgo se reduce y se protegen las carreras profesionales al darles a los clientes conocidos lo que quieren.
La experiencia de Seagate Technology ilustra las consecuencias de confiar en dichos procesos de asignación de recursos para evaluar las tecnologías disruptivo. En casi cualquier medida, Seagate, con sede en Scotts Valley, California, fue una de las compañías más exitosas y administradas de manera agresiva en la historia de la industria de la microelectrónica: desde su creación en 1980, los ingresos de Seagate habían crecido a más de $700 millones en 1986. Había sido pionera en unidades de disco duro de 5,25 pulgadas y era el principal proveedor de las mismas para los fabricantes de computadoras personales compatibles con IBM e IBM. La empresa era el fabricante líder de unidades de 5,25 pulgadas en la época en que surgieron las disruptivo unidades de 3,5 pulgadas a mediados de la década de 1980.
Los ingenieros de Seagate fueron los segundos en la industria en desarrollar prototipos funcionales de unidades de 3,5 pulgadas. A principios de 1985, habían fabricado más de 80 modelos de este tipo con un bajo nivel de financiación empresarial. Los ingenieros enviaron los nuevos modelos a ejecutivos clave de marketing, y la prensa especializada informó que Seagate estaba desarrollando activamente unidades de 3,5 pulgadas. Sin embargo, los principales clientes de Seagate, IBM y otros fabricantes de computadoras personales de clase AT, no mostraron ningún interés en las nuevas unidades. Querían incorporar unidades de 40 MB y 60 MB en sus modelos de próxima generación, y los primeros prototipos de 3,5 pulgadas de Seagate contenían solo 10 MB. En respuesta, los ejecutivos de marketing de Seagate redujeron sus previsiones de ventas para las nuevas unidades de disco.
Los ejecutivos de fabricación y financieros de la empresa señalaron otro inconveniente de las unidades de 3,5 pulgadas. Según su análisis, las nuevas unidades nunca competirían con la arquitectura de 5,25 pulgadas en función del coste por megabyte, una métrica importante que los clientes de Seagate utilizaron para evaluar las unidades de disco. Dada la estructura de costos de Seagate, los márgenes en los modelos de 5,25 pulgadas de mayor capacidad prometían ser mucho más altos que los de los productos más pequeños.
Los altos directivos decidieron racionalmente que la unidad de 3,5 pulgadas no proporcionaría el volumen de ventas y los márgenes de beneficio que Seagate necesitaba de un nuevo producto. Un exejecutivo de marketing de Seagate recordó: «Necesitábamos un nuevo modelo que pudiera convertirse en el próximo ST412 [una unidad de 5,25 pulgadas que generaba más de 300 millones de dólares en ventas anuales, que se acercaba al final de su ciclo de vida]. En ese momento, todo el mercado de unidades de 3,5 pulgadas era inferior a 50 millones de dólares. La unidad de 3.5 pulgadas simplemente no se ajustaba a la factura, en ventas o ganancias».
La estantería de la unidad de 3.5 pulgadas era no una señal de que Seagate se mostró complaciente con la innovación. Posteriormente, Seagate introdujo nuevos modelos de unidades de 5,25 pulgadas a un ritmo acelerado y, al hacerlo, introdujo una impresionante variedad de mejoras tecnológicas continuas, a pesar de que su introducción hizo que una parte importante de su capacidad de fabricación quedara obsoleta.
Mientras la atención de Seagate se centraba en el mercado de las computadoras personales, los antiguos empleados de Seagate y otros fabricantes de unidades de 5,25 pulgadas, que se habían sentido frustrados por los retrasos de sus empleadores en el lanzamiento de las unidades de 3,5 pulgadas, fundaron una nueva empresa, Conner Peripherals. Conner se centró en vender sus unidades de 3,5 pulgadas a empresas de mercados emergentes para computadoras portátiles y productos de escritorio de tamaño reducido (PC que ocupan menos espacio en un escritorio). El cliente principal de Conner era Compaq Computer, un cliente al que Seagate nunca había atendido. La propia prosperidad de Seagate, junto con el enfoque de Conner en los clientes que valoraban los diferentes atributos de las unidades de disco (robustez, volumen físico y peso), minimizó la amenaza que Seagate veía en Conner y sus unidades de 3,5 pulgadas.
Sin embargo, desde su cabeza de playa en el mercado emergente de computadoras portátiles, Conner mejoró la capacidad de almacenamiento de sus unidades en un 50% por año. A finales de 1987, las unidades de 3,5 pulgadas llenaban la capacidad exigida en el mercado de computadoras personales. En este punto, los ejecutivos de Seagate sacaron del mercado la unidad de 3,5 pulgadas de su empresa y la introdujeron en el mercado como defensivo respuesta al ataque de empresas participantes como Conner y Quantum Corporation, la otra pionera de las unidades de 3,5 pulgadas. Pero ya era demasiado tarde.
Para entonces, Seagate se enfrentó a una fuerte competencia. Durante un tiempo, la empresa pudo defender su mercado actual mediante la venta de unidades de 3,5 pulgadas a su base de clientes establecida, fabricantes y revendedores de computadoras personales de tamaño completo. De hecho, una gran proporción de sus productos de 3.5 pulgadas continuaron enviándose en marcos que permitieron a sus clientes montar las unidades en computadoras diseñadas para acomodar unidades de 5.25 pulgadas. Pero, al final, Seagate solo pudo luchar para convertirse en un proveedor de segundo nivel en el nuevo mercado de computadoras portátiles.
Por el contrario, Conner y Quantum construyeron una posición dominante en el mercado de las nuevas computadoras portátiles y luego utilizaron su escala y su base de experiencia en el diseño y la fabricación de productos de 3,5 pulgadas para impulsar a Seagate del mercado de las computadoras personales. En sus años fiscales de 1994, los ingresos combinados de Conner y Quantum superaron los $5 mil millones.
La mala sincronización de Seagate tipifica las respuestas de muchas empresas establecidas a la aparición de tecnologías disruptivo. Seagate estaba dispuesta a entrar en el mercado de las unidades de 3,5 pulgadas solo cuando se hubiera hecho lo suficientemente grande como para satisfacer los requisitos financieros de la empresa, es decir, solo cuando los clientes actuales deseaban la nueva tecnología. Seagate ha sobrevivido gracias a su inteligente adquisición del negocio de unidades de disco de Control Data Corporation en 1990. Con la base tecnológica de los CDC y la experiencia en fabricación por volumen de Seagate, la empresa se ha convertido en un actor poderoso en el negocio del suministro de unidades de gran capacidad para computadoras de gama alta. Sin embargo, Seagate se ha reducido a una sombra de lo que era antes en el mercado de las computadoras personales.
No debería sorprendernos que pocas empresas, cuando se enfrentan a tecnologías disruptivo, hayan podido superar las desventajas del tamaño o el éxito. Pero se puede hacer. Existe un método para detectar y cultivar tecnologías disruptivo.
Determine si la tecnología es disruptivo o sostenible.
El primer paso es decidir cuáles de las innumerables tecnologías en el horizonte son disruptivo y, de ellas, cuáles son amenazas reales. La mayoría de las empresas tienen procesos bien concebidos para identificar y rastrear el progreso de tecnologías potencialmente sostenibles, porque son importantes para atender y proteger a los clientes actuales. Sin embargo, pocos cuentan con procesos sistemáticos para identificar y rastrear tecnologías potencialmente disruptivo.
Un enfoque para identificar tecnologías disruptivo es examinar los desacuerdos internos sobre el desarrollo de nuevos productos o tecnologías. ¿Quién apoya el proyecto y quién no? Los gerentes financieros y de marketing, debido a sus incentivos gerenciales y financieros, rara vez apoyarán una tecnología disruptivo. Por otro lado, el personal técnico con un historial sobresaliente a menudo persistirá en argumentar que surgirá un nuevo mercado para la tecnología, incluso frente a la oposición de los clientes clave y el personal de marketing y financiero. El desacuerdo entre los dos grupos a menudo indica una tecnología disruptivo que los gerentes de alto nivel deben explorar.
Definir la importancia estratégica de la tecnología disruptivo.
El siguiente paso es hacer a las personas adecuadas las preguntas correctas sobre la importancia estratégica de la tecnología disruptivo. Las tecnologías disruptivas tienden a estancarse al principio de las revisiones estratégicas porque los gerentes hacen las preguntas equivocadas o hacen las preguntas correctas a las personas equivocadas. Por ejemplo, las empresas establecidas tienen procedimientos regulares para pedir a los clientes principales, especialmente las cuentas importantes en las que se prueban las nuevas ideas, que evalúen el valor de los productos innovadores. En general, estos clientes se seleccionan porque son los que más se esfuerzan por mantenerse por delante de sus competidores para impulsar el rendimiento de sus productos. Por lo tanto, es más probable que estos clientes exijan el mayor rendimiento a sus proveedores. Por esta razón, los clientes principales son confiables y precisos cuando se trata de evaluar el potencial de las tecnologías sustentadoras, pero son confiables en precisa cuando se trata de evaluar el potencial de las tecnologías disruptivo. Son las personas equivocadas a las que preguntar.
Un gráfico simple que muestre el rendimiento del producto tal como se define en los mercados principales en el eje vertical y el tiempo en el eje horizontal puede ayudar a los gerentes a identificar tanto las preguntas correctas como las personas adecuadas a las que hacer. Primero, dibuje una línea que describa el nivel de rendimiento y la trayectoria de la mejora del rendimiento que los clientes han disfrutado históricamente y que es probable que esperen en el futuro. A continuación, localice el nivel de rendimiento inicial estimado de la nueva tecnología. Si la tecnología es disruptivo, el punto estará muy por debajo del rendimiento que exigen los clientes actuales.
¿Cuál es la pendiente probable de la mejora del rendimiento de la tecnología disruptivo en comparación con la pendiente de mejora del rendimiento exigida por los mercados existentes? Si los tecnólogos expertos creen que la nueva tecnología podría progresar más rápido que la demanda del mercado de mejorar el rendimiento, entonces esa tecnología, que no satisface las necesidades actuales de los clientes, puede abordarlas mañana. La nueva tecnología, por lo tanto, es estratégicamente crítica.
En lugar de adoptar este enfoque, la mayoría de los gerentes hacen preguntas incorrectas. Comparan la tasa anticipada de mejora del rendimiento de la nueva tecnología con la de la tecnología establecida. Si la nueva tecnología tiene el potencial de superar a la establecida, según el razonamiento, deberían ocuparse desarrollándola.
Bastante sencillo. Pero este tipo de comparación, si bien es válida para las tecnologías sustentadoras, pasa por alto la cuestión estratégica central en la evaluación de tecnologías potencialmente disruptivo. Muchas de las tecnologías disruptivo que estudiamos nunca superó la capacidad de la tecnología antigua. Es la trayectoria de la tecnología disruptivo en comparación con la del mercado eso es significativo. Por ejemplo, la razón por la que el mercado de computadoras centrales se está reduciendo no es que las computadoras personales superen a las computadoras centrales, sino porque las computadoras personales conectadas en red con un servidor de archivos satisfacen las necesidades informáticas y de almacenamiento de datos de muchas organizaciones de manera efectiva. Los fabricantes de computadoras principales no se tambalean porque el rendimiento de la tecnología de computación personal superó el rendimiento del mainframe tecnología sino porque se cruzaba con el desempeño exigido por los establecidos mercado.
Considera el gráfico de nuevo. Si los tecnólogos creen que la nueva tecnología progresará al mismo ritmo que la demanda del mercado de mejorar el rendimiento, la tecnología disruptivo puede ser más lenta para invadir los mercados establecidos. Recuerde que Seagate se había centrado en la informática personal, donde la demanda de capacidad de disco duro por computadora crecía un 30% por año. Debido a que la capacidad de las unidades de 3,5 pulgadas mejoró a un ritmo mucho más rápido, los principales fabricantes de unidades de 3,5 pulgadas pudieron sacar a Seagate del mercado. Sin embargo, otros dos fabricantes de unidades de 5,25 pulgadas, Maxtor y Micropolis, se habían dirigido al mercado de estaciones de trabajo de ingeniería, en el que la demanda de capacidad de disco duro era insaciable. En ese mercado, la trayectoria de la capacidad demandada era esencialmente paralela a la trayectoria de mejora de la capacidad que los tecnólogos podían suministrar en la arquitectura de 3.5 pulgadas. Como resultado, entrar en el negocio de las unidades de 3,5 pulgadas era estratégicamente menos importante para esas empresas que para Seagate.
Ubique el mercado inicial de la tecnología disruptivo.
Una vez que los gerentes han determinado que una nueva tecnología es disruptivo y estratégicamente crítica, el siguiente paso es localizar los mercados iniciales para esa tecnología. La investigación de mercado, la herramienta en la que los gerentes han confiado tradicionalmente, rara vez es útil: en el momento en que una empresa necesita comprometerse estratégicamente con una tecnología disruptivo, no existe un mercado concreto. Cuando Edwin Land pidió a los investigadores de mercado de Polaroid que evaluaran las ventas potenciales de su nueva cámara, concluyeron que Polaroid vendería apenas 100.000 cámaras durante la vida útil del producto; pocas personas a las que entrevistaron podían imaginar los usos de la fotografía instantánea.
Debido a que las tecnologías disruptivo con frecuencia señalan el surgimiento de nuevos mercados o segmentos de mercado, los gerentes deben crear información sobre dichos mercados: quiénes serán los clientes, qué dimensiones del rendimiento del producto serán más importantes para qué clientes, cuáles serán los precios correctos. Los gerentes pueden crear este tipo de información solo experimentando de manera rápida, iterativa y económica tanto con el producto como con el mercado.
Las organizaciones pequeñas y hambrientas son buenas para cambiar con agilidad las estrategias de productos y mercados.
Para las empresas establecidas llevar a cabo tales experimentos es muy difícil. Los procesos de asignación de recursos que son críticos para la rentabilidad y la competitividad no dirigirán los recursos a mercados en los que las ventas serán relativamente pequeñas. Entonces, ¿cómo puede una empresa establecida explorar el mercado de una tecnología disruptivo? Deje que las Startups, ya sean las que financia la empresa u otras sin conexión con la empresa, realicen los experimentos. Las organizaciones pequeñas y hambrientas son buenas para hacer apuestas económicas, aceptar los golpes y cambiar con agilidad las estrategias de productos y mercados en respuesta a los comentarios de las incursiones iniciales en el mercado.
Piense en Apple Computer en sus días de start-up. El producto original de la compañía, el Apple I, fue un fracaso cuando se lanzó en 1977. Pero Apple no había hecho una gran apuesta por el producto y había conseguido al menos algo en manos de los primeros usuarios rápidamente. La compañía aprendió mucho del Apple I sobre la nueva tecnología y sobre lo que los clientes querían y no querían. Igual de importante, un grupo de clientes aprendieron lo que querían y lo que no querían de las computadoras personales. Armado con esta información, Apple lanzó el Apple II con bastante éxito.
Muchas empresas podrían haber aprendido las mismas valiosas lecciones observando a Apple de cerca. De hecho, algunas empresas siguen una estrategia explícita de ser segundo para inventar, lo que permite a los pequeños pioneros liderar el camino hacia un territorio de mercado inexplorado. Por ejemplo, IBM dejó que Apple, Commodore y Tandy definieran la computadora personal. Luego ingresó agresivamente al mercado y creó un negocio considerable de computadoras personales.
Pero el relativo éxito de IBM en entrar tarde en un nuevo mercado es la excepción, no la regla. Con demasiada frecuencia, las empresas exitosas mantienen el desempeño de los pioneros del mercado pequeño en los estándares financieros que aplican a su propio desempeño. En un intento por asegurarse de que están utilizando bien sus recursos, las empresas establecen de manera explícita o implícita umbrales relativamente altos para el tamaño de los mercados en los que deberían considerar ingresar. Este enfoque los condena a hacer entradas tardías en mercados que ya están llenos de jugadores poderosos.
Por ejemplo, cuando surgió la unidad de 3,5 pulgadas, Seagate necesitaba un producto de 300 millones de dólares al año para reemplazar su modelo insignia maduro de 5,25 pulgadas, el ST412, y el mercado de 3,5 pulgadas no era lo suficientemente grande. Durante los dos años siguientes, cuando la prensa especializada preguntó cuándo Seagate introduciría su unidad de 3,5 pulgadas, los ejecutivos de la empresa respondieron constantemente que aún no había mercado. Ahí, en realidad era un mercado, y crecía rápidamente. Las señales que Seagate captaba sobre el mercado, influenciadas por los clientes que no querían unidades de 3,5 pulgadas, eran engañosas. Cuando Seagate finalmente presentó su unidad de 3,5 pulgadas en 1987, ya se habían vendido más de 750 millones de dólares en unidades de 3,5 pulgadas. La información sobre el tamaño del mercado había estado ampliamente disponible en toda la industria. Pero no era lo suficientemente convincente como para cambiar el enfoque de los gerentes de Seagate. Continuaron mirando el nuevo mercado a través de los ojos de sus clientes actuales y en el contexto de su estructura financiera actual.
Todas las empresas que han intentado gestionar negocios convencionales y disruptivo dentro de una sola organización fracasaron.
La postura de los principales fabricantes de unidades de disco actuales hacia la tecnología disruptivo más reciente, las unidades de 1,8 pulgadas, es inquietantemente familiar. Cada uno de los líderes de la industria ha diseñado uno o más modelos de unidades diminutas, y los modelos están en los estantes. Su capacidad es demasiado baja para usarse en computadoras portátiles, y aún nadie sabe dónde estará el mercado inicial para las unidades de 1.8 pulgadas. Las máquinas de fax, las impresoras y los sistemas de mapeo de tableros de automóviles son candidatos. «Simplemente no hay mercado», se quejó un ejecutivo de la industria. «Tenemos el producto y la fuerza de ventas puede recibir pedidos por él. Pero no hay pedidos porque nadie los necesita. Simplemente se sienta ahí». Este ejecutivo no ha considerado el hecho de que su fuerza de ventas no tenga ningún incentivo para vender las unidades de 1,8 pulgadas en lugar de los productos de mayor margen que vende a clientes de mayor volumen. Y mientras la unidad de 1.8 pulgadas está sentada en el estante de su empresa y otras, el año pasado se vendieron más de 50 millones de dólares en unidades de 1.8 pulgadas, casi todas por start-ups. Este año, el mercado se estima en $150 millones.
Para evitar permitir que las pequeñas empresas pioneras dominen nuevos mercados, los ejecutivos deben monitorear personalmente la inteligencia disponible sobre el progreso de las empresas pioneras a través de reuniones mensuales con tecnólogos, académicos, capitalistas de riesgo y otras fuentes de información no tradicionales. Ellos no puedo confiar en los canales tradicionales de la empresa para medir los mercados porque esos canales no fueron diseñados para ese propósito.
Coloque la responsabilidad de construir un negocio de tecnología disruptiva en una organización independiente.
La estrategia de formar equipos pequeños en proyectos de trabajos forzados para aislarlos de las asfixiantes demandas de las organizaciones convencionales es ampliamente conocida pero poco entendida. Por ejemplo, aislar a un equipo de ingenieros para que pueda desarrollar una tecnología de mantenimiento radicalmente nueva solo porque esa tecnología es radicalmente diferente es una aplicación errónea fundamental del enfoque de la mofeta. La gestión fuera de contexto también es innecesaria en el caso inusual de que una tecnología disruptivo sea más atractiva financieramente que los productos existentes. Considerar Transición de Intel desde chips de memoria de acceso aleatorio dinámico (DRAM) hasta microprocesadores. Los primeros negocios de microprocesadores de Intel tenían un margen bruto más alto que el de su negocio de DRAM; en otras palabras, el proceso normal de asignación de recursos de Intel proporcionaba naturalmente a la nueva empresa los recursos que necesitaba.
La creación de una organización separada solo es necesaria cuando la tecnología disruptivo tiene un margen de beneficio más bajo que el negocio principal y debe satisfacer las necesidades únicas de un nuevo conjunto de clientes. Los CDC, por ejemplo, crearon con éxito una organización remota para comercializar su unidad de 5,25 pulgadas. Hasta 1980, los CDC fueron el principal proveedor independiente de unidades de disco debido a su experiencia en la fabricación de unidades de 14 pulgadas para fabricantes de computadoras centrales. Cuando surgió la unidad de 8 pulgadas, los CDC lanzaron un esfuerzo de desarrollo tardío, pero sus ingenieros fueron retirados repetidamente del proyecto para resolver los problemas de los proyectos de 14 pulgadas más rentables y de mayor prioridad dirigidos a los clientes más importantes de la empresa. Como resultado, los CDC se retrasaron tres años en el lanzamiento de su primer producto de 8 pulgadas y nunca capturaron más del 5% de ese mercado.
Para poder vivir, una corporación debe estar dispuesta a ver morir a las unidades de negocios.
Cuando llegó la generación de 5,25 pulgadas, los CDC decidieron que enfrentarían el nuevo desafío de manera más estratégica. La empresa asignó a un pequeño grupo de ingenieros y comercializadores en Oklahoma City, Oklahoma, lejos de los clientes de la organización principal, la tarea de desarrollar y comercializar un producto competitivo de 5,25 pulgadas. «Necesitábamos lanzarlo en un entorno en el que todos se entusiasmaran con un pedido de $50,000», recordó un ejecutivo. «En Minneapolis, necesitabas un pedido de $1 millón para hacer que cualquiera volviera la cabeza». Los CDC nunca recuperaron el 70% de participación que alguna vez disfrutaron en el mercado de unidades de disco de mainframe, pero su operación en Oklahoma City aseguró un rentable 20% del mercado de alto rendimiento de 5,25 pulgadas.
Si Apple hubiera creado una organización similar para desarrollar su asistente digital personal (PDA) Newton, aquellos que lo han declarado un fracaso podrían haberlo considerado un éxito. Al lanzar el producto, Apple cometió el error de actuar como si se tratara de un mercado establecido. Los gerentes de Apple entraron en el proyecto de la PDA asumiendo que tenía que hacer una contribución significativa al crecimiento corporativo. En consecuencia, investigaron exhaustivamente los deseos de los clientes y luego apostaron enormes sumas lanzando el Newton. Si Apple hubiera hecho una apuesta tecnológica y financiera más modesta y hubiera confiado el Newton a una organización del tamaño que tenía la propia Apple cuando lanzó el Apple I, el resultado podría haber sido diferente. El Newton podría haber sido visto en términos más generales como un sólido paso adelante en la búsqueda de descubrir lo que los clientes realmente quieren. De hecho, se vendieron muchos más modelos Newtons que Apple I dentro de un año de su lanzamiento.
Mantenga la independencia de la organización disruptivo.
Las empresas establecidas solo pueden dominar los mercados emergentes mediante la creación de pequeñas organizaciones del tipo que los CDC crearon en Oklahoma City. Pero, ¿qué deben hacer cuando el mercado emergente se haga grande y se establezca?
La mayoría de los gerentes asumen que una vez que una escisión se ha vuelto comercialmente viable en un nuevo mercado, debe integrarse en la organización principal. Razonan que los costos fijos asociados con las actividades de ingeniería, fabricación, ventas y distribución se pueden compartir entre un grupo más amplio de clientes y productos.
Este enfoque podría funcionar con tecnologías sustentadoras; sin embargo, con tecnologías disruptivo, integrar la escisión en la organización principal puede ser desastroso. Cuando las organizaciones independientes y las principales se juntan para compartir recursos, inevitablemente surgen argumentos debilitantes sobre qué grupos obtienen qué recursos y si canibalizar o cuándo los productos establecidos. En la historia de la industria de las unidades de disco, cada empresa que ha intentado gestionar negocios principales y disruptivo dentro de una sola organización fracasó.
No importa la industria, una corporación se compone de unidades de negocio con una vida útil finita: las bases tecnológicas y de mercado de cualquier negocio eventualmente desaparecerán. Las tecnologías disruptivas son parte de ese ciclo. Las empresas que entienden este proceso pueden crear nuevos negocios para reemplazar los que inevitablemente deben morir. Para hacerlo, las empresas deben dar rienda suelta a los gerentes de innovación disruptiva para que realicen todo el potencial de la tecnología, incluso si eso significa, en última instancia, acabar con el negocio principal. Para que la corporación viva, debe estar dispuesta a ver morir a las unidades de negocios. Si la corporación no los mata por sí misma, los competidores lo harán.
La clave para prosperar en puntos de cambio disruptivo no es simplemente asumir más riesgos, invertir a largo plazo o luchar contra la burocracia. La clave es gestionar tecnologías disruptivo estratégicamente importantes en un contexto organizacional donde los pedidos pequeños crean energía, donde son posibles incursiones rápidas de bajo costo en mercados mal definidos y donde los gastos generales son lo suficientemente bajos como para permitir ganancias incluso en los mercados emergentes.
Los gerentes de empresas establecidas pueden dominar las tecnologías disruptivo con un éxito extraordinario. Pero cuando buscan desarrollar y lanzar una tecnología disruptivo que es rechazada por clientes importantes en el contexto de las demandas financieras de la empresa principal, fracasan, no porque tomen las decisiones equivocadas, sino porque toman las decisiones correctas para las circunstancias que están a punto de convertirse historia.
— Escrito por Joseph L. Bower Joseph L. Bower Clayton M. Christensen
