La tecnología no basta para empoderar a los empleados, ni siquiera en un mundo digital

En los últimos 10 años, se ha producido un cambio básico, pasando de una visión del despliegue de TI del mundo de los grandes sistemas e incluso de los proyectos más grandes a una visión del hardware, la información y la colaboración y las redes humanas centrada en las personas y orientada al usuario. Los consumidores se han adaptado con bastante rapidez a este cambio: si no es útil, borre la aplicación, los datos y las personas con las que elegimos no establecer red.

Si bien los consumidores son libres de elegir la tecnología que van a comprar, la información a la que van a acceder y el grado en el que van a establecer redes y con quién, los gerentes y los empleados de las empresas se ven más limitados por los procesos, las estructuras, las funciones, los sistemas y la tecnología en los que la empresa invierte e implementa con el tiempo. Así que tenemos un dilema fundamental: ¿cómo deben los líderes alinear y transformar sus negocios tradicionales para aprovechar al máximo la forma en que las personas, la información y las capacidades de TI pueden interactuar en un mundo digital que cambia rápidamente?

Está claro que los gerentes de negocios y los directores de TI están a la zaga. Todavía están haciendo la transición a un mundo en el que los empleados tengan los medios para utilizar la información para tener un impacto positivo en el rendimiento individual, del equipo y de la empresa. Llamamos a este punto de vista «el poder de saber, compartir y actuar» y tiene tres dimensiones interrelacionadas.

La primera dimensión tiene que ver cada vez más con la forma en que las personas de una empresa colaboran interna y externamente. Lo impulsan propósitos compartidos y depende de la madurez de las personas para ser honestas y sinceras unas con otras y transparentes a la hora de aprender de los errores y fracasos. Exige generar confianza para compartir los conocimientos individuales y colectivos y ser proactivo a la hora de descubrir y utilizar los conocimientos para afectar al rendimiento. Estos estándares de colaboración, por supuesto, se practican de manera desigual en las empresas en las que aún existen culturas de mando y control y aisladas. Si bien el poder de colaborar es menos tangible y visible para muchos directivos, creemos que es cada vez más un diferenciador competitivo entre las personas, los equipos y las empresas.

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La segunda dimensión es el poder de descubrir, gestionar y utilizar la información para la resolución de problemas individuales y grupales, la innovación y la toma de decisiones. Aquí llegamos a la esencia de la forma en que las personas perciben, recopilan, organizan, mantienen y procesan los datos para utilizar la información de forma eficaz en las empresas. Cada vez más, este elemento se convierte en una base esencial para aprovechar las tecnologías digitales y afectar al rendimiento empresarial. Los modelos de negocio orientados a la información se incorporan en muchas empresas digitales desde sus inicios, pero son más difíciles de desarrollar y escalar en las grandes empresas establecidas.

Piense en los desafíos a los que se enfrenta una empresa global como GE cuando el CEO Jeff Immelt intenta incorporar el «Internet industrial» en sus diversos negocios y en una escala que pueda transformar una empresa que genera ingresos de más de 150 000 millones de dólares. ¿Cómo incorporará la cultura corporativa de GE el poder de «informar» sus productos, servicios y soluciones para que los clientes empresariales hagan crecer los resultados y los ingresos de la empresa a nivel mundial para los accionistas en los próximos cinco años?

La tercera dimensión es el poder de utilizar las tecnologías digitales de manera significativa y diferenciada para los clientes, los empleados, los proveedores y otros socios. ¿Qué tan bien utiliza la empresa estas herramientas para la innovación, la toma de decisiones, el diseño de los procesos empresariales y las operaciones, no solo a nivel interno sino también en su ecosistema? La buena noticia para los líderes de las empresas establecidas es que hay muchas herramientas digitales disponibles y hay numerosos ejemplos de cómo las empresas digitales las han utilizado de forma creativa en la mayoría de los sectores orientados a los servicios, los productos y los procesos del mundo.

La mala noticia es que las herramientas ahora pueden ser utilizadas y adquiridas por cualquier empresa que tenga acceso a Internet y el antiguo paradigma del despliegue de la TI (o «diseñar para construir») que todavía existe en la mayoría de las empresas acostumbradas a imponer grandes sistemas a los usuarios no funcionará en un mundo digital de «diseño para el uso» en el que las necesidades de los empleados son lo primero. De nuevo, si bien hay pruebas de un cambio en la TI empresarial hacia formas más ágiles y centradas en el usuario de desarrollar e implementar aplicaciones, el mundo de la TI corporativa está dominado por las infraestructuras, el hardware, los sistemas heredados y, lamentablemente, por algunos usuarios de TI.

Los equipos de liderazgo que se toman en serio dar a sus personas el poder de saber, compartir y actuar en un mundo empresarial cada vez más digital deben superar estos desafíos:

Profundizar en sus propios conocimientos y compromisos. Por lo que hemos observado en nuestros cursos de formación ejecutiva, creemos que los ejecutivos de muchas empresas carecen tanto del conocimiento de lo que requerirá la transformación digital de sus negocios como del compromiso de cambiar la cultura de sus organizaciones.

Crear un cuadro de directores de TI en sintonía con el nuevo mundo digital. El despliegue de nuevas tecnologías por sí solo no garantizará que las personas de las organizaciones aprovechen el poder de esas tecnologías. También tendrá que aprender a utilizar esas tecnologías para colaborar, gestionar y actuar sobre la información de formas radicalmente nuevas. Para ayudar en esta transformación, la función de TI tendrá que dejar su mentalidad de TI empresarial y adoptar una visión del mundo centrada en el usuario. Quizás este sea el momento, por fin, de que la «yo» del CIO reciba la atención y la concentración que se merece.

Transformando la TI antigua. Ya no es una opción que tengan las empresas, es una necesidad competitiva. Los sistemas de recepción y administración de las empresas con capacidad digital deben unirse. Las distinciones históricas entre los sistemas y procesos de la oficina principal y administrativa deben ceder el paso en un mundo empresarial con capacidad digital.

Medir y desarrollar las capacidades de información de los empleados. El poder de los trabajadores para saber, compartir y actuar se puede medir y desarrollar en un contexto digital. Sin embargo, los líderes empresariales deben comprometerse a entender qué tan madura o inmadura es su cultura orientada a la información dentro de una empresa y qué medidas pueden tomar para mejorarla.

El descubrimiento y el despliegue de la tecnología digital a menudo eclipsan la dimensión humana de la forma en que las personas colaboran para compartir conocimientos y perspectivas, gestionar y utilizar la información y utilizar eficazmente las herramientas digitales para afectar a su rendimiento y al de la empresa. Los líderes deben estar a la altura del desafío de hacer que estos elementos de la digitalización sean visibles y procesables.