La tecnología no amenaza a nuestra humanidad, nosotros sí

PERSONAL DE HBR

Una tarde temprano, hace unas semanas, salí a pasear por las calles de Viena. Estuve allí para asistir a una reunión de ejecutivos de Recursos Humanos, la tercera conferencia a la que asisto este otoño, cuyo tema central fue la «revolución tecnológica» y sus implicaciones para el empleo, la educación y los estilos de vida.

Una hora antes, mientras estaba en un panel, respondí a los tuits de algunos miembros del público, lo que provocó una pequeña controversia entre los asistentes. ¿Leer desde esa tableta en el escenario mejoró o disminuyó mi humanidad? ¿Me hizo estar más conectado o desconectado? Todavía estaba reflexionando sobre ello cuando una hilera de bancos en una calle lateral me distrajo.

Lo rechacé, arrastrado por una sensación de déjà vu que no podía entender, hasta que la calle me llevó a la entrada de la residencia de estudiantes de un conservatorio. Entonces, de repente, el recuerdo de otra tarde de otoño en esa misma calle apareció intacto.

Había estado allí casi 25 años antes, cuando estaba en un rito de iniciación para muchos adolescentes europeos de mi generación: Interrail. Usamos la marca del billete mensual de tren abierto para menores de 26 años como verbo, porque Interrail, como Google hoy en día, no era algo que utilizara. Fue algo que hizo.

• Drucker Forum 2015: La gestión en la era digital

  Este post forma parte de una serie de puntos de vista de los presentadores y participantes en el 7º Foro Mundial de Drucker.

Esos viajes baratos en tren eran una tecnología social. Llevaron a los jóvenes a un viaje hacia la edad adulta como europeos, un viaje el uno hacia el otro y lejos de la educación provincial y los viejos conflictos que aún proyectan su sombra en el continente.

Para muchos hombres y mujeres de mediana edad, como yo, el ideal europeo, nacido del trauma de la guerra y de la promesa de paz y prosperidad, se convirtió en una identidad europea durante largas noches en vagones abarrotados de segunda clase que llegaban a París, Múnich, Madrid, Estocolmo o Ámsterdam.

De pie en esa calle vienesa, un cuarto de siglo viviendo y trabajando en toda Europa más tarde, se me ocurrió que esos trenes eran una de las tecnologías más humanizadoras que he experimentado en mi vida.

Lo que los hizo así no fue la eficiencia de la ingeniería ferroviaria ni el éxito de una estrategia de precios. Fueron la libertad y las conexiones que nos dieron. Interrail amplió quién era y adónde pertenecía. Convirtió a personas diferentes a usted en personas como usted. Comprender el significado de esos trenes, en otras palabras, requiere analizarlos desde una perspectiva instrumental y humanista: imaginarse sus destinos geográficos y culturales, contemplar lo que hicieron y lo que significaron para nosotros.

Esos dos objetivos son necesarios para comprender la importancia de cualquier tecnología. Hoy en día, lamentablemente, privilegiamos la instrumental. ¿Adónde nos llevarán las nuevas tecnologías? ¿Qué van a hacer con nosotros y por nosotros? Con menos frecuencia tenemos en cuenta en quién nos estamos convirtiendo a medida que los utilizamos.

Pensemos en los sentimientos populares sobre el auge de la tecnología de la información: una mezcla de esperanza y ansiedad. Antes reservábamos esos sentimientos para nuestros líderes más carismáticos, pero la tecnología y el liderazgo están asociados cada vez más estrechamente. Piense en los coches eléctricos, los dispositivos informáticos, la venta minorista en línea, los motores de búsqueda y las plataformas de redes sociales, por nombrar solo algunas empresas de alta tecnología cuya expansión y sus líderes icónicos provocan tanto entusiasmo como sospechas hoy en día.

La esperanza y la ansiedad por que los líderes desplieguen las últimas tecnologías no son nuevas. La controversia sobre el tratamiento de los datos de los usuarios por parte de las empresas y los gobiernos, por ejemplo, es la 21 st entrega del siglo de una preocupación atemporal: el riesgo que representan los líderes equipados con más tecnología que la humanidad.

La novedad es que el riesgo ahora nos preocupa a la mayoría de nosotros, ya seamos países líderes o a nuestras propias vidas.

Así que hablamos de cómo asegurarnos de que controlamos nuestras máquinas, y no al revés. Mientras tanto, aceptamos un desequilibrio tan arriesgado como el que existe entre las personas y las máquinas. Es decir, el desequilibrio entre el humanismo y la instrumentalidad en el diseño y el uso de la tecnología. Si bien la preocupación por la libertad, las conexiones y la cultura pueblan nuestra retórica, es la preocupación por el impacto, la rentabilidad y la eficiencia lo que normalmente motiva nuestras decisiones.

Sin embargo, una tecnología no puede llamarse revolucionaria simplemente porque dé a los líderes más impacto y alcance. No hay nada revolucionario en que los líderes usen nuevas herramientas para ampliar su poder. La tecnología solo puede llamarse revolucionaria si cambia la forma en que se experimenta, entiende y distribuye el poder. Y aun así, la pregunta sigue abierta sobre quién se beneficia de esa redistribución y qué es lo que hará después.

Del mismo modo, una tecnología no puede llamarse humanizadora simplemente porque permite a la gente difundir sus historias. No hay nada humanizador en utilizar nuevas herramientas para proteger y hacer valer nuestras historias. La tecnología solo puede llamarse humanizadora si nos permite volver a visitar y ampliar esas historias y si nos ayuda a entender mejor las de los demás.

Si bien la tecnología a menudo aumenta el poder de los líderes y, en ocasiones, da poder a los nuevos líderes, en resumen, es la humanidad la que mantiene el poder bajo control. Por eso la relación más productiva entre el instrumentalismo y el humanismo es un conflicto de iguales. Subordinar uno al otro nos hace daño. Podríamos controlar la tecnología y aun así acabar con el humanismo, con la excusa de que es demasiado cara, ineficiente o pasada de moda.

Pensemos en un mito legendario de la creación empresarial, el de una temporada que abandonó la universidad en una clase de caligrafía. Ese pasaje de la vida de Steve Jobs se vuelve a contar a menudo para sugerir que una formación en humanidades, un gusto refinado y un intelecto serpenteante son valiosos porque ayudan a construir una gran empresa. No porque vayan a hacer de uno una persona más interesante y decente. El mensaje sutil y devastador es que el humanismo es una estrategia para lograr objetivos instrumentales, más que un contrapeso.

Es esta actitud la que nos deshumaniza, antes de que se inscriba en la tecnología a través de la intención de los diseñadores y los hábitos de los usuarios. ¿Cómo se puede esperar que construyamos y usemos la tecnología para liberar y conectar a las personas, si esa actitud nos une y aísla?

Entonces, antes de volver a señalar con el dedo a los teléfonos inteligentes, haríamos bien en volver a un debate feroz que dio forma a una de las tecnologías más extendidas del siglo pasado: la gestión. El defensor más influyente de su función instrumental, Frederick Taylor, sostuvo que la función de los gerentes era aumentar la eficiencia y maximizar la rentabilidad de sus empresas. Peter Drucker pronto impugnó esas teorías. Presentó una visión humanista de la función de los directivos en la empresa, que consideró que ambos eran vehículos para la expresión y el crecimiento de las personas.

Muchos de los avances que las empresas han logrado en el siglo pasado pueden verse como el resultado de la tensión entre esas dos visiones de cómo organizar el trabajo, mejorar la productividad y definir el éxito. Esa tensión dejará de producir muchos avances si lo único que nos queda es un taylorismo con ropa druckeriana. Una vez que lo único que nos importe sea la eficiencia y el humanismo se reduzca a una cuestión de estilo, la verdadera amenaza viene de las máquinas inteligentes en las que nos hemos convertido, no de las que construiremos.

Al igual que esos trenes antiguos, puede que no controlemos la velocidad del avance tecnológico, pero aún así podemos tomar muchas decisiones sobre el lugar al que vamos. No hay vuelta atrás, por lo que es aún más importante tener en cuenta lo que significa seguir adelante, en lugar de simplemente aplaudir o lamentar lo rápido que vamos.

Este post forma parte de una serie de puntos de vista de los presentadores y participantes en la 7º Foro Mundial de Drucker, que tendrá lugar del 5 al 6 de noviembre de 2015 en Viena. El tema: Reivindicar nuestra humanidad: gestionar en la era digital.